 |
Некоммерческими субъектами
|
|
|
|
Из концепции маркетингового управления некоммерческими субъектами более подробно осталось рассмотреть лишь вопросы организации службы маркетинга и управления ею, которые сводятся к организационному обеспечению следующих процессов:
• формирование корпоративной миссии некоммерческого субъекта;
• стратегическое планирование некоммерческой деятельности:
• управление некоммерческой деятельностью;
• стратегическое планирование маркетинга некоммерческого субъекта;
• разработка стратегии и тактики некоммерческого маркетинга;
• управление некоммерческим маркетингом.
Концепция маркетингового управления требует, чтобы все эти процессы осуществлялись на принципах классического маркетинга с непременной ориентацией на рыночные потребности и с учетом конкурентного положения субъекта.
Выявление специфики организации маркетингового управления субъектами некоммерческой сферы мы начнем с технологического аспекта, а затем перейдем к другим, не менее существенным.
Создавать собственные службы маркетинга в состоянии лишь некоммерческие субъекты, обладающие необходимым для этого внутренним потенциалом. Кроме того, должна быть объективная необходимость в таких службах. Так например, отдел маркетинга в своей структуре могут организовать общественный фонд борьбы с наркоманией и влиятельное политическое движение. В первом случае создание такого постоянно действующего отдела оправдано необходимостью непрерывно отслеживать и изучать соответствующие процессы и тенденции с целью своевременного и адекватного реагирования на изменения, происходящие в проявлениях наркомании. Во втором случае вряд ли имеет смысл создавать собственную «стационарную» службу маркетинга, поскольку для политического движения она становится остро необходимой лишь в предвыборный период. Поэтому можно ограничиться периодическим (по мере необходимости) привлечением специалистов маркетинговых консалтинговых фирм.
|
|
|
Следует отметить, что сегодня для большинства политических партий и движений при организации и проведении предвыборных кампаний характерно привлечение социологов, психологов, имиджмейкеров, спичрайтеров, рекламистов, но не маркетологов. Это можно объяснить как недопониманием и недооценкой роли и возможностей некоммерческого маркетинга в достижении политических целей, так и отсутствием соответствующих маркетинговых методологии и инструментов.
Для физических лиц, занимающихся некоммерческой деятельностью, необходимость и возможность организации служб маркетинга весьма неоднозначны и проблематичны. Например, независимый политик в предвыборный период при наличии достаточной финансовой поддержки своей деятельности может воспользоваться услугами специализированных консалтинговых организаций; известному писателю для продвижения своих произведений на отечественные и зарубежные рынки достаточно нескольких региональных агентов, владеющих навыками практического маркетинга: ученый, продвигающий свои идеи и концепции в различные сферы деятельности при определенной маркетинговой подготовке может либо самостоятельно выполнять эти функции, либо прибегать к услугам специалистов. Таким образом, в этих случаях об организации полноценной службы маркетинга речь, конечно, не может идти.
Важную проблему составляет разработка организационной структуры службы маркетинга некоммерческого субъекта. Из теории классического маркетинга известны пять уровней развития отделов маркетинга и пять наиболее распространенных структур их организации [14, с. 808-817]. Различные их сочетания дают практически бесконечное множество таких структур. Рассмотрим пять уровней развития организации службы маркетинга применительно к сфере некоммерческой деятельности.
|
|
|
Первый уровень. Это — самый простой подход к организации маркетинговой деятельности некоммерческого субъекта. Он характерен либо для физических лиц, занимающихся некоммерческой деятельностью, либо для небольших некоммерческих образований (небольших благотворительных фондов или профсоюзных организаций предприятий). Этот подход предполагает, что всю маркетинговую деятельность осуществляет руководитель субъекта самостоятельно либо с помощью штатного менеджера по маркетингу. Если необходимо провести какое-либо достаточно крупное маркетинговое мероприятие (например, рекламную кампанию, анкетирование или фокус-группы), привлекаются маркетологи специализированных консалтинговых фирм.
