 |
Взаимоотношения и работа
|
|
|
|
Шаг1.
На строчках слева или на отдельном листе бумаги перечислите самые важные для вас личные ценности. Справа перечислите их в порядке приоритета.
| Главные личные ценности |
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Главные личные ценности в приоритетном списке |
Определение пространства проблемы
Шаг 2.
Теперь, когда у вас есть возможность ясно увидеть список своих личных ценностей на бумаге, внесите любые изменения или добавления.
Приведенные вопросы ниже кажутся мне весьма мне важными для нашей темы. Тщательно их обдумайте:
1. Вам было легко перечислить свои основные ценности? А поставить их в порядке важности?
2. Вы были удивлены каким-то своим выбором?
3. Вы сделали какое-нибудь важное добавление? Если да, то почему? Если нет, то почему?
4. Вы чувствуете себя комфортно, совершив свой выбор? Можете ли вы предвидеть изменения в ваших личных ценностях или в порядке их приоритета для вас?
Вы можете внести важные поправки в структуру своих ценностей только из-за этого простого упражнения или обсуждения. Точно так же какое-то время вы могли не задумываться над этим вопросом, но сейчас вы можете сильно отличаться от того человека, который в первый раз приступил к его изучению. Многие из нас меняются, когда узнают что-то новое и растут, но до тех
| Добавление в личные ценности | Исправленный приоритетный список | |
Ц£ ЛЬ_
|
|
|
Ценности в бизнесе
Существует также понятие о ценностях, или миссии, в бизнесе. Большинство успешных бизнесменов имеют ясное представление о своей миссии, о цели своей деятельности в бизнесе. У некоторых есть даже список целей или намерений, другими словами, четкая перспектива. Даже если вы занимаетесь бизнесом просто так, вам будет полезно ясно установить свою миссию, основывающуюся на тех ценностях, которые важны для вас. В этом смысле гораздо проще, если вы управляете своим личным бизнесом, и выбор ценностей в бизнесе был вами уже однажды сделан. Но с другой стороны, взглянуть на миссию компании, в которой вы работаете с точки зрения ваших ценностей — тоже прекрасная идея. Здесь приведен эксперимент, подобный тому, который мы приводили выше, но сконцентрирован он уже на ценностях вашего бизнеса.
Эксперимент: основные ценности в бизнесе
Шаг1.
54_______________Определение пространства проблемы
Перечислите слева десять самых важных ценностей для вас или вашей компании. Затем вновь, справа, поставьте их в порядке приоритета.
| Главные ценности в бизнесе | Список приоритета ценностей в бизнесе | |
Шаг 2.
Теперь, когда у вас есть возможность ясно увидеть список на бумаге, внесите любые изменения или добавления.
| Добавление в ценности в бизнесе | Добавление в список приоритета | |
ШагЗ.
Цель
Сейчас будет полезно сравнить два приоритетных списка: личных ценностей и ценностей в бизнесе (независимо от того, выработаны ли они вами, или вашей компанией).
| Добавление в | Добавление в | ||
| личные ценности | ценности бизнеса | ||
Теперь ответьте на следующие вопросы:
|
|
|
1. При взгляде на эти два списка, можете ли вы заметить между ними какой-нибудь конфликт?
2. Если бы конфликт между вашими персональными и профессиональными ценностями возник в прошлом, как бы его разрешили?
3. Не придаете ли вы автоматически одному из этих списков большую важность? Какому? Как вы приняли такое решение и уверены ли вы в том, что не хотите его менять?
4. Вы чувствуете себя комфортно при взгляде на окончательные списки? Можете ли вы предвидеть будущие перемены в ваших личных ценностях, в ценностях бизнесе или в порядке их важности для вас?
5. Каким образом, по вашему мнению, эти ценности создают проблемы в вашей работе или влияют на них?
6. Можете ли вы представить, пользуясь выводами, сделанными в Главе 1, что вам следует более вни-
Определение пространства проблемы
мательно отнестись к тому, кто вы, или кем хотите стать как личность?
Я думаю, что выполнение этого упражнения сделало для вас очевидным наличие двух уровней в вашей миссии и целях в бизнесе — личного и организационного. Я этого на самом деле хотел. Если вы обнаружили конфликты, которые до сих пор не замечали — тем лучше. Сейчас у вас появилась возможность осмыслить данные вопросы на более глубоком уровне и с более ясным сознанием. Но помните, если вы обнаружили конфликты, кажущиеся вам неразрешимыми, на самом деле они таковыми не являются. Таким образом, можно получить лишь прекрасное творческое решение проблемы, ведущее вас к вершине.
