60. Причины конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возник-ия. Причины, порождающие конфликты: 1. Недостат-я согласованность и противоречивость целей отде-х групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного рук-тва с функц-ми службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. Усталость организац-ой структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания рук-лей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден: а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению; б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организац-ым оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. 3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных орг-циях ресурсы всегда ограничены. Рук-тво решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей орг-ции. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта. 4. Недостаточный уровень професс-ной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отд-ых видов работ, кот выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию рук-ля. Особенно остро проявдяется это противоречие в случае, если рук-ль склонен к бюрократическим процедурам. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива. 8. Неопред-сть перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. 9. Неблагоприятные физич-е условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта. 10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость мен-ра к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный " разнос" и т. п. 11. Психологич-й феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д. ).

61. Управленческая решетка ГРИД
В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий рук-лем Действия рук-ля осущ-ся в 2осн-х измерениях (рис. 10. 3):

1) забота о произв-ве (ось X) - стремление к получ-ю полож-ых произв-ых результатов;

2) забота о людях (ось У) - стремление рук-ля к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных усл-й труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т. п.

Взаимосвязь измерений для опред-я типов упр-я схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Др показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения. Конкр-й тип рук-тва базируется на конкр-й системе допущений в отношении способов исп-ния власти и полномочий в интересах объед-я людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов рук-тва можно выбрать 5, кот характ-тся индивид-ми свойствами поведения рук-лей.

5. 5 - это теория рук-ля с философией " золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование рук-ля и подчиненных. 9. 9 - В дейстьиях рук-ля типа 9. 9 преобладают демократические приемы и способы реш-я произв-ных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы упр-я явл-ся осн-ми. в управленч-й практике выд-тся еще 3доп-ых типа упр-ия. Их рассматривают как сочетание описанных выше пяти " чистых" типов. Патернализм (материализм) - сочетание высокого уровня заботы о произв-ве с выс-м уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнит-ти. Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, кот способны укрепить положение рук-ля или дать ему опред-е личные преимуществаФасадизм-означает лицевую, фронтальную сторону здания.

Осн-е и вспомогат-е типы упр-я. Имея в виду, что стиль работы, принятый рук-лем, может быть пост-ым в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство рук-лей помимо осн-й модели поведения имеют и вспом-ую модель либо несколько моделей. Характер вспомогат-й модели поведения рук-лей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль рук-тва. Т. е. вспомог-ная модель упр-я — это. такая манера поведения, к кот прибегает -р в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиц-ми средствами невозможно. Связь между осн-ми и вспом-ми моделями упр-я можно проследить на примере того, как рук-ль справляется с " непослушным" работником. Так, для начала он пытается " вразумить" его по типу 9. 9. Если это не срабатывает, рук-ль занимает более жесткую позицию 9. 1. Наконец, если результат не достигнут, рук-ль снимает свои претензии в духе 1. 1