Второй уровень наиболее соответствует ситуации территориального расширения деятельности некоммерческого субъекта с достаточно мощным потенциалом. Например, вновь созданное политическое движение для распространения своего влияния по территории страны организует сеть региональных отделений. Прежде, чем пытаться создать каждое такое отделение, необходимо изучить политическую ситуацию в регионе, политические настроения, потребности и предпочтения местного населения, организовать агитацию, пропаганду и рекламу, установить связи с общественностью и т.д. Для выполнения этих функций необходимо командировать из центра (а лучше создать на месте) маркетинговую группу из нескольких специалистов, обладающих соответствующими знаниями и навыками. Управление и координация деятельности таких групп осуществляется из центра руководством движения.
Третий уровень соответствует созданию самостоятельного специального подразделения маркетинга в некоммерческом образовании. Для него характерно разделение функций некоммерческой реализации и маркетинга (но аналогии с функциями сбыта и маркетинга в коммерческих субъектах), которое отсутствует на предыдущих двух уровнях. Например, крупный благотворительный фонд, занимающийся распределением одежды second hand среди неимущего населения, диверсифицирует свою деятельность в связи с увеличением финансирования. Возникают новые направления деятельности: снабжение пожилых и малообеспеченных граждан бесплатными лекарствами и создание сети бесплатных столовых для малоимущих. В этих условиях необходимо создать небольшой отдел (или группу) маркетинга, который будет постоянно собирать, обрабатывать и анализировать информацию об объемах и структуре потребностей в некоммерческих продуктах потенциальных потребителей, их мотивах и предпочтениях, территориальном распределении и т. д. При этом неизбежно отделение маркетинговых функций от чисто сбытовых.
|
|
|
Четвертый уровень развития организации службы маркетинга некоммерческого субъекта соответствует уровню создания современной маркетинговой службы, выполняющей весь комплекс, функций, включая разработку стратегии и тактики маркетинга, товарной, ассортиментной и ценовой политики, рекламу и стимулирование, маркетинговый контроль и т.д. Такими службами маркетинга должны располагать, например, крупные благотворительные организации национального уровня, некоммерческие высшие учебные заведения, медицинские учреждения, спортивные организации.
Пятый уровень организации службы маркетинга отвечает уровню реализации концепции маркетингового управления деятельностью некоммерческого субъекта. На практике это в первую очередь означает, что вся эта деятельность должна быть «пронизана» идеей маркетинга; работа каждого менеджера, каждого сотрудника подчинена этой идее; служба маркетинга, обладающая всей полнотой рыночной информации, становится координирующим центром для всех структурных подразделений: управленческие решения менеджеров принимаются только на основе информации, подготовленной службой маркетинга.
Этот уровень организации соответствует целям и задачам таких крупных некоммерческих образований, как органы государственной власти и управления, крупные международные некоммерческие организации типа «Гринпис», «Анти-СПИД», общества защиты прав потребителей и т.д.
|
|
|
Отдельно следует сказать о сравнительно недавно появившемся в маркетинге управлении через так называемые межфункциональные команды, [8, с. 486]. Авторы этого подхода считают, что традиционная организация управления, основанная на иерархической системе, в ряде случаев препятствует выполнению основных функций бизнеса (например, при создании и продвижении пионерных продуктов). В подобной ситуации выходом становятся временные межфункциональные (смешанные) команды из специалистов различных структурных подразделений под руководством специально назначенного менеджера.
Что касается использования идеи межфункциональных команд в маркетинговой практике некоммерческих субъектов, то мы относимся к этому весьма осторожно. Причины вызваны тремя основными моментами. Во-первых, использование методологии и инструментов маркетинга в сфере некоммерческой деятельности пока еще не достигло таких масштабов, когда можно говорить о профессиональной маркетинговой деятельности по всем направлениям и во всех некоммерческих субъектах (или хотя бы в большинстве); во-вторых, организационные структуры многих некоммерческих образований (не говоря уже о физических лицах) не настолько разветвлены, чтобы речь могла идти о создании меж функциональных команд (исключение составляют, пожалуй, лишь государственные властные структуры); в-третьих, на наш взгляд, идея создания межфункциональных команд имеет отношение скорее к технологии управления, чем к практике маркетинга, хотя при этом и выполняются отдельные маркетинговые функции.
