 |
Классификация управленческих решений
|
|
|
|
| Признак квалификации | Виды решений |
| По времени реализации решений и целевой направленности | Стратегические |
| Оперативные | |
| По новизне решений | Структуированные |
| Неструктуированные | |
| По типу решений | Финансовые (экономические) |
| Технические | |
| Организационные | |
| Кадровые | |
| По процедуре принятия решений | Единолично подготовленные |
| Коллективно подготовленные | |
| По виду инициативы выработки решений | Инициатива сверху |
| Инициатива снизу |
Неструктурированные решения необходимо принимать менеджеру в совершенно новых ситуациях. Предыдущий опыт здесь мало помогает, а иногда мешает найти оригинальное решение. Часто для складывающейся ситуации в законах и нормативах не описаны еще границы, в которых может действовать руководитель. Инновационный процесс – эта наиболее распространенная сфера применения незапрограммированных решений. Применить или нет новейшую технологию, которую пока никто не использовал, вкладывать или нет средства в новое производство и другие примеры свойственны рисковым ситуациям, в которых для принятия решений не существует разработанных четких рекомендаций. Далее мы рассмотрим общую схему действия руководителя в этих случаях, а сейчас упомянем об интуитивных решениях. В основе их интуиция руководителя, иногда это называется искусством управления, иногда озарением. Интуитивные решения не всегда можно четко обосновать, но они всегда опираются на опыт одаренных менеджеров. Чем серьезнее принимаемое решение, тем строже должно взвешиваться интуитивное предложение.
Финансовые решения не случайно стоят на первом месте в следующей группе решений. Ранее было отмечено, что все действия менеджера оцениваются с точки зрения экономики, приносят ли они прибыль или ведут к убыткам. Но есть группа чисто финансовых вопросов, требующих решения финансового менеджера. Например, в каком банке взять кредит, акции каких предприятий приобретать, как уменьшить налогооблагаемую базу для своего предприятия и др. Особо отметим, что финансовый менеджер принимает решение, каким методом рассчитывать экономический эффект от внедрения того или иного технического предложения, какие финансовые нормативы (например, норму амортизации) использовать в этом расчете.
|
|
|
Технические решения принимает менеджер по техническим вопросам, разработчик услуг или технолог. Это наиболее обоснованные решения, так как в их основе либо точные расчеты, либо экспериментальные данные. Риск технических решений уменьшается за счет большей прочности, большей надежности и других технических приемов, но такие прогрессивные технические решения требуют повышенных финансовых затрат.
Организационные решения призваны совершенствовать организационную структуру предприятия, распределять права и ответственность между персоналом, создавать условия работы и др. Для налаженного производства на предприятии число организационных решений ограничено оперативными, необходимыми для стабилизации производства. Иное дело, когда на предприятии меняются цели и задачи, а это происходит регулярно, так как приходится учитывать динамизм современной экономики, изменчивость рыночной конъюнктуры и нестабильность законодательной базы. Как мы указывали в соответствующем разделе, изменение цели предприятия требует корректирования организационной структуры, это же может потребоваться и в связи с изменением его руководства. По своему характеру организационные решения относятся к наиболее сложным и ответственным, так как касаются работы многих людей, вторгаются в установившиеся неформальные человеческие отношения.
|
|
|
Кадровые решения принимают не только менеджеры по кадрам, но и руководители, в подчинении которых находится большее или меньшее число исполнителей. Установилась традиция, что без визы непосредственного руководителя подразделения руководитель предприятия не подписывает приказы по кадровым вопросам. Кадровые решения принимаются в случае приема и увольнения сотрудников, перевода работающего на новое рабочее место или на новую должность, по вопросам премирования или наказания и в других случаях. При решении этих вопросов, кроме производственной необходимости и экономической целесообразности, менеджеру приходится учитывать возможности и желания конкретного человека. Нельзя забывать о праве человека работать там, где он хочет. Это значит, что работающий может не согласиться с кадровым решением менеджера и уволиться.
Мы описали только основные решения этой группы. В эту группу могут быть включены маркетинговые решения, решения по экологическим вопросам, по вопросам техники безопасности – другими словами, решения по всем сферам деятельности работающего предприятия.
