 |
Личный контакт: главное оружие для победы в конкурентной войне
|
|
|
|
Итак, с ужесточением конкуренции условия на рынке усредняются. Приоритетное значение для победы в конкурентной войне приобретает один главный фактор: личный контакт, личные отношения и личные связи. Что Вам еще полезно знать: самое уязвимое место у давно работающих на рынке Компаний-лидеров – именно личный контакт с Клиентами.
Чем выше Компании поднимаются и чем больше денег зарабатывают, тем меньше обращают внимания на своих постоянных Клиентов, которые приносят им основной доход. Общение «через губу», откровенное невнимание, срыв обязательств перед имеющимся Клиентом ради перспективного контракта. А уж о том, чтобы регулярно навещать Клиентов в их офисах, чтобы просто дружить с ними, поддерживать отношения и выяснять, доволен ли Клиент обслуживанием, никто даже и не помышляет!
Именно здесь слабое место большинства корпоративных Голиафов, которым могут воспользоваться сообразительные Давиды, как показывают два следующих примера.
ПРИМЕР 1
Несколько лет назад мы строили отдел продаж для маленькой частной Компании, торговавшей электротехническим оборудованием и материалами. На момент нашего знакомства все их продажи велись через единственный магазин электротоваров. Когда-то их бизнес шел весьма успешно благодаря продуманному выбору места под магазин. Но когда на том же перекрестке появился второй магазин аналогичного профиля, за ним третий, а потом их стало пять – ситуация ухудшилась. Поток Клиентов разделился на пять розничных точек, обороты в магазинчике сильно упали, а прибыль испарилась.
По результатам анализа ситуации я честно сказал этим партнерам: что-то улучшать в работе розничной точки бесполезно. Пока имеющийся поток Клиентов будет делиться между пятью магазинами, нормально зарабатывать не сможет ни один из магазинов. Единственный выход – создать отдел корпоративных продаж, сотрудники которого смогут привлекать Клиентов-организации. Это мы и сделали.
|
|
|
В том городе на рынке торговли электротехническим оборудованием и материалами последние 10 лет лидировала Компания «А». К концу первого месяца работы нового отдела продаж сотрудники в голос кричали, что они не могут соревноваться с Компанией «А». Ведь у нее шире ассортимент, ниже цены, лучше условия, а запас на складе – так просто несопоставим!
Однако к концу второго месяца работы нового отдела продаж ситуация изменилась. Появились первые Клиенты, которых удалось отобрать у Компании «А», выигранные у них тендеры. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что Компания-лидер работает далеко не так безукоризненно, как казалось. У нее были серьезные случаи срыва обязательств перед Клиентами. Например, товар уже два месяца как оплачен, но все еще не поставлен (по ходу дела выяснилось, что Компании «А» подвернулся перспективный Клиент и этот товар вне очереди перебросили ему). Грубость к Клиентам со стороны сотрудников, невнимание, наплевательское отношение.
Как и следовало ожидать, большинство корпоративных Клиентов предпочитают за свои деньги получать уважительное отношение. Даже если товар будет стоить чуть дороже.
ПРИМЕР 2
Когда я начал работать коммерческим директором интернет-провайдера «Р», наша Компания была самой молодой на рынке. Разумеется, рынок был поделен между Компаниями, которые вышли на него раньше. Если бы мы удовольствовались таким положением и просто пытались набирать новых Клиентов в меру своих сил, мы бы обанкротились в первый или второй год. «Отжать» на себя часть Клиентов существующих Компаний было для нас вопросом выживания. Беда была в том, что тройка Компаний-лидеров рынка превосходила нас и технически, и финансово, не говоря уж о клиентской базе.
|
|
|
Однако в результате наших действий в следующие несколько лет лидерам рынка пришлось изрядно потесниться. Самая мощная на рынке Компания изначально превосходила нас всем: более совершенным оборудованием, более мощными магистральными каналами, более высоким ежемесячным доходом и несоизмеримо более объемным финансовым ресурсом. Она была первой профессиональной Компанией на данном рынке и работала на нем дольше, чем любой другой из крупных игроков. Ее репутация находилась на недосягаемой высоте. Все знали эту Компанию. Все знали, что она лидер рынка. Разумеется, с ней работало большинство наиболее серьезных и статусных корпоративных Клиентов региона.
