Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Мораль: найдите слабость в силе Вашего конкурента. Туда и бейте.





Блеск и нищета ценовых войн

Когда речь заходит о борьбе с конкурентами, сразу же возникает вопрос о демпинге. Казалось бы, чего проще: узнать, на каких условиях обслуживается Клиент у конкурента, и предложить Клиенту более выгодные условия. Если мы можем это сделать – все Клиенты будут наши! Ведь так?

Нет, не так. Этот прием может сработать против конкурентов – непроходимых дураков. Еще у него есть шанс сработать, если Вы делаете предложение Клиенту по ценам ниже себестоимости. Правда, возникает другой вопрос: долго ли Вы сможете обслуживать Клиентов, работая себе в убыток? А Клиент, которого Вы привлекли только низкой ценой, уйдет от Вас, едва лишь Вы попробуете существенно поднять эту самую цену.

Как по этому поводу блестяще сказал Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь»: «Вначале мы были отстающими на нашем рынке. Мы решили стать лидерами. Некоторое время мы пытались выбиться в лидеры за счет того, что предлагали наши услуги по более низкой цене. Но достаточно быстро мы поняли, что это не работает. Всегда найдется либо умник, который сможет сократить затраты, либо дурак, который их не считает».

От себя добавлю, что с умниками может получиться по– всякому, а вот дураков в России всегда хватало!

Предположим, Вы сделали Клиенту Вашего конкурента более выгодное по цене предложение. Неужели он сразу же его примет и перейдет на обслуживание к Вам? Нет, скорее всего, он скажет: «Я подумаю».

А как он будет думать? Очень просто! Он позвонит Вашему конкуренту и скажет: «Слушай, я только что получил предложение от твоих конкурентов с более выгодными условиями. Жду от тебя встречных предложений!».

Что сделает в такой ситуации Ваш конкурент? Скорее всего, он сделает Клиенту встречное предложение, в котором предоставит ему более выгодные условия, и сохранит Клиента, пожертвовав частью маржи.

Отмечу, что в этом случае уравнять цену, предложенную конкурентом, не самый лучший ход. Лучше лично встретиться с Клиентом и убедить его, что длительное сотрудничество и налаженные отношения тоже чего-то стоят. После чего предоставить ему скидку, но не такую существенную, как предлагал конкурент. Если просто уравнять цены, есть вероятность, что конкурент предложит еще большую скидку. Или сам Клиент может спровоцировать Вас на ценовую войну. А в ценовой войне проигрывают все конкурирующие стороны. При этом не факт, что «отжатые» условия были для Клиента так уж важны. Если же Вы останавливаетесь, не доходя до предложения конкурента, есть хорошая вероятность, что ценовой войны не будет. Ведь предложение конкурента все равно выгоднее по деньгам, чем Ваше, и тем не менее Клиент на него не соглашается. А значит, давать дополнительную скидку особого смысла нет.

Итак, Вы попытались отобрать Клиента у Вашего конкурента за счет демпинга. Каким, скорее всего, окажется результат?

♦ Вы не получите Клиента.

♦ Каждый такой шаг уменьшает норму прибыли на Вашем рынке.

♦ Вы имеете хорошие шансы разозлить конкурента.

А разозленный конкурент может делом доказать, что злить его было большой ошибкой.

ПРИМЕР

Когда наша Компания «Р» уже достигла доминирования на рынке, коммерческую работу стало вести легко и просто. Многих работников наших конкурентов мы запугали до крайности. Например, когда сотрудники отдела продаж Компании «О» приходили к новому Клиенту и узнавали, что наши сотрудники у него уже были, они просто разворачивались и уходили, часто даже не сделав никаких предложений. Просто чтобы не наносить себе моральных травм. Как Вы понимаете, это сильно облегчало нам работу.

К сожалению, ничто хорошее не длится вечно. Спустя несколько лет в отдел продаж Компании «О» пришли новые сотрудники. Молодые, голодные. Они быстро обнаружили, что в тех офисных зданиях, где у их Компании имеются узлы доступа, большинство Клиентов обслуживается нами, причем далеко не на демпинговых условиях. Недолго думая, они предложили нескольким нашим Клиентам перейти на обслуживание к ним на более выгодных условиях. Мы узнали об этом практически сразу. Откуда? Сами Клиенты и сказали. В подобных ситуациях некоторые Клиенты начинают вести себя, как форменные проститутки. Но даже в таких ситуациях только Вам решать, будете ли Вы выступать в роли сутенера.

Мы собрали военный совет. Было понятно с самого начала, что, если мы не заставим себя уважать, никто не будет с нами считаться. Поэтому мы разработали план, позволяющий быстро и жестко показать нашим конкурентам, на каком они свете.

Разумеется, мы отлично знали всех основных Клиентов Компании «О». Мы выбрали из списка двух очень крупных Клиентов, связанных с Компанией «О» не только клиентскими, но и политическими отношениями. Дальше вопрос на догадливость. Какие условия Вы предложите Клиенту при самом жестком демпинге, если хотите заполучить его, невзирая ни на что? Наверное, не ниже уровня себестоимости. Чтобы не работать себе в убыток, если все же удастся заполучить этого Клиента. Например, 7 центов за мегабайт полученной информации при условии ежемесячного потребления очень больших объемов.

