Резервный поставщик: если ничто другое не помогает

Бывают ситуации, когда «отжать» Клиента у Вашего конкурента никак не удается. Вы заходите и справа, и слева, и сверху, и снизу, и так, и сяк – Клиент ни в какую. Если бы Клиент был мелкой рыбешкой или даже обычным середнячком, Вы бы давно махнули на него рукой. Но по тем или иным причинам Вам очень хочется его заполучить. Как же быть?

Вариант есть. Вы можете предложить Клиенту следующее: «Иван Иванович, я знаю, что у Вас уже есть поставщик, с которым Вы работаете. В целом он Вас устраивает, и Вы не хотите менять его на кого-то другого. Мне, со своей стороны, приятно видеть в Вашем лице такую лояльность по отношению к партнерам.

При этом хотелось бы отметить, что Вы представляете большую и серьезную организацию. Для организации такого уровня надежность и бесперебойность поставок имеет важнейшее значение. Любой сбой в поставках может привести к сложностям, проблемам, задержкам в исполнении Ваших обязательств перед Клиентами, к убыткам и потере репутации. Как бы ни был хорош Ваш поставщик, он не идеален и может допустить сбои в работе. Как не идеальны и мы, и любое другое предприятие. Важно вовремя обеспечить защиту от подобных форс-мажорных обстоятельств, чтобы в случае их возникновения Ваша Компания не испытывала сложностей и не несла убытков.

Поэтому я предлагаю Вам, чтобы мы стали Вашим резервным поставщиком. Если в работе с Вашим основным поставщиком возникнут сбои, мы будем наготове и немедленно включимся в процесс поставок, чтобы Ваша Компания была защищена от возможных проблем».

Как по этому поводу говорит Харви Маккей: «Почему-то все конкурирующие Компании хотят пролезть на первое место в очереди. За первое место идет ожесточенная борьба, все толкают друг друга локтями. А вот за второе место такой конкуренции нет, часто оно вообще свободно. Занять второе место в очереди в большинстве случаев довольно просто.

Но если Вы занимаете второе место во многих очередях, через определенное время в некоторых из них Вы будете перемещаться на первое. Первое место такое ответственное! Его нелегко занять и еще сложнее на нем удержаться. Люди несовершенны. Они имеют обыкновение умирать, переезжать в другой город, уходить из бизнеса, менять направление деятельности. Наконец, они могут крепко напортачить перед Клиентом, серьезно нарушить обязательства перед ним или просто испортить с ним отношения. Во всех этих случаях, если Вы уже занимаете второе место в очереди и первое место становится вакантным, у Вас есть отличная возможность его занять!»

Если Вы договорились с Клиентом, что будете его резервным поставщиком, это серьезно укрепляет Ваши позиции. Как резервный поставщик, Вы должны быть в курсе, что именно и в каких объемах закупает Клиент, какие условия по поставкам нужно с ним соблюдать, какие у него особые требования.

Вы должны будете провести пробную поставку. А как еще опробовать и отладить взаимодействие Ваших Компаний? Когда у основного поставщика произойдет крупный сбой и Вы должны будете делать отгрузку Клиенту в экстренном порядке, время для отлаживания взаимодействия будет совсем неподходящее! Пробную поставку Клиент, разумеется, должен оплатить, и по нормальной цене. Клиент может спросить Вас: «Почему Вы выставили мне счет по 112? У нашего нынешнего поставщика мы берем аналогичную продукцию по 103». На это Вы отвечаете: «У нас же с Вами пробная поставка. И размер партии небольшой – всего 200 единиц. А у своего поставщика Вы берете по 12 000 единиц ежемесячно. Чем больше партия, тем меньше цена. Закажите у нас хотя бы 6000 единиц – я с удовольствием снижу Вам цену до 104 за единицу». Многие Клиенты ради экономии согласятся на такое предложение – и то, что должно было быть пробной поставкой, превратится в нормальный контракт.

В процессе пробной поставки Вы познакомитесь со многими сотрудниками Клиента. Если Вы наладите с ними хороший личный контакт, то сможете получить от них бесценную информацию о том, как идет работа с Вашим конкурентом: действительно ли все так замечательно и безоблачно, как об этом рассказывало их руководство. Или, возможно, Клиенту интересны какие-либо позиции, которые Вы могли бы предложить дополнительно. Собрав эту информацию, Вы можете подготовить более продуманное предложение. После Вам ничто не мешает вновь выйти с этим предложением на высшее руководство Компании-Клиента, вдобавок обеспечив себе поддержку ее сотрудников. Тем самым у Вас появляется отличный шанс повысить свой статус с резервного поставщика до одного из основных поставщиков данного Клиента.