Построение результатов
Очевидно, что хотя ценности могут вызвать множество проблем, это самый простой вид конфликта, встающий перед вами. Фактически, некоторые цели могут встать на пути к другим. Например, получение работы, которая приносит вам необходимую в настоящий момент сумму денег. Но если вы хотите в дальнейшем переехать в другое место, а работа будет вас сдерживать, в будущем это покажется вам не совсем мудрым решением. На самом деле это не вопрос основных ценностей. Это больше вопрос построения целей и желаемых результатов. Успешные во всем люди размышляют об эффекте их решений в сфере долгосрочных глобальных целей и результатов так же, как и о немедленных проектах. Если у вас есть ясное представление о конечной цели, будет гораздо легче сопоставить краткосрочные личные цели с долгосрочным видением.
|
|
|
В следующем эксперименте вы должны будите обозначить свои долгосрочные цели в бизнесе, пользуясь руководством, описанным ранее. Оно повторяется здесь без подробного описания. Если вам нужно освежить свои знания, заглянув на предыдущие страницы, пожалуйста.
ЦеЛЪ__
Эксперимент: Построение хорошо сформулированных результатов
ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:
1. Результат должен быть сформулирован с помощью положительных понятий.
Добавление____________________________________
2. Результат должен быть обращен на вас. Добавление __________________________
3. Результат легко можно проверить с помощью наших чувств.
Добавление____________________________________
4. Результат помещен в соответствующий контекст. Добавление
58_______________Определение пространства проблемы
5. Результат поддерживается позитивными достижениями из предыдущих ситуаций или линий поведения.
Добавление____________________________________
КОНЕЧНЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:
Теперь взгляните на два разработанных вами — на ближайшее время и на длительный период — результата. Напишите их большими буквами или на отдельном листе бумаги.
КОНЕЧНЫЙ КРАТКОВРЕМЕННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:
КОНЕЧНЫЙ ДОЛГОСРОЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ:
Здесь приведено несколько полезных вопросов, касающихся этих результатов.
1. Совместимы ли эти два результата?
2. Если да — прекрасно, если же нет, то какие перемены вы бы произвели?
3. Какие промежуточные шаги вы себе можете представить для перехода от одного результата ко второму? Совместимы ли эти шаги друг с другом и с самими целями?
Также может быть полезным вспомнить негативные примеры из своего прошлого. Вы можете вспомнить слу-
ель
|
|
|
чай, когда вы поставили себе цель, достигли ее и позже решили, что она была напрасной? Большинство из нас такое переживали. Обычно это знак того, что наши кратковременные и долгосрочные цели были несовместимы друг с другом, или же что некоторые наши цели шли вразрез с другими целями (или же с главными ценностями).
Периодическое выполнение приведенных упражнений может предотвратить пустую трату энергии в достижении целей, которые того не стоят.
В добавление важно осознавать последствия желаемых результатов. Другими словами, когда мы добьемся желаемого результата, получим ли мы то, что на самом деле ценно для нашей индивидуальности? Настало время соотносить цели, результаты и последствия с нашей личностью. Я встречал много случаев, работая с людьми, когда неосознанные намерения лежали в основе очевидных целей, которые эти люди ставили перед собой. Таким образом поступают многие из нас, и это становится незаметным, как вода незаметна для рыб. Здесь представлены несколько вопросов о ваших главных намерениях, сформулированных таким образом, чтобы вы могли задавать их по возможности вслух и громко:
1. Возможно ли, что у меня есть скрытые намерения, лежащие в основе моих обозначенных целей и результатов? Какого они характера — личного, профессионального или какого то иного? Например......
Хотел ли я когда-нибудь кого-то удивить? Если да, то был ли выбранный мной способ достойным?
Пытался ли я таким образом создать или улучшить свои взаимоотношения с кем-то? Хороший ли это способ?
Избегал ли я чего-то, концентрируя все свое внимание на этом? Существуют ли лучшие способы проводить мое время и расходовать мою энергию?
Пытался ли я создать особое отношение, чувство или другие переживания в самом себе или в ком-то Другом, достигая поставленной цели? Уместно ли это?
Определение пространства проблемы
На самом деле ли я, решая свою проблему, пытаюсь заставить кого-то сделать то, что он не желает, или не может принять?