Единоличные решения принимает руководитель авторитарного (командного) типа, который считает себя более компетентным, чем его подчиненные. Другим примером принятия таких решений может быть критическая ситуация, когда воля подчиненных частично парализована необычностью ситуации. Например, при пожаре, стихийном бедствии, несчастном случае, т. е. когда экономия времени очень важна и проводить совещания для выработки общей позиции некогда. К ним отнесем решения руководителя, которые он сопровождает словами «Действуй, как я».
Справедливости ради надо сказать, что в демократическом обществе, в условиях стабильной экономики, при высоком профессиональном уровне работающих единоличные решения вытесняются постепенно решениями, коллективно вырабатываемыми руководителем вместе с ведущими специалистами и основными исполнителями. Мы здесь выделили две группы, с которыми работает руководитель: специалисты функциональных служб и те, кто непосредственно будет выполнять решение. Такое сочетание дает наилучший результат не только на стадии подготовки решения, но и на стадии его выполнения. Применение этого метода все же ограничено реалиями производства: нехваткой времени, финансовыми возможностями, отсутствием профессионально подготовленных специалистов и др.
|
|
|
Часто новое решение принимается по инициативе работающих. (Другим побудителем нового решения является производственная необходимость). Когда инициативу проявляет руководитель, говорят об инициативе сверху, когда исполнители – об инициативе снизу. Нет необходимости противопоставлять их, полезнее для менеджера так организовать работу, чтобы развивать у исполнителей инициативное отношение к работе, всячески поощрять его. Здесь уместно вспомнить распространенное мнение, что хорош тот руководитель, в отсутствии которого подразделение работает без сбоев. Инициатива сверху необходима для начала работы над стратегическими решениями.
Этапы подготовки, принятия и выполнения управленческого решения показаны на рис. 15.1.
Под проблемной ситуацией, находящейся в начале подготовки решения, подразумевается изменение внешних условий (в первую очередь рыночных), изменение возможностей самого предприятия и реакция на выполнение предыдущих решений. Для разных уровней управления и для различных видов решений проблемная ситуация всегда разная. Например, уменьшение рыночных цен на продукцию предприятия заставляет руководителя принимать решение о сокращении внутренних издержек как основного способа сохранения конкурентоспособности своего товара. Или значительный износ используемого оборудования является толчком к принятию решения о покупке нового и т. д. В реальных условиях работы предприятия таких «новых проблемных ситуаций» всегда огромное множество, и задача менеджера – сконцентрировать свое внимание на важнейших из них.
На следующем этапе менеджер формулирует проблему, требующую решения. При этом он сравнивает ее с общими целями предприятия и стратегическими планами его развития. Это выполняется для того, чтобы не заниматься решением второстепенных проблем.
|
|
|
Например, в перспективе предприятие собирается купить контрольный пакет акций своего основного конкурента. Однако сегодня ему представилась другая возможность – относительно недорого построить новый офис для своей фирмы. Но тогда к моменту приобретения желаемых акций у предприятия не будет свободных средств и основная его цель останется нереализованной. Какое решение принять? Менеджер (или его соответствующая служба) обязан выполнить обоснование экономической целесообразности строительства офиса и сравнить полученный результат с финансовыми преимуществами от приобретения новых акций в будущем.
Кажущаяся привлекательность проекта может привести к убыткам, если на этом этапе не проработать бизнес-план строительства офиса. В его заключительной части – в финансовом плане – будет ответ на вопрос, насколько проект рентабелен и где взять средства на его осуществление.
Этап сбора недостающей информации достаточно трудоемкий. Надо иметь в виду, что менеджер никогда не располагает полной информацией, позволяющей ему принимать однозначные решения. Если собирать наиболее полную информацию, то, во-первых, на это уйдет много или очень много времени, проблема при этом потеряет свою актуальность, и решение принимать уже не надо. Во-вторых, информация стоит денег, и может случиться так, что затраты на информацию превысят ожидаемый эффект. В этом и заключается риск работы менеджера.
Стратегические решения требуют сбора возможно более полной информации, для принятия оперативных решений менеджер пользуется порой минимумом информации, в чрезвычайных ситуациях и вовсе собирать информацию некогда. Собранная информация должна систематизироваться, оцениваться ее достоверность (желательно иметь разные источники получения одной и той же информации) и анализироваться. При систематизации правильнее выделить информацию, подтверждающую предполагаемые решения, и информацию, опровергающую возможность этого решения. При этом более строгому анализу разумно подвергать вторую группу информации.