А какие условия мы можем выдвинуть Клиенту, если для нас главное – обрушить условия конкурента и мы точно знаем, что этого Клиента не получим? Любые. Например, по закупочной цене – 2 цента за мегабайт полученной информации.

Именно такие предложения мы выдвинули двум нашим целевым Клиентам. Вначале они были так ошеломлены, что несколько дней даже серьезно рассматривали возможность перейти на обслуживание к нам. Но первоначальный расчет оказался верным: их политические связи не позволили им этого сделать. Зато они написали гневные письма в Компанию «О» с заявлениями, что последние годы их обслуживали на грабительских условиях, а также с требованиями изменить условия на более выгодные, соответствующие нашему предложению. Они чуть ли не настаивали на перерасчете стоимости оказанных услуг задним числом с начала года. Политика, знаете ли, палка о двух концах.

Сделав предложения этим двум Компаниям, я выждал неделю, после чего позвонил прямо в офис Компании «О» и попросил соединить меня с коммерческим директором. Ему я сказал: «Добрый день! Меня зовут Константин Бакшт. Мы с Вами лично еще не знакомы, но Компании наши сталкиваются на рынке постоянно. Недавно Ваши сотрудники сделали демпинговые предложения нескольким нашим Клиентам. Думаю, Вы уже в курсе наших предложений Компаниям «X» и «Y». Мы могли бы сделать аналогичные предложения практически всем Вашим ключевым Клиентам, но намеренно пока не предприняли этого шага.

Я вот что думаю. Мы можем некоторое время играть в демпинг и даже несколько месяцев подряд обслуживать Клиентов ниже себестоимости. Только мы с Вами от этого не выиграем. Мы будем проедать свои финансовые запасы, а Вы – свои. Ни о каком развитии и закупке нового оборудования речи идти не будет. И все ради чего? Для наших Клиентов уменьшение ежемесячных платежей в нашу сторону – капля в море. Если кто и выиграет от нашей ценовой войны, так это те наши коллеги по бизнесу, которые не будут в ней участвовать.

Поэтому как Вы смотрите на то, чтобы встретиться со мной на нейтральной территории? Попьем чайку, кофейку и обсудим сложившуюся ситуацию».

Мы встретились и часа за полтора договорились, ниже каких цен наши сотрудники не опускаются при столкновениях у Клиентов. Это соглашение не было зафиксировано на бумаге. Тем не менее следующие несколько лет оно безусловно исполнялось. Необходимой и достаточной гарантией этому было слово двух коммерческих боссов.

 


Забирать Клиентов у конкурентов эффективнее всего не на демпинге, а на подъеме цены и/или увеличении платежей.

Как такое может быть? Очень просто. Достаточно вспомнить классический принцип «Клиент покупает самое дорогое, что может себе позволить». Мы подробно разбирали действие этого принципа в главе «Цена вопроса: переговоры о цене». Если покупательная способность Клиента возросла, а конкурент вовремя не подсуетился, то Клиент становится уязвимым для предложения с большим объемом или по более высокой цене.

Если Вам удается проделать подобный фокус, это часто позволяет не только заполучить Клиента, но и вывести конкурента из строя. Как обычно реагирует конкурент, когда Вы уводите у него Клиента? Он пытается удержать Клиента, заинтересовать его более выгодными условиями сотрудничества – и снижает цены, чем еще больше отталкивает Клиента. Это деморализует сотрудников конкурента. Они окончательно перестают понимать, что происходит и как такое вообще может быть.

Устроив такое сотрудникам Вашего конкурента несколько раз подряд, Вы можете развить у них животный страх перед Вами, Вашей Компанией и сотрудниками Вашей команды. Что в дальнейшем облегчит Вам расправу над конкурентом.

ПРИМЕР

Когда в 1998 году грянул дефолт, наша Компания «Р» только– только вышла на рынок и набрать Клиентов мы толком не успели.

Надо сказать, что Интернет – это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к ней нужно долларами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. В результате наша молодая Компания, не имевшая большого количества Клиентов, должна была мгновенно разориться.

Как в этой ситуации поступили наши конкуренты? Попытались смягчать рост курса доллара для своих Клиентов. Они вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг, мягко относились к неплательщикам и сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. При этом качество услуг мгновенно падало. Большую часть дня связь толком не работала. Наибольший ущерб ей наносили Клиенты-неплательщики, которые были уверены: расплатиться они не смогут – проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести по принципу «семь бед – один ответ».

Продумав стратегию и тактику выживания Компании в форс-мажорных обстоятельствах, мы начали поступать прямо противоположным образом. Курс доллара для расчета наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали, а цены у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц плюс $1 за каждый час соединения плюс $1 за каждый мегабайт полученной информации плюс НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали мгновенно. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные нервы.