2. Возможно ли то, что у меня слишком много целей, или я откусил слишком большой кусок, чтобы его прожевать? Нужно ли мне подразделять свои цели? Как? Сколько у меня целей? Перечислил ли я их в порядке важности? Они согласуются друг с другом?
3. Тот ли я человек, который должен принимать решения?
4. Могу ли я в полной мере представить, что если в настоящую секунду достигну своих целей, то как это будет выглядеть, как звучать, ощущаться?
5. Принимаю ли я во внимание все возможные результаты и последствия достижения моей цели? Она остается достойной после всего этого?
6. Ответив на эти вопросы, не нуждаюсь ли я в том, чтобы вернуться назад к руководству по хорошо оформленным результатам и начать все заново или внести несколько изменений в уже готовые представления?
|
|
|
Хотя я попросил вас сделать это сейчас, вы можете применять руководство по хорошо сформулированным результатам и эти вопросы к любой сфере вашей жизни. Пускай они всегда будут под рукой. Вы можете обнаружить, что, делая это, вы можете предотвратить конфликты, возникающие между личными целями, или между профессиональными и личными целями или даже между вашей личностью и ролью, играемой вами на работе.
И, наконец, последнее замечание. Существует множество способов постановки цели для себя. Наше руководство имеет общий характер, и вы можете встретить похожие руководства во многих книгах или программах, касающихся постановки целей. Если вы знаете другой действенный метод, пожалуйста, пользуйтесь им. Вы можете понять, что он дополняет все прочитанное вами здесь. Также вы можете осознать, что это то, что вы уже
Цель_________________________________________________отделали в некоторых ситуациях своей жизни, но однажды забросили по какой-то причине. Если прочтение этой главы привело вас к созданию хорошей цели и планов, тогда она написана не зря. Вы можете даже понять, что, пройдя через упражнение с предпосылками, вы уже решили свою проблему. Если это так, то мои вам поздравления. Если же нет, то это просто будет частью большого процесса, который продолжается в следующей главе.
ГЛАВА ТРЕТЬЯ
ОКРУЖЕНИЕ
После того, как вы осмыслили свою сущность, роль, играемую вами, и чего вы по-настоящему хотите, перед вами встает следующий вопрос: «Кто в этом задействован? » Эта задача может показаться слишком простой, но существует несколько полезных способов убедиться, что вы принимаете во внимание людей, вас окружающих, и, я бы хотел надеяться, их роль в решении ваших проблем. Цель состоит в том, чтобы помочь вам создать решения, которые будут хороши как для каждого принимающего в них участие, так и для всего вашего бизнеса в целом.
Определение того, кто находится в вашем окружении
Прежде всего, вы захотите узнать, сколько людей задействовано в вашей теперешней проблеме. Когда вы это определите, вы должны задать себе о них несколько вопросов, подобных тем, которые вы задавали ранее себе. Например, есть ли у них мотивация, средства и возможности для совершения изменений в текущей ситуации? если нет, то они будут действовать со связанными руками, точно так же, как и вы на их месте. Как вы общались с ними на тему этой проблемы? Они хотя бы знают, что вы считаете их частью проблемы? Или же с этого следует начать? Это основополагающие вопросы, с которых следует начинать вовлечение других в разработку или принятие любого решения или изменения. Также возникает вопрос: «На кого повлияет ваше решение или перемена? ». В бизнесе, например, это могут быть покупатели, клиенты, коллектив, ваша семья, семьи других. Но это необязательно быть настолько грандиозным. А
если вы думаете, что должно, это значит, что вы еще не осмыслили до конца то, как мы влияем друг на друга в системе, в которой мы живем и работаем, невзирая на то как влияют друг на друга системы. Перемена лочти всегда создает рябь на воде, которая простирается гораздо дальше, чем короткий всплеск от брошенного камня.
Также у нас есть другой вопрос: «Кто может наблюдать за этой ситуацией или кто может увидеть или услышать о результатах моих действий? * Внутри или вне вашего бизнеса могут существовать люди, которым это интересно. Размышление о коллективе, производстве и политике может дать вам несколько ключей к разгадке.
Прежде всего, необходимо исследовать, кто непосредственно в вашем бизнесе вовлечен в решение проблемы. Даже если у вас нет плана решения проблемы, вы можете предсказать, кто станет частью будущего решения. Данные вопросы помогут вам на этом начальном этапе.