ПРИМЕР

В о многих крупных успешных Компаниях институт резервных поставщиков, или стека поставщиков, используется в обязательном порядке.

Например, в BAT («Бритиш Америкэн Тобакко») по каждой позиции имеется основной поставщик, главный резервный поставщик и стек из нескольких перспективных резервных поставщиков. Если с основным поставщиком что-нибудь произойдет, его в мгновение ока заменят главным резервным поставщиком. При этом сразу же из стека запасных резервных поставщиков будет выбран наиболее подходящий, которого назначат главным резервным поставщиком.

В других Компаниях весь объем поставок разбивается между поставщиками, входящими в стек поставщиков, в заранее утвержденной пропорции. Например, первый поставщик из стека в среднем обеспечивает 75 % объема поставок, второй поставщик – 20 %, третий – 5 %, четвертый поставщик в стеке является главным резервным поставщиком и т. д.

 

Резюме: если Вы предлагаете Клиенту стать его резервным поставщиком, у Вас не только появляется хорошая возможность делать этому Клиенту в будущем серьезные поставки, Вы также даете ему рекомендацию, как поднять его бизнес на более высокий уровень.

Глава 5
VIP-программа: система укрепления и развития отношений с имеющимися Клиентами

Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке. Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным заказчикам высокоскоростных подключений к Интернету. К тому моменту большинство Клиентов в нашем сегменте рынка, использующих эти услуги, уже работали с нами и основная часть денег в этом сегменте рынка платилась тоже нам.

Вдруг, откуда ни возьмись, появился мелкий интернет-провайдер, который попытался отобрать у нас Клиентов. Более того, он достиг в этом некоторых успехов! Он переманил от нас Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к новоявленному конкуренту.

При этом мы точно знали, что конкурент слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности были значительно ниже, качество услуг хуже. У него в помине не было круглосуточного сервиса, который предоставляли Клиентам мы. Стоили услуги практически одинаково, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было того представительного списка Клиентов, который был у нас. И все же они забирали у нас ключевых Клиентов. Как такое вообще возможно?

Конечно же, мы старались защитить своих Клиентов. Два директора Компании лично поехали в Думу, чтобы она осталась с нами. Предложили чрезвычайно выгодные условия оплаты, но ничто не помогло, и Дума перешла на обслуживание к нашим конкурентам.

Все же встречи с Думой и банками, под которые подкапывались наши конкуренты, не были безрезультатными: мы начали понимать, что происходит.

Чтобы разобраться в ситуации, необходимо вернуться назад – в те времена, когда мы привлекали наших ключевых Клиентов.

Кто занимался привлечением корпоративных Клиентов? Правильно, коммерческий отдел. Как мы общались с этими Клиентами, когда уговаривали заключить с нами контракты? Конечно же, мы с ними дружили. Всячески их ублажали. В результате Клиенты заключили контракты и мы стали их обслуживать.

Когда контракт заключен, Клиент передается из коммерческого отдела на обслуживание в абонентский отдел, который в дальнейшем общается с Клиентом.

Какие вопросы ежемесячно обсуждают с Клиентом сотрудники абонентского отдела? Во-первых, сбор текущих платежей. Каждый месяц вопрос один и тот же: «Где деньги, сволочь?». Разумеется, в реальности этот вопрос задается мягче, но суть дела понятна всем. Второй повод, по которому регулярно происходит общение: «Почему опять не работает Ваша никуда не годная связь?». По этому поводу Клиенты обычно звонят сами, и формулировки могут быть от вежливых до матерных.

Из месяца в месяц два вопроса – «Где деньги?» и «Почему ничего не работает?». Как Вы думаете, такое общение укрепляет отношения с Клиентом? Думаю, не очень. Скорее постоянно подтачивает их. К моменту, когда конкуренты начинают подкапываться под Клиента, от его отношений с нами может остаться одна труха.

В некоторых случаях отношения с Клиентами создаются на уровне высших руководителей Компаний, и мы рассчитываем, что личные отношения их директоров с нашими директорами защитят нас от нападок конкурентов. Действительно, иногда это может спасти ситуацию.

Однако в таких организациях, как Дума, большинство ключевых фигур меняется раз в несколько лет, после очередных выборов. К моменту, когда конкуренты стали склонять Думу к сотрудничеству, в ней не осталось ни одного человека, с которым мы когда-то были знакомы. Да, у нас был договор с Думой. Да, она платила нам деньги, а мы предоставляли ей услуги. Но в последние годы личных отношений не поддерживалось, а текущее общение сводилось к разборкам из-за не оплаченных вовремя счетов и неработающей связи. На самом деле Дума уже не была нашим Клиентом. Был договор, оставшийся от старых времен, – до первой проверки ситуации на прочность. Этой проверкой и стал визит в Думу наших конкурентов.