Остановимся на следующем этапе, когда формируются возможные варианты будущего решения. Во время его выполнения действует правило – никогда не ограничиваться при принятии серьезного решения одним рассматриваемым вариантом. При выполнении этой работы обращается пристальное внимание на ограничения всех видов. К ним относятся нормативные, правовые и экологические, ограничения технологические и организационные, ограничения финансовых и материальных ресурсов, ограничения, выдвигаемые рынком, и др.
|
|
|
На этапе, непосредственно предшествующем принятию окончательного решения, варианты подробно анализируются с позиции реализации, эксплуатации и экономической эффективности (в том числе максимальная прибыль). Эта работа обязательно должна быть отделена от предыдущего этапа и выполняться другими специалистами. Тогда новый взгляд позволит выделить слабые стороны проекта. При анализе используются экспертные оценки, математическое моделирование и многокритериальная оптимизация. Практика показывает, что ни один вариант не может обладать всеми лучшими показателями в сравнении с показателями других вариантов. Обычно каждый вариант имеет преимущество по одному параметру, а остальные параметры посредственные. В этой ситуации эксперты чаще всего (если нет обязательного условия) выбирают не вариант, обладающий одним лучшим показателем, а неплохой вариант, который не имеет отрицательных показателей, – действует правило «не навреди». Особенно это относится к экономическим показателям.
Отобранный специалистами и экспертами вариант предлагается для утверждения (принятия) руководителю, а в очень ответственном случае – совету директоров (акционерного общества). Так принимается решение.
Естественно, мы описали усредненный алгоритм принятия ответственного управленческого решения. На практике этот процесс может быть упрощен, если решение должно быть принято по относительно простому вопросу или экономическая выгода заранее очевидна. Упрощение в этом случае допускается не за счет пропуска традиционных этапов, а за счет уменьшения собираемой информации и более простого анализа возможных вариантов, их количество тоже ограничивают. В самом простом случае менеджер в своей голове выполняет эту работу и принимает окончательное решение.
Завершая описание цикла принятия решений, мы хотели бы добавить три принципиальных замечания:
– большое влияние на эту процедуру оказывает лимит времени, отпущенного на принятие решения;
– допустимый уровень затрат на эту работу;
– качество принимаемого решения будет выше, если в его подготовке принимают участие будущие исполнители.
Для выполнения принятого решения (конкретной работы) нужно разработать план его реализации. При планировании выполнения сложных проектов, где участвуют многие исполнители (или подразделения), может быть применен метод сетевого планирования, позволяющий сокращать сроки работ за счет оптимального распределения ресурсов. В дальнейшем сетевая модель, описывающая выполнение всех элементов комплексной работы, может быть использована в процессе управления.
Подробная модель, которую мы здесь рассматриваем, предназначена в первую очередь для реализации новых и принципиально новых решений, а значит, оригинальных и для исполнителей. По этой причине мы ввели короткий этап, на котором решения доводятся до исполнителей. Выполняют это линейные руководители различных уровней. Главное – дать исполнителю неискаженную информацию о предстоящей работе и, если необходимо, объяснить, как работу выполнить.
Сам этап выполнения решения традиционен и не требует дополнительных пояснений. Реализация решения в каждом конкретном случае опирается на соответствующий производственный процесс и аппарат управления.
Важным этапом является контроль выполнения решения. Эту функцию выполняют разработчики проекта и контролеры. Они не только следят за своевременностью и качеством выполняемых работ, но и собирают информацию о всех особенностях производственного цикла и возможных отклонениях от первоначального замысла.
Эта информация на заключительном этапе анализируется по критериям соответствия услуги потребностям туристов, по величине понесенных затрат, по уровню совершенства производственного процесса и др. Она необходима руководству для уточнения правильности первоначального замысла и коррекции методики анализа принимаемых решений. Эта обратная связь отмечена на рис. 15.1 пунктирной линией.
Факторы, влияющие на принятые решения. Мы описали традиционный процесс принятия решения, используя примеры из практики подготовки решения по сложному новому проекту. Им может быть создание новой привлекательной туруслуги, завоевание нового рынка, использование инвестиций и др. Для этих же случаев посмотрим, какие факторы и как могут оказать влияние на процесс подготовки и принятия решения.