1. Какие люди, по вашему мнению, задействованы в решении проблемы? Вы можете их перечислить?
2. Вы знаете, какую роль они играют в вашем плане?
3. Какую роль они выполняют в вашем бизнесе? Это рабочие? Коллеги? Начальник? Клиенты? Покупатели? Кто-то еще? Члены других организаций?
4. Кто находится под воздействием проблемы или ситуации? Эти люди должны быть включены в план решения проблемы?
5. Кто еще осведомлен о происходящем? Они должны быть задействованы, привлечены или удалены от решения проблемы?
Так как у вас есть начальный список людей, задействованных в вашей проблеме, сейчас было бы хорошо посмотреть, как каждый из них влияет на проблему и друг на Друга. Взаимоотношения людей зачастую являются наиважнейшим элементом в планировании и совершении перемен. Это включает и ваши взаимоотношения. " Задайте следующие вопросы каждому задействованному человеку:
Определение пространства проблемы
1. Имеет ли этот человек непосредственное отношение к проблеме или влияет он на кого-то еще, кто такое отношение имеет? На кого и на что он влияет? Другими словами, какие взаимоотношения имеет этот человек с другими, и как это может повлиять на проблему или ее решение?
2. Если вы проигнорируете этого человека или его отношение к проблеме, как он отреагирует? Как отреагируют другие?
3. Когда проблема началась. Был ли этот человек прямо или косвенно в этом задействован?
4. Можете ли вы обозначить на листке бумаги, какие ключевые взаимоотношения заключены в этой проблеме или в ее решении, (иногда визуальный образ или картина помогает узнать, каким образом эти взаимодействия влияют на ситуацию)?
Сейчас, когда вы представляете, кто задействован, и как эти люди влияют на проблему и друг на друга, будет хорошей мыслью выяснить, как вы можете включить их в размышления о решении проблемы. Иногда только осознание сущности этих людей и существующих взаимоотношений может сказать очень многое о переменах, которые вы хотите совершить. И даже лучше это может показать. Как была создана проблема. Попробуйте ответить на приведенные вопросы, чтобы выяснить, какие перемены следует совершить в отношении задействованных в проблеме людей. Отвечайте на вопросы столько раз, сколько вам потребуется, тестируя каждого задействованного человека.
1. Каким образом включен данный человек в ваши планы?
2. Если бы вы смогли изменить некоторые элементы в поведении этого человека, что бы вы сделали? Этот человек бы согласился. Что это стоящие изменения?
3. Повлияет ли это на ситуацию? Как? Захочет ли и этот человек изменить ситуацию?
Ок2М2ВИ^__________________________________________—
4. Вы знаете, как произведете эти изменения? (обсуждение, стимулы, тренинги и т. д. )
Сейчас пришло время осознать, как функционируют системы, в свете особенностей людей, влияющих на вашу проблему. Другими словами, как управляется ваш бизнес, или какие другие возможные последствия могут быть (кроме решения проблемы и достижения цели) из-за выбранных вами задействованных людей. Также вам нужно выяснить, как это повлияет на другие системы (на другие дела, клиентов, конкурентов, соседей и т. д. ), или как они могут повлиять на ваши системы.
1. Знаете ли вы о функционировании вашей системы с точки зрения включенных в нее людей?
2. Вы представляете себе эффект, производимый в системе конкретными выбранными вами людьми? А теми людьми, которых вы исключаете?
3. Вы думали о других системах, с которыми контактирует ваш бизнес по отношению к данной проблеме? А по отношению к отдельным людям, которые, по вашему мнению, вовлечены в проблему?
4. Какие люди из других систем вне вашего бизнеса могут иметь прямое отношение к этой проблеме? А к ее решению?
После ответов на вопросы, считаете ли вы, что следует протестировать и других людей? Есть ли еще вопросы, которые вы бы задали этим людям? Когда вы это сделаете? Каким способом, полезным для всех задействованных людей, вы бы это сделали? Эти вопросы помогают понять, как мы общаемся с другими людьми, и как это помогает или мешает нам в достижении наших целей.
Общение с вашим окружением
Чтобы ваша деятельность имела смысл, вы должны принимать во внимание пожелания и нужды других людей, вовлеченных в решение проблемы, их возможности, их
СиД Джекобсон
Определение пространства проблемы
профессиональный и коммуникативный стиль. Фактически, если вы поймете, как лучшим образом общаться с людьми, занимающими вместе с вами пространство про. блемы, вы сможете ликвидировать многие нежелательные эффекты. По крайней мере, вы сможете их прогнозировать.