Тем не менее, уже сегодня можно привести примеры межфункциональных команд некоммерческих субъектов.
Пример 1. Для ликвидации последствий стихийного бедствия национального масштаба председатель правительства
назначает комиссию под руководством первого вице-премьера из представителей руководства и специалистов Совета безопасности, Министерства по чрезвычайным ситуациям, правительства и Комитета по безопасности парламента.
Пример 2. Политическая партия принимает участие в президентских и парламентских выборах, выдвигая одного кандидата в президенты и трех кандидатов в депутаты парламента от различных регионов страны. При этом руководство партии создает четыре межфункциональные команды, включающие специалистов из группы психологов, группы имиджмейкеров, группы спичрайтеров и группы маркетологов.
Эти гипотетические примеры, хотя они вполне реальны и достаточно типичны, все же являются скорее исключением, чем правилом, характерным для большинства некоммерческих субъектов.
|
|
|
Перейдем к рассмотрению типовых организационных структур служб маркетинга некоммерческих субъектов. Прежде всего необходимо отметить, что использование той или иной организационной структуры ни в коей мере не зависит от формы собственности некоммерческого субъекта (государственная, негосударственная, личная). Оно определяется лишь спецификой области некоммерческой деятельности, а также, его экономическим потенциалом.
Одной из наиболее распространенных по праву считается функциональная организация службы маркетинга. Она, как известно, предполагает наличие в своей структуре подразделения или отдельных специалистов-маркетологов, каждый из которых отвечает за выполнение определенной функции маркетинга: маркетинговые исследования и разработки, формирование товарной и ассортиментной политики, реклама и стимулирование сбыта и т.д. Во главе стоит маркетинг-директор либо менеджер по маркетингу. Применительно к сфере некоммерческой деятельности эти функции имеют определенную специфику. Функциональная организация типична для субъектов производящих и реализующих небольшой продуктовый ряд. С его расширением эффективность использования функциональной организации сокращается.
Примером некоммерческого субъекта, для которого приемлема функциональная организация службы маркетинга, может служить некоммерческое высшее учебное заведение, продуктами которого являются образовательные программы и услуги. Примерная структура службы маркетинга вуза может выглядеть следующим образом (рис. 3.2.1).
Отдел изучения рынка труда в определенном смысле аналогичен отделу маркетинговых исследований коммерческого субъекта и призван обеспечить сбор и обработку информации о закономерностях и тенденциях развития потребностей рынка в специальностях и специализациях, предлагаемых вузом. Эти исследования должны носить как количественный, так и качественный характер и охватывать все обслуживаемые территории.
Отдел связей с вузами аналогичного профиля осуществляет исследования в области конкуренции, изучает направления развития не только непосредственных конкурентов на обслуживаемых рынках, но и вузов аналогичного профиля на других отечественных и зарубежных рынках.
Отдел связей с выпускниками занимается сбором информации о трудоустройстве выпускников вуза, о степени применимости полученных ими знаний на практике, о недостатках в учебном процессе с точки зрения выпускников и т.д.
Отдел разработки образовательных услуг использует в своей деятельности информацию, собранную и обработанную предыдущими тремя отделами. Его задача — исходя из существующих и перспективных потребностей обслуживаемого рынка, с ориентацией на деятельность конкурентов и с учетом выявленных сильных и слабых сторон деятельности вуза совершенствовать уже предоставляемые и разрабатывать новые, перспективные специальности и направления специализации. Он формирует предложения по закрытию программ, в силу объективных причин устаревших, бесперспективных, утративших свою актуальность и привлекательность для абитуриентов и работодателей.
Отдел PR (наличие PR-подразделения является весьма характерным для структур большинства некоммерческих субъектов, даже не имеющих службы маркетинга) при ограниченных, как правило, финансовых возможностях вуза может состоять из пресс-секретаря, а в расширенном варианте — включать нескольких сотрудников. Функции этого подразделения вполне традиционны и сводятся к установлению контактов с представителями средств массовой информации, общественности и других контактных аудиторий, чтобы создавать и поддерживать благоприятный образ вуза.