Как конкуренты стали общаться с ключевыми сотрудниками Думы? Правильно, они стали с ними дружить и ублажать их. Кроме того, у них было заметное преимущество в видимом качестве предоставляемых услуг связи. На самом-то деле качество было выше у нас. Но связь не бывает идеальной. Какие– то сбои и ошибки случаются всегда. Мы предоставляли Думе доступ в Интернет много лет, и за эти годы проблем со связью, которые могли бы припомнить сотрудники Думы, было немало. На этом фоне услуги наших конкурентов в плане стабильности и надежности выглядели идеально. Разумеется, до тех пор, пока они не начали предоставлять Думе доступ в Интернет и пока сотрудники Думы не попробовали их услуги в деле. Беда в том, что для нас в этот момент уже было слишком поздно. Деньги потрачены, новое подключение к Интернету организовано.

Даже если по качеству оно окажется хуже, чем предыдущее (наше), никто не любит признавать свои ошибки.

В этой ситуации мы серьезно задумались и задали себе несколько вопросов.

1. Что будет, если мы за счет коммерческой работы привлечем на 50 % больше Клиентов, чем имеем, а половину имеющихся Клиентов потеряем?

Ответ: наша Компания обанкротится. Мы лидеры рынка, и большинство ключевых Клиентов в нашем сегменте рынка уже обслуживается у нас. Если мы потеряем половину наших Клиентов, мы нигде не сможем найти достаточное число Клиентов такого же уровня, чтобы восполнить потери.

2. Что будет, если мы вообще не станем привлекать новых Клиентов, зато начнем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися Клиентами, сохраним свою клиентскую базу, а если по рекомендации нашего Клиента к нам обратится новый Клиент, тоже не будем ему отказывать? Ответ: наш бизнес будет процветать вечно.

Тогда мы разработали программу укрепления и развития отношений с имеющимися Клиентами и назвали ее «VIP-программа».

Цели VIP-программы

♦ Обновление и укрепление личных отношений с ключевыми фигурами Компаний-заказчиков.

♦ Обновление контактной информации о ключевых лицах, в том числе знакомство с новыми ключевыми лицами Компании– заказчика, поменявшимися в процессе сотрудничества.

♦ Получение информации о положении на рынке и перспективах развития заказчика, которая будет полезна для дальнейших предложений.

♦ Получение объективной обратной связи по поводу качества предоставляемых заказчику товаров, услуг и сервиса. Эта информация используется для проведения мероприятий по повышению качества обслуживания Клиентов.

♦ Увеличение объема сотрудничества по имеющимся позициям.

♦ Дополнительные продажи за счет предложения Клиентам дополнительных позиций и новых тем для сотрудничества.

♦ Получение рекомендаций: контактной информации тех знакомых заказчика, которым могли бы быть интересны товары и услуги Вашей Компании.

Этапы VIP-программы!

VIP-программа проводится следующим образом.

1. Назначается руководитель VIP-программы – сотрудник, ответственный за планирование и контроль всех работ по этому направлению.

2. Составляется список всех корпоративных Клиентов Компании. В него могут быть также добавлены важнейшие из Клиентов – частных лиц.

3. Определяется, кто из сотрудников Компании будет передан в подчинение руководителю VIP-программы на период проработки всех без исключения Клиентов по списку из предыдущего пункта. Это могут быть два-три сотрудника, занятые только VIP-программой. Это также может быть весь отдел продаж, который будет заниматься VIP-программой параллельно с текущей работой. В последнем случае рабочее время сотрудника делится примерно пополам между работой по VIP-программе и привлечением новых Клиентов.

4. Общий список Клиентов делится на индивидуальные списки – отдельный список для каждого сотрудника, который будет работать по VIP-программе. Не обязательно работать с Клиентом по VIP-программе должен тот, кто его изначально привлекал. Точнее, если известно, что коммерсант поддерживает замечательные отношения с Клиентом и продаст ему все, что можно, он и будет работать с этим Клиентом по VIP-программе. Если же нет уверенности, что коммерсант, изначально привлекший Клиента, сработал с ним по максимуму, возможно, по VIP-программе с этим Клиентом следует работать другому сотруднику. А если коммерсант ограждает других сотрудников Компании от общения с Клиентом, пытаясь монополизировать свои отношения с ним, то Клиент в рамках VIP-программы обязательно должен быть передан кому-то другому.