Один из способов начать осознание и структурирование вашего общения с другими людьми, находящимися в пространстве вашей проблемы, это задать себе столько же основополагающих вопросов о них, сколько вы задавали себе о своей роли. Например, вы можете спросить себе об основных предпосылках вовлеченных людей. У вас может не быть возможности спросить их обо всем, что вы хотите, но вы будете удивлены, как много можно узнать из своего опыта общения с людьми.
Приведу одно замечание, прежде чем начать процесс. Очень просто судить людей, когда по отношению к ним мы испытываем сильные чувства. Все мы интуитивно об этом знаем, но забываем, находясь в состоянии стресса. Если вы на кого-то злитесь или очень пристрастно смотрите, вы должны оградить себя от таких чувств, чтобы быть в состоянии адекватно оценить их личные качества людей. (Если вам сложно сделать это сейчас, то позже вы узнаете о некоторых способах).
Другой подход заключается в приложении недавно рассмотренных нами предпосылок к отношениям с данным человеком. Например, если вы обратитесь к предпосылке о том, что всякое поведение имеет позитивные намерения, то вы можете увидеть этого человека в свете указанных намерений. То же относится к наличию всех необходимых внутренних ресурсов. С этой точки зрения, если вы хотите помочь людям измениться, лучший способ сделать это — спросить себя. Как вы можете помочь им войти в соприкосновение со своими внутренними талантами и возможностями.
Возможно, также важно помнить, что значение каждого общения заключается в ответе, которое оно за собой влечет — несмотря на ваши намерения. Возможно, что если вы вспомните о том, как вы общались, поведение
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ И РАБОТА
Существует дилемма, заключающаяся в том, что нам приходится непрестанно бороться с ложью, возникающей из балансирования между работой, которую мы должны выполнить и взаимоотношениями с людьми, которыми мы должны руководить. Возможно, самый лучший способ справиться с этой дилеммой — это помнить, что пока не будет установлен хороший раппорт, добрые взаимоотношения с другими людьми, они не внесут свой вклад в решение вашей проблемы. И даже могут быть частью проблемы.
На глубоком уровне мы все знаем об этом. Связь с другими людьми естественная необходимость для каждого человека. Будучи социальными существами, мы нуждаемся в других для достижения наших целей в работе и в жизни. И это трата большого количества времени на такие социальные нужды может сильно вас огорчать, особенно когда вы сконцентрированы на нашей цели. Однако чтобы стать более успешными, мы должны расширить этот фокус. Мы должны помнить о других людях и наших с ними взаимоотношениях.
Один из полезных способов состоит в том, чтобы помнить порядок, в каком мы делаем разные вещи. Профессионалы в продажах и все успешные бизнесмены знают об этом. Они знают, что первая Цель в их поведении с новым клиентом или покупателем — это установление взаимоотношений понимания и доверия, другими словами, раппорта.
Определение пространства проблему
Это лежит в основе из общения. Иногда мы называем это «рамкой раппорта» Без этого невозможно ничего сделать. Большинство тренингов по продажам концентрируются на взаимоотношениях с клиентами и только потом — на самих продажах и продукте.
Это должно находиться в центре нашего внимания всякий раз, когда мы представляем свои идеи своим коллегам. Сначала взаимоотношения, затем работа. И это должно стать основой любых наших отношений на всех уровнях, а не только в бизнесе.
Кроме того, раппорт в отношениях с другими не всегда правильный. Если люди, с которыми вы работаете, не доверяют вам или не понимают вас, они не захотят делать то, что вы хотите, (по крайней мере, из-за того, что вы этого хотите). С другой стороны, они могут понимать вас и доверять вам, но иметь скрытые возражения или беспокойства, о которых вы не знаете. Все это стоит в основе учения об общении, которое необходимо для достижения сотрудничества и энтузиазма у людей, с которыми вы работаете.
Я надеюсь, что вы привыкли к мысли принятия во внимание ваших главных предпосылок, и предпосылок других людей, когда вы стремитесь к какой-либо перемене. Перед тем, как совершить перемену, вам следует знать, откуда начинать. И начинать лучше с данных предпосылок. Вы можете снова заглянуть в Главу 1, если некоторые ответы показались вам источником некоторых ваших трудностей. Без чувства определенности на этих уровнях вы не сможете уйти слишком далеко.