Личность руководителя. В зависимости от профессиональной подготовки и опыта менеджер склонен использовать либо рациональный подход, либо интуитивный. Рациональный подход состоит в использовании системного анализа информации, имеющейся в наличии. Это может быть изучение данных о рынке, технике и поставке оборудования, о наличии материалов и ценах на них, о финансовых возможностях, о ценах всех аналогов товара, о состоянии правового регулирования. Такой подход близок к работе менеджера по сбору информации, описанному выше.
При интуитивном подходе менеджер стимулирует творческий потенциал сотрудников и экспертов, применяя некоторые специальные методы, в том числе метод мозговой атаки. Часто этот метод используется для активизации творческого потенциала, когда организация переживает определенные трудности при генерации новых идей или в решении кажущихся неразрешимыми проблем.
Мозговая атака – это способ генерации идей, при котором члены группы (специалисты и эксперты) высказывают предложения, пришедшие им в голову (без подготовки и предшествующего анализа ситуации). Важно, чтобы любой эксперт или специалист высказывал идеи так, как они у него возникают, не боясь, что его раскритикуют. Для стимуляции воображения и преодоления психологических барьеров необходимо создать соответствующую атмосферу. Целью мозговой атаки является составление списка идей, которые в дальнейшем могут быть рассмотрены и оценены более тщательно. Тем не менее нельзя быть уверенным, что возникшие таким образом идеи будут более значимы, чем при общепринятом обсуждении. Процесс генерации идей, таким образом, может дать интересные предложения, которые затем должны быть логически про анализированы. Этот метод дает неплохие результаты для выработки решений по рисковым проектам.
После того как будет получен более или менее длинный список идей, необходимо определить, каким из них надо отдать предпочтение. Отбросив очевидно неисполнимые идеи, можно начать постепенно отсеивать идеи с помощью оценочной системы критериев, которая разрабатывается до генерации. Наиболее распространенные критерии: показатели качества, экономическая эффективность, социальная эффективность, частные показатели производственной эффективности и др.
После исключения заведомо нежизнеспособных вариантов остается список из нескольких стоящих идей для окончательного технико-экономического обоснования их выбора.
Национальная особенность накладывает свой отпечаток на личность менеджера, а это, в свою очередь, влияет на процесс принятия решений. Например, в США заметно больше менеджеров, отдающих предпочтение экономике, политике и науке в ущерб социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Японские менеджеры демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются большой преданностью своей фирме, а южнокорейские в своей работе опираются на силовое давление и плохо воспринимают проблемы других. Личные качества руководителя определяют, какому методу разработки решений отдать предпочтение. Справедливости ради надо отметить, что чем опытнее менеджер, тем разнообразнее используемые им приемы, тем меньше его личные качества влияют на эту работу.
Среда, в которой готовятся решения, значительно влияет на результат работы. Во-первых, время, отпущенное для выработки решения, заставляет менеджера работать либо в цейтноте, либо не торопясь. Последнее условие способствует аналитической работе и лучшему конечному результату. Второе – степень определенности. Если решение принимается в условиях полной определенности, то результат можно точно предсказать. В условиях риска вероятность получения положительного результата можно просчитать и предпринять действия, уменьшающие риск, например, использовать страхование. Если же решение принимается в условиях полной неопределенности, то вероятность результата предсказать нельзя. Помогают в такой ситуации сбор дополнительной информации, применение экспертных оценок, опирающихся на опыт и интуицию.
Взаимозависимость принимаемых решений и учет негативных последствий. Эти факторы влияют на подготовку решения не меньше, чем среда. Каждое принимаемое принципиальное решение требует принятия новых решений, без которых выполнить основное нельзя. Например, решение о работе в интенсивном режиме потребует выделения дополнительных ресурсов. Негативные последствия реализации решений нужно учитывать, так как в противном случае они могут свести на нет положительное действие решения. Например, похвальное желание повысить качество продукции повлечет за собой увеличение издержек производства и может привести к убыточным итоговым результатам.
Примеры, которые мы привели выше не только полезны для работы по выработке решений, но и могут быть использованы менеджером в различных служебных ситуациях.
Лекция 16.