5. Разрабатывается VIP-анкета, на основе которой будут проводиться встречи с Клиентами. Обычно она занимает две стороны одного листа формата А4 и рассчитана на обстоятельную беседу с Клиентом продолжительностью до часа. Разделы, которые должны включаться в анкету:

♦ название Компании-заказчика, дата встречи и имя сотрудника, проводившего встречу и заполнившего анкету;

♦ контактная информация ключевых лиц, ответственных за сотрудничество со стороны заказчика;

♦ «Вопросы по Карнеги», которые позволяют заказчику рассказать много хорошего о своей Компании. Это даст Вам немало бесценной информации и укрепит Ваши с ним личные отношения;

♦ вопросы, уточняющие специфику имеющегося сотрудничества с данным заказчиком;

♦ вопросы, позволяющие определить объективное качество обслуживания заказчика. Например, качественным подключением к Интернету является подключение быстрое и надежное. Это означает, во-первых, что заказчик должен получать информацию из Интернета на скорости не ниже установленной. Во-вторых, заказчик не должен припоминать каких-либо заметных сбоев в связи в течение последнего месяца. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется – предоставляемые услуги нельзя считать качественными и необходимо провести технические работы, чтобы восстановить качество обслуживания заказчика;

♦ вопросы о возможности расширения и увеличения объемов сотрудничества;

♦ раздел для предложения новых товаров и услуг Компании, а также развития дополнительных направлений сотрудничества;

♦ раздел для сбора рекомендаций – контактной информации тех знакомых заказчика, которым могло бы быть интересно сотрудничество с Вашей Компанией.

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить мою форму VIP-анкеты. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

♦ Посылайте письмо на адрес [email protected].

♦ В поле «Тема» (Subject) письма укажите: «*** Константину Бакшту – запрос VIP-анкеты».

♦ Напишите, что хотели бы получить VIP-анкету.

♦ В тексте письма обязательно укажите ваши Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект документов. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы Вам направить. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у меня будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам укреплять и развивать отношения с Вашими Клиентами.

 

6. Устанавливается норматив встреч с Клиентами по VIP-программе в течение недели. Результатом встречи считается заполненная и принесенная в офис VIP-анкета. Обычно сотрудник, занимающийся VIP-программой параллельно с коммерческой работой, должен заполнить за неделю не менее пяти VIP-анкет. Сотрудники же, полностью занятые VIP-программой, должны заполнять не менее пятнадцати анкет в неделю.

7. Работа с Клиентами по VIP-программе начинается с телефонных звонков и назначения встреч. Ваши сотрудники звонят Клиентам из своих списков, выходят на ключевых лиц и говорят им: «Наша Компания запустила новую программу по повышению качества обслуживания наших партнеров. Вы – наши давние хорошие партнеры, и Ваше мнение как эксперта чрезвычайно важно для нас. Поэтому хотелось бы встретиться с Вами, чтобы задать Вам ряд вопросов на основе специально разработанной формы. Встреча займет около часа, и я готов подъехать к Вам в офис в удобное для Вас время. Когда Вам было бы удобно встретиться?» Абсолютное большинство Клиентов реагирует на данное предложение весьма позитивно. Подумайте сами: поставщик интересуется мнением Клиента, считает его экспертом. Цель встречи – выяснить, как улучшить обслуживание Клиента. Неудивительно, что Клиенты с радостью принимают такое предложение!

8. В начале встречи с Клиентом традиционно идет представление сторон, а в некоторых случаях – и знакомство. Первые сюрпризы могут возникнуть уже на этапе уточнения ключевых лиц. Часто бывает так, что со времени предыдущих личных встреч с заказчиком ключевые сотрудники этой Компании уже успели смениться. В этом случае Вам сильно повезло, что Вы начали работать по VIP-програм– ме. Теперь Вы имеете возможность познакомиться с новыми ключевыми лицами Компании-заказчика и выстроить с ними личные отношения. А главное, успеете это сделать до того, как с новыми ключевыми лицами выстроят отношения конкуренты и заберут от Вас незащищенного Клиента.

9. После «Вопросов по Карнеги» Вы переходите к определению объективного качества сотрудничества с данным заказчиком. И здесь возможны два результата: либо в целом качество обслуживания заказчика достойное, либо с качеством обслуживания имеются серьезные проблемы.

10. Если с качеством обслуживания заказчика есть проблемы, общение по VIP-анкете нужно временно приостановить. Сотрудник должен выяснить все претензии и внести полученную информацию в анкету. После нужно сказать заказчику, что будет проведена работа по улучшению качества обслуживания. Потом сотрудник вежливо прощается с Клиентом и завершает встречу.

11. Необходимо выстроить в