Следующим шагом будет вопрос о том, каковы главные и второстепенные цели людей, с которыми вы имеете дело. Если эти цели противоречат, или в чем-то не согласуются с вашими, вы можете об этом поговорить. Может быть, эти люди имеют множество противоречащих друг другу целей, что влияет на их поведение. И
возможно также, что вы имеете дело с враждующими пуг с другом людьми. Управление этим может стать для вас тяжелейшей задачей.
Индивидуальные характеристики
Это ведет нас к индивидуальным чертам, или характеристикам каждого человека, входящего в пространство проблемы. Это может быть важно, когда мы совершаем необходимые перемены. В последние несколько лет в бизнесе стало популярным делить работающих людей на некоторые категории личностей. Причина, по которой это стало популярным, заключается в том, что это помогает.
Упомянутые тесты используются строго в целях бизнеса. У большинства использующих их людей нет особого интереса к психологии или к особенностям других. Эти приемы используются скорее для того, чтобы люди узнали о способах лучше работать друг с другом. Также это может быть хорошим способом привлечения клиентов. Обычно у вас нет возможности использовать эти тесты для каждого, с кем вы работаете, но размышления о возможных различиях окружающих вас людей, исходящие из ваших знаний о них, может помочь придать форму этой информации. У вас могут быть также хорошая информация, полученная в предыдущих контактах. Вы можете также узнать что-то о других от человека, которому вы доверяете. Вы можете делать некоторые выводы о людях, с которыми вы не контактируете, обладая некоторой информацией. Но это довольно рискованный способ.
Конкретное изобретение, используемое нами в НЛП, называется «Виды стилей». Оно основывается на упомянутых мной ранее внутренних информационных процессах и фильтрующих категориях, называемых Метапро-гРаммой. Вам не нужно понимать, как она работает. Это пРосто присущая всем нам тенденция замечать какие-то ВеЩи, реагировать на них, организовывать наше мышление и переживания. Кроме того, это может описать
Определение пространства проблемы
направление, принимаемое человеком. Как и все изобретения такого рода, лучше всего оно работает в кон-кретной ситуации. Изученные нами предпосылки показывают, какие основные представления и самооценка есть у людей. Виды стилей показывают, как люди поступают на самом деле во взаимодействии с другими. Это включает их мотивацию, принятие решений, их внимание и поведение в определенных ситуациях.
Так как данные программы влияют на нашу мотивацию, принятие решений и наше поведение с другими людьми, знания о том, как это происходит с другими людьми, с которыми мы работаем, могут помочь нам, более эффективно с ними общаться. Не вдаваясь в ненужные детали, я приведу здесь вопросы, которые адресованы людям, с которыми вы работаете. Вы можете задать их непосредственно им или сделать свои предположения. Я надеюсь, вы будете основываться на своих позитивных наблюдениях. Мы можем назвать это показаниями.
Если же у вас нет таких наблюдений, то не все еще потеряно. Вы всегда можете применять «обобщающий подход» при общении с людьми. Например, как в указанном выше примере, некоторые люди реагируют на трудности, избегая их, а некоторые находят новые возможности. Некоторые менеджеры по продажам, встречая нового клиента, используют аргументы, адресованные двум типам: они показывают возможные результаты отказа от пользования их продуктами или услугами, одновременно указывая на пользу обладания ими. Будет прекрасной мыслью пытаться использовать это насколько возможно повсеместно, в каждой категории или в каждом наборе вопросов, таким образом, вы сможете обнаружить, что является наиболее эффективным. Так вы попадете в цель. Храните это в уме, когда вы в следующий раз будете обращаться к этим людям, и тогда вновь задайте себе данные вопросы. По ходу дела будет хорошо задать эти вопросы самому себе.
Помните, ответы меняются, когда вы задаете вопросы разными способами. Вы можете на самом деле разделить людей на определенные категории, пользуясь этими
Убеждения
1. Что убеждает этого человека в ценности чего-то? Он полагается на то, что находится перед ним, здесь и сейчас или ему нужно увидеть долгосрочные результаты? Какой период времени нужен, чтобы убедить этого человека или группу людей в ценности ваших идей?
2. Они охотнее обращают внимание на прошлый опыт, настоящие контакты или знакомства или обещание будущих наград, услуг или гарантий?