У этой лидирующей Компании (далее – «О») мы отобрали около 40 % ключевых Клиентов. У двух Компаний, следующих за ней, – всех платящих. Плюс к этому мы привлекли больше новых Клиентов, чем имели все Компании на рынке, вместе взятые. Так мы обеспечили доминирование нашей Компании в ключевых сегментах рынка: получили тот самый контрольный пакет рынка, когда более 51 % Клиентов работают с нами и более 51 % денег платится нам. Насколько я знаю, Компания «Р» удерживает это положение до сих пор.
Как же нам удалось забрать десятки ключевых корпоративных заказчиков у конкурента, которому мы уступали во всем? Для понимания ситуации я нарисую Вам две картины, а уж выводы из них делайте сами.
Картина первая. Приходит начальник отдела АСУ банка «МЕНАТЕП» в Компанию «О» подключаться к Интернету. Коммерческий директор Компании «О», хотя и был в офисе, не счел нужным лично познакомиться с начальником АСУ «МЕНАТЕП». Действительно, какая важность – пришел какой-то банк подключаться к Интернету! А «МЕНАТЕП», надо сказать, был по тем временам весьма крутым банком.
Откуда я об этом узнал? От самого начальника отдела АСУ «МЕНАТЕП». Примерно через месяц я приехал в гости к нему в офис. Я считал, что «МЕНАТЕП» – важный Клиент и безусловно заслуживает личного визита. Мы познакомились с начальником отдела АСУ, пообщались, нашли много общего. Тут, кстати, и всплыла история об «уважении», проявленном к нему со стороны Компании «О». Потом начальник отдела АСУ подвел меня за ручку к управляющему «МЕНАТЕП». Мы познакомились, пообщались, нашли много общего.
|
|
|
Еще через месяц «МЕНАТЕП» полностью перешел на обслуживание к нам, при этом стал ежемесячно платить в четыре раза больше, чем платил Компании «О». Не то чтобы наши цены были настолько завышены. И упаси Вас Бог, если Вы подумали об откате. Просто банк сразу же стал пользоваться нашими услугами в значительно большем объеме.
Картина вторая. Приходят в Компанию «О» рекламщики и говорят: «У Вас такой классный Интернет! Мы хотели бы к нему подключиться. Но у нас такая классная реклама! Нельзя ли хотя бы частично пользоваться Вашим Интернетом в зачет наших услуг?»
На это сотрудник Компании «О» отвечает: «Мы лидеры рынка! Нас все знают. Если кто-то хочет подключиться к высококачественному Интернету, он и так знает наши телефоны и где мы находимся (все это, кстати, чистая правда). Поэтому, если хотите пользоваться нашим Интернетом, платите живые деньги!»
Когда рекламщики приходили к нам (или мы приходили к ним, что бывало чаще), мы всегда договаривались о стопроцентном бартере. Неудивительно, что вскоре каждый житель региона неизбежно сталкивался с нашей рекламой по нескольку раз на дню.
Все это было не случайностью, а следствием избранной Компанией стратегии продаж. Мы понимали, что в начале развития бизнеса у нас не хватит ресурсов, чтобы проработать весь рынок целиком. Поэтому мы сосредоточили внимание на трех категориях Клиентов. Во-первых, банки. Им очень нужна надежная связь, и они готовы платить за нее нормальные деньги. Кроме того, если у Вас обслуживается большинство банков – это лучшая рекомендация для других Клиентов, что Ваши услуги действительно качественные и надежные. Во– вторых, рекламщики. С платежеспособностью у них не очень. Зато, если работать с ними на бартер, они могут организовать Вам потрясающую «засветку». В-третьих, крупные Компании– производители. Наличие у Вас подобных Клиентов – также лучшее подтверждение Вашей репутации. Кроме того, в те времена (после дефолта) российские производители резко пошли в гору.
В результате направленных усилий за пару лет мы перевели к себе на обслуживание 85 % банков региона, 98 % рекламных агентств и 45 % крупных производств, что значительно упростило процесс подключения к нам других корпоративных Клиентов.
Но не подумайте, что нас настигла звездная болезнь. Мы всегда помнили, кому мы обязаны успехом. Мы так и говорили друг другу: «Что бы мы ни делали, нельзя допустить, чтобы пострадали генеральный директор и коммерческий директор Компании «О». Пока они занимают свои должности, положению нашей Компании на рынке ничто не угрожает».
Сюда можно добавить еще два важных принципа.
|
|
|