Тема: МОТИВАЦИЯ ТРУДА
16.1 Содержательные теории мотивации.
16.2 Процессуальные теории мотивации.
16.3 Партисипативное мотивирование.
16.4 Типы трудовой мотивации работников.
Содержательные теории мотивации. С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение определенных целей (личных или целей организации).
В основе процесса мотивации находятся человеческие потребности, побуждающие людей к действию, в том числе и на работе.
Рассмотрим основные потребности и факторы, описанные А. Маслоу в теории иерархии потребностей потребителей, К. Альдерфером в теории замены потребностей, Ф. Герцбергом в теории двух факторов. Эти теории относят к содержательным теориям мотивации (рис. 16.1).
Абрахам Маслоу (1908-1970) известен как автор теории потребностей. Потребность – это объективная нужда человека в чем-либо.
По теории А. Маслоу потребности имеют иерархию и включают пять основных видов:
– физиологические потребности в пище, жилье, одежде; это самый нижний уровень потребностей;
– безопасность и защищенность;
– стремление к причастности к делу, к коллективу;
– стремление к престижу и самоуважению;
– стремление к самореализации, к раскрытию потенциальных талантов и способностей; это самый высокий уровень потребностей.
Потребности вышестоящих уровней начинают удовлетворяться после удовлетворения потребностей нижестоящих.
К. Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в три группы:
– потребности существования;
– потребности связи;
– потребности роста.
    | |||
 |
В отличие от теории А. Маслоу, по которой движение от потребности к потребности происходит снизу вверх, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня иерархии, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, т. е. происходит переключение (замена)на более конкретную нижнюю потребность.
В соответствии с теорией Ф.Герцберга на производственную деятельность человека оказывают влияние две группы факторов.
Факторы здоровья (внешние):
– политика фирмы и администрации,
– условия работы,
– межличностные отношения с руководителями, коллегами и подчиненными,
– степень непосредственного контроля за работой и др.
Факторы мотивации (внутренние):
– успех, достижения,
– содержание работы,
– осознание своих достижений,
– продвижение по службе,
– признание и одобрение результатов работы,
– высокая степень ответственности,
– возможность творческого и делового роста.
Основные выводы из теории Ф. Герцберга:
– факторы здоровья могут вызвать лишь чувство неудовлетворенности работой (при их отсутствии), но они не могут быть причиной удовлетворенности работой и не являются мотивацией на высокопроизводительный труд;
– отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворенность и мотивирует человека на более производительный труд;
– заработная плата не является мотивирующим фактором.
Все авторы содержательных теорий признают существенную роль в мотивации людей потребностей более высокого порядка (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т. д.). Следовательно, трудовая активность индивидуума тем выше, чем большее число разнообразных потребностей человек может реализовать посредством труда.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В этих теориях анализируется то, как ведет себя человек в состоянии восприятия и ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.
Известны три процессуальные теории мотивации:
– теория справедливости С. Адамса;
– теория ожиданий В. Врума;
– комплексная теория Портера – Лоулера.
Теория справедливости С. Адамса базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями, с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу.
Теория ожидания базируется на том, что человек ожидает и надеется, что выбранный тип поведения позволит достичь цели и получить желаемое вознаграждение, т. е. в полной мере удовлетворить свои потребности. Примером этой теории может служить модель Врума.
В соответствии с этой моделью мотивация человека (сотрудника) к труду определяется вероятностной оценкой ожидания трех взаимосвязанных факторов (событий):
– ожидания в отношении затрат труда к полученным результатам («затраты–результат» – «З–Р»);
– ожидания в отношении достигнутых результатов к возможным вознаграждениям («результат–вознаграждение» – «Р–В»;
– ожидания в отношении степени относительного удовлетворения (валентность вознаграждения) за достигнутые результаты («ценность–вознаграждение» – «Ц–В»).
Если в процессе достижения результата или после достижения результата ожидания окажутся не адекватными затраченным усилиям, то у человека возникает чувство неудовлетворенности и как следствие – демотивация к дальнейшему производительному труду.
Поэтому лозунг теории ожидания:
«Делай только то, что вознаграждается».