В числе прочих Клиентов на рынке интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И неважно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих Клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам.

Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30–40 раз больше, чем платили своим предыдущим интернет-провайдерам. Тогда же мы взяли к себе на обслуживание примерно 40 % рекламщиков нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.

Так наша Компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту и тому, что в критических обстоятельствах мы делали прямо противоположное действиям всех наших конкурентов.

 


Сравнение предложений: главное – момент!

Предположим, Клиент еще не работает ни с Вами, ни с Вашими конкурентами. Он начинает с того, что собирает коммерческие предложения всех заинтересованных сторон. Потом он сравнивает их друг с другом, выбирает Компании, предоставившие наиболее интересные предложения, после чего старается окончательно «дожать» их по условиям.

Знаете, что в такой ситуации хуже всего? Быть первым, кто представит свои предложения Клиенту. Вероятность, что Вы не заключите контракт, очень высока. И неважно, насколько выгодно Ваше предложение. Клиент все равно не будет серьезно его рассматривать. Он будет ждать, когда к нему поступят другие предложения. И вероятнее всего, не выиграет ни одна из Компаний, которые прислали Клиенту предложения. Выиграет тот, кто лично явится к Клиенту со своим предложением, когда достаточное количество других предложений уже будет у Клиента на руках. Кто в этот момент уговорит

Клиента, что именно с его Компанией лучше всего работать, и заберет деньги Клиента – тот и прав.

Слишком рано приходить плохо. Но и прийти слишком поздно тоже плохо. Сложно будет уговорить Клиента, что лучше работать именно с Вами, если он начал работать с Вашим конкурентом и уже отдал ему деньги.

Таким образом, идеальный момент, когда нужно выходить к Клиенту со своим предложением, – после того, как Клиент собрал достаточно предложений, чтобы принимать решение, и перешел к выбору поставщиков, но до того, как Клиент сделал выбор, принял решение и подписал договор. И тем более — до того, как Клиент успел заплатить деньги кому-то из Ваших конкурентов. Как определить этот момент? Проще всего спросить об этом самого Клиента: «Иван Иванович, как Вы думаете, сколько дней Вам потребуется, чтобы завершить сбор предложений и приступить к принятию решения?». Если Клиент отвечает, что ему потребуется на это три рабочих дня, договаривайтесь, что Вы лично приедете к нему и привезете свое предложение вечером третьего дня или утром четвертого дня.

При этом постарайтесь заинтересовать Клиента и заинтриговать его, чтобы он ждал Вашего предложения. Но ни в коем случае не раскрывайте интриги! Нельзя, чтобы к Клиенту досрочно попало Ваше предложение в конкретизированном виде и с окончательными ценами. Если Ваше предложение с ценами ляжет на стол Клиента в пачку из сорока таких же предложений, вероятность успеха Вашего предложения будет такой же, как у остальных сорока. Не одна сороковая, как можно было бы подумать, а нулевая, потому что все предложения, лежащие в пачке, проиграют. Выиграет то, которое принесут лично и на которое уговорят Клиента.

Поэтому договаривайтесь только о том, что принесете предложение лично! До визита лучше не направлять предложение Клиенту ни в каком виде. В крайнем случае можно направить

Клиенту техническое предложение без цен. В самом крайнем случае – прислать предложение с интервальными ценами.

Наоборот, всегда уместно сказать Клиенту: «Иван Иванович, я уверен, что смогу подготовить Вам самое выгодное предложение! Давайте поступим следующим образом. Вы собираете предложения от других Компаний, после чего я приезжаю к Вам, мы вместе садимся за стол, раскладываем перед собой эти предложения, и я готовлю специально для Вас предложение, которое будет самым выгодным из всех!». Такая уверенность в себе создает приятное впечатление о Вас в глазах Клиента. Конечно, сильные переговорщики могут не пойти на то, чтобы разложить перед Вами все предложения Ваших конкурентов. Но большинство обычных Клиентов согласятся на такую схему действий, что упростит Вам жизнь. В любом случае Вы сможете выполнить свое обещание и подготовить самое выгодное предложение из всех. Ведь Вы обещали самое выгодное предложение, а не самое дешевое, не правда ли?

И последнее. Что делать, если Вы уже пришли к Клиенту со своим предложением, а он еще не закончил сбор предложений от Ваших конкурентов? По-хорошему, нужно перенести встречу на более поздний срок, когда предложения будут собраны и Клиент будет готов принимать решение. Предлог можно найти любой. Например, что цель сегодняшней встречи – уточнить с Клиентом те нюансы, которые позволят разработать индивидуальное, эксклюзивное, подготовленное именно для него предложение. Понятно, что оформление такого предложения потребует некоторого времени, после чего Вы с удовольствием вновь приедете к Клиенту и лично представите ему это эксклюзивное предложение. Когда? А сколько времени, как сказал Клиент, нужно на сбор оставшихся предложений? Три дня? Вот-вот, Вы приедете к Клиенту с готовым предложением утром четвертого дня. И Клиент может быть уверен: Ваше предложение будет самым выгодным из всех!





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.