3. Им нужно видеть конкретное количество успешных действий, примеров позитивного опыта, для вынесения суждений, независимо от того, сколько времени Это может занять?
Определение пространства проблемы
4. Вынося свои суждения, им нужно видеть результаты или читать отчеты по эффективности? Должны ли они услышать от хорошо знающих вас людей, что вы предлагаете? Для принятия решения нужен ли им сходный образец ситуации из собственного опыта? Должны ли они почувствовать, что «все хорошо»?
5. А как насчет пяти великих вопросов: Кто, Что, Когда, Где или Как, чтобы склонить этого человека к вашему предложению?
Мотивации
1. Человек, с которым вы имеете дело, больше склонен быть заранее активным или реагировать на уже случившееся? Другими словами, может ли он действовать по собственной инициативе? Ждет ли он, когда что-то произойдет и лишь потом на это отвечает (действует или просто реагирует)?
2. Самый важный вопрос, может ли этот человек действовать самостоятельно, или он лишь ждет, когда кто-то другой примет решение? В зависимости от ответа на этот вопрос, уверены ли вы сейчас, что это именно тот человек, с которым стоит иметь дело?
3. Предположив, что это на самом деле тот человек, можно ли сказать, что он, принимая решение, полагается на внешнюю информацию, исходящую от других или на собственные внутренние чувства (здравый смысл, ясное сознание, ценности, правила и т. д. ). Как может это помочь вам обоим в достижении ваших целей?
4. Имеет ли этот человек тенденцию стремиться к удовольствиям, успеху и благосостоянию, либо уходить от боли и проблем? Другими словами. Реагирует ли этот человек на «пряник» или «кнут»
5. Если вы не уверены, вы можете включить в свое общение с данным человеком обе возможности? Можете ли вы продемонстрировать негативные последствия неприятия вашего предложения, одновременно показывая все его преимущества?
Типы мышления
1. Можно сконцентрировать чье-либо внимание как на мелких деталях, так и на более общих, абстрактных идеях. Как бы поступили вы? При общении с этим человеком вы начнете с общих идей и затем перейдете к более конкретным? А может быть, наоборот? Нужно ли этому человеку видеть «полную картину», чтобы совершить какие-либо действия, или он предпочитает продвигаться маленькими шагами?
2. Можете ли вы перечислить, в порядке приоритета относящиеся к вашему предложению идеи, которые, по-вашему мнению, наиболее важны для этого человека или группы людей? Как вы организуете свое мышление или контекст своего выступления таким способом, чтобы оно в наибольшей степени отвечало предпочтениям этих людей?
3. И, наконец, руководствуется ли этот человек какими-то правилами, или вынужден им следовать, отвечая вам? Если да, то как вы можете сделать для них процесс общения с вами более простым?
Даже ответы на некоторые вопросы могут показаться вам невыносимо трудным заданием. Нет необходимости в том, чтобы выполнять все задания для достижения какой-то немедленной цели или решения мелкой проб-
Определение пространства проблема
лемы. Но в некоторых важных случаях время, затр^. ченное на размышление на эти темы и подходы, сбере. жет ваши силы, потраченные на представление неуместных идей. Это также поможет вам убедиться, что вы хо-рошо изучили окружение, с которым вам приходиться иметь дело, с тем, чтобы получить ответ, которого вы ожидаете. Если отвечать на все вопросы покажется вам слишком непосильным трудом, я предлагаю вам просто прочитать их заново и может быть, какой-то вопрос натолкнет вас на нужную мысль. На это они и направлены.
Наконец, принятие во внимание этих факторов во время общения — это знак оказываемого уважения. Это значит, что вы заботитесь о людях и своей цели достаточно, чтобы уделить свое время и энергию на представление своих идей в таком виде, который предназначен для лучшего понимания и ответа. Задавание этих вопросов себе — это признак самоуважения по тем же причинам.
Это также предоставляет вам возможность больше узнать о своих индивидуальных характеристиках и типе мышления, с тем, чтобы совершить перемены.
Как и при всяком эксперименте, вам важно иметь в уме ясный образ человека, или группы людей, с которыми вы работаете, быть способным четко представить разговор с ними, чтобы протестировать свой план общения. В добавление к ответам на вышеприведенные вопросы и твердой цели вы будете успешно сотрудничать с важными для вас людьми. И вместе с тем решите свои проблемы и достигнете желаемых целей и результатов.
|
|
|
