Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппи­ровать.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разгра­ничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их
важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нор­мативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных орга­низациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как, правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть це­лей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Необходимость делить ограниченные ресурсы между пользователями является питательной сре­дой для конфликта. Люди всегда стремятся получить больше, чем это возможно в данное время. Как бы справедливо ни пытались руководители выполнить распределение ресурсов, всегда найдутся работники, считающие себя ущемленными. Иногда интересы про­изводства требуют вложения средств в приоритетные направления, что естественно, может быть осуществлено лишь за счет других. Аналогично можно продолжить на уровне производственного участка, цеха или отдела.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподго­товленности подчиненного. В результате ему не доверяют вы­полнение отдельных видов работ, которые выполняет другой со­трудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслу­женная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положе­ние всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встреча­ются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враж­дебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Разли­чия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонима­ния и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существова­нии, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становит­ся для него тягостным и бесконечным. В таких условиях ве­роятность конфликта наиболее очевидна.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со сто­роны менеджера: Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

12. Взаимосвязанность задач. Известно, что результаты работы лю­бого производственного подразделения, как и отдельною индиви­да, зависят от работы других. Значит, там, где работа индивида или группы зависит от результатов деятельности других, всегда будет существовать опасность возникновения конфликта на этой основе. Вероятность возникновения конфликта определяется ха­рактером взаимосвязи между отдельными работниками и группа­ми. Например, основой конфликта часто служат взаимодействия между рассмотренными выше подразделениями подготовки и ос­новного производства. Характер связей и тип иерархической струк­туры также влияют на возможность возникновения конфликта. В функциональных структурах управления возможен конфликт между подразделениями с разными функциями. Отсюда следствие: при ослаблении или нарушении принципа единогласия создаются благоприятные условия для конфликта между функциональными подразделениями.

13 . Различия в целях. Риск быть втянутым в конфликт тем больше, чем более разнообразные цели ставятся перед подразделениями. Наи­большие различия в целях между различными подразделениями од­ного и того же предприятия наблюдаются в том случае, если подраз­деления самостоятельно их вырабатывают, руководствуясь только групповым интересом. Это объясняется тем, что общие цели пред­приятия не всегда совпадают с целями отдельных производственных групп. Очень часто такое различие способствует повышению эффек­тивности производства. Так, каждая служба предприятия стремиться получить в свое распоряжение как можно больше ресурсов, даже в ущерб другим. В конечном счете при столкновении этих целей сред­ства распределяются с приоритетом целей организации и наиболее эффективно.

14. Различия в представлениях и ценностях. Зададимся вопросом, по­чему оценки одного и того же события разными людьми часто суще­ственно различаются. Достаточно вспомнить страсти, кипящие вокруг мини-юбок, причесок, телесериалов и многого другого, что вызывает неоднозначную реакцию у людей. Основа этих конфликтов — разли­чия в системах представлений и ценностей конфликтующих сторон. Различия в ценностях и представлениях обусловлены не только обра­зованием, воспитанием, но и полом. Так, женщины из качеств руко­водителя на первое место чаше всею ставят внимание, справедли­вость, чуткость, вежливость, опрятный внешний вид, в то время как мужчины больше ценят чисто деловые качества. Они более, чем жен-шины, склонны прощать руководителю ошибки в социальной сфере, если достигнут успех в производственных делах. Приобщение людей к определенной группе вырабатывает у них соответствующую шкалу ценностей, с помощью которой они рассматривают все производственные ситуации. Результат такого рассмотрения, как правило, ориентирован на групповые интересы участников — ведь они синтезировали его на основе собственных представлений и ценностей. Но в этом нет трагедии; значительно хуже, если ценностные ориентиры руководите­ля и подчиненных сильно различаются. Почти невозможно предста­вить начальника участка по ремонту дорог в роли директора публичной библиотеки, и наоборот, поскольку слишком велики различия в системах ценностей и жизненных ориентирах. Очевидно и то, что для работников, ценности которых различаются, нельзя использовать од­нотипные методы управления.

15. Неудовлетворительность коммуникаций. Плохое информаци­онное обеспечение может стать как причиной конфликта, так и его катализатором при наличии других факторов конфликта. Не­достаток информационного обеспечения у работников компенси­руется слухами и домыслами. По закону Олпорта распространение слуха прямо пропорционально объему недостающей информации и ее значимости для окружающих. В связи с этим каждый может припомнить ситуацию с назначением нового начальника. Чем боль­шей тайной окутано новое назначение, тем больше и нелепее слу­хи о кандидатах в коллективе. Другие подразделения вяло обсуж­дают эту тему — она непосредственно не затрагивает их интересы. При передаче информации руководством до подчиненных дохо­дит 15 — 25% общего объема сообщения, еще хуже обстоит дело при передаче в обратном направлении — от подчиненных к руко­водству. Это объясняется особенностями восприятия человека, ко­торый в первую очередь запоминает и, следовательно, передает то, что лежит в сфере его интересов. Очень большой вред работе наносится размытыми критериями оценок и качества, нечеткими инструкциями и функциями, взаимоисключающими требования­ми к исполнителям.