Теория-модель Портера–Лоулера – это комплексная процессуальная теория, объясняющая теорию ожидания и теорию справедливости и устанавливающая причинно-следственную связь между ее отдельными факторами:
– достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, способности и характера, а также от оценки роли работника;
– уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и оценки уверенности в том, что это произойдет;
– уровень вознаграждения зависит от результативности труда и, в свою очередь, определяет степень удовлетворенности потребностей человека.
Таким образом, в основе модели лежит подтверждение того, что человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Удовлетворение рассматривается как мерило того, насколько ценно вознаграждение по отношению к имеющимся потребностям. Эта оценка будет влиять на восприятие, поведение человека в будущем, т. е. на мотивацию труда.
Из теории следует вывод: результативный труд ведет к вознаграждению. Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.
Необходимыми условиями мотивации к труду являются:
1) наличие потребностей, которые человек желает удовлетворить (возможно их отсутствие – в состоянии депрессии, бесперспективности и т. д.);
2) наличие благ и условий, способствующих удовлетворению потребностей (социально-экономические условия, сфера услуг, законодательная база, государственная политика и т. п.);
3) возможность удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность с минимальными моральными и материальными издержками, а не любыми другими нетрудовыми способами.
Обобщенная модель процессуальных теорий представлена на рис. 16.2.
Наиболее значительными факторами, определяющими негативное отношение людей к труду (демотивация к труду), являются:
1) отсутствие перспектив, особенно далеких (уход на пенсию, идеалы и цели общества, продвижение по службе и др.);
2) чувство страха (потерять работу, жизнь и т. д.);
3) отчуждение труда (несправедливое перераспределение общей прибыли, невозможность проявить способности).
Партисипативное мотивирование. Концепция партисипативного мотивирования предполагает: 1) человек осуществляет действия в соответствии с воздействием на него внешних и внутренних сил; 2) если человек заинтересованно принимает участие в деятельности организации, то он: – получает удовлетворение от работы; – работает более качественно и работает более производительно.
Формы реализации партисипативного мотивирования (управления):
– автономия деятельности: исполнитель решает, как осуществлять деятельность;
– обогащение индивидуального труда – привлечение к выработке решений по поводу выполняемой работы (ее содержания);
– целостность работы – самоконтроль и ответственность за конечный результат;
– поощрение совершенствования содержания и организации работы;
– передача части управленческих функций с вышестоящего уровня на низовой или исполнительские уровни, например формирование рабочей группы.
Подробнее о партисипативном управлении смотри [5], с. 176–178.
Типы трудовой мотивации работников. Как правило, люди в своем отношении к работе руководствуются одновременно несколькими мотивами, но один из них всегда преобладает. С учетом этого можно выделить следующие основные типы мотивации (и соответствующие им типы работников).
Инструментальная мотивация. Работник с этим типом мотивации ценит в работе главным образом заработок, по преимуществу в денежной форме. Он против сокращения сумм официальной зарплаты и премий в пользу других форм выплат: страховки, ссуд и кредитов, приобретения дорогостоящих товаров (жилья, земельного участка, автомобиля, гаража и т. п.) по льготным ценам. Он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.
Профессиональная мотивация. Такой человек видит в работе возможность реализовать свои знания и умения и тем самым получить признание окружающих, достичь более высокого положения на предприятии и в обществе. Для такого работника главное – интересная, содержательная работа, возможность проявить себя и доказать окружающим и себе, что он может справиться с заданием, которое не каждому по силам. Индикатором работника этого типа является развитое профессиональное достоинство.
Патриотическая мотивация. Тип работника-«патриота», преданного своему делу, коллективу, стране, некогда очень распространенный, к началу 90-х годов прошлого века стал встречаться реже. Эти люди стараются хорошо работать из высоких моральных, религиозных или идеологических соображений, потому что «за державу обидно», потому что иначе не вывести страну (отрасль, регион, город, предприятие, цех) из тупика. Такой работник больше всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное больше не в материальных, а в моральных знаках и оценках.
Хозяйская мотивация, по мнению ученых, – одна из самых глубоких и устойчивых. Наряду с инструментальной она больше всего соответствует рыночным условиям, а потому в недалеком прошлом была у нас меньше всего развита. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или очень высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их.
Мотивация люмпенизированного работника к эффективной работе самая слабая. Люмпенизированный работник имеет низкую квалификацию и не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других; его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом с точки зрения непосредственного руководителя.
Лекция 17.
|
|
|