Второй, также достаточно распространенной структурой службы маркетинга является товарная (продуктовая) организация. Этот подход в некоммерческой сфере, равно как и в коммерческой, применим для тех субъектов, которые производят и реализуют несколько различных видов некоммерческих продуктов, и функциональная организация уже не может обеспечить эффективной маркетинговой деятельности. Продуктовая организация службы маркетинга предполагает наличие отдела или специалиста по каждому виду продукта, выполняющего по нему весь комплекс маркетинговых функций. Все они подчиняются маркетинг-директору или менеджеру по маркетингу.
Продуктовая организация может быть использована при создании службы маркетинга, например, крупного благотворительного фонда, имеющего несколько направлений деятельности (некоммерческих продуктов): распределение среди неимущих гуманитарной помощи (одежды, продуктов питания); лекарств, инвалидных колясок, предметов ухода за больными; организация бесплатного питания, медицинской помощи престарелым и малообеспеченным и т.д.
Географическая организация службы маркетинга присуща некоммерческим структурам, осуществляющим свою деятельность одновременно в нескольких регионах. Мы уже приводили пример политической партии, создающей сеть региональных отделений на территории страны. Другим типичным примером может служить организация маркетинговой деятельности международной организации «Гринпис», которая осуществляет свою некоммерческую миссию на территориях различных стран. Ее региональные отделения, выполняющие маркетинговые функции, выявляют специфические национальные экологические проблемы, вытекающие из географических, климатических, исторических, культурных и других особенностей страны, генерируют методы коммуникативной деятельности и реализуют их на практике.
В случае, когда всех потребителей некоммерческого субъекта можно разделить на четкие группы (сегменты), характеризующиеся самостоятельными потребностями, мотивами и предпочтениями, речь может идти об организации его службы маркетинга по рыночному принципу. При этом служба маркетинга состоит из отделов, каждый из которых выполняет маркетинговые функции на своем рынке. Например, благотворительный фонд, о котором речь шла выше, может организовать маркетинговую деятельность по этому принципу, концентрируя деятельность своих отделов на рынках: инвалидов, неимущих, малообеспеченных, престарелых и т.д. (в отдельных случаях не исключено пересечение этих сегментов).
На практике службы маркетинга редко строятся по одной из вышеприведенных схем в чистом виде. Часто возникает необходимость создания смешанных, «гибридных» структур, сочетающих в себе признаки нескольких типовых одновременно. Широкое распространение получили так называемые матричные структуры. В вышеприведенных примерах читатель уже, видимо, рассмотрел некоторое сходство между организацией службы маркетинга благотворительного фонда по продуктовому принципу и организацией по рынкам. Здесь действительно напрашивается организация матричного типа по продуктам/рынкам. Это означает, что в одной службе сосуществуют менеджеры по продуктам (гуманитарная помощь, лекарства, инвалидные коляски, предметы ухода за больными) и менеджеры по рынкам (рынки инвалидов, неимущих, малообеспеченных, престарелых). Первые решают проблемы некоммерческой реализации конкретных видов продуктов, вторые — проблему удовлетворения спроса по своим рынкам в целом, например, удовлетворение спроса рынка инвалидов на гуманитарную помощь, инвалидные коляски и предметы ухода за больными.
Известные недостатки матричной организации службы маркетинга — это се высокая стоимость и необходимость устранения
внутренних деловых конфликтов (решения проблемы «местничества»).
В заключение еще раз обратим внимание читателя на то, что адекватно выбранная, рационально построенная и технологичная (в смысле управления) структура службы маркетинга любого некоммерческого субъекта сама но себе еще не является гарантией его эффективного, с точки зрения потребителей, функционирования. Необходимым условием для этого является заинтересованность руководителей каждого субъекта (будь то орган государственной власти, госбюджетная больница или благотворительный фонд) в достижении определенного социального эффекта. Например, поступательного экономического и социального развития общества, физического здоровья нации, материальной поддержки слабых, не способных обеспечить себя людей и т.д.
В противном случае любая маркетинговая деятельность в некоммерческой сфере не даст результатов и окажется лишь бессмысленной формальностью, которая, однако, потребует расходования ограниченных ресурсов общества.
|
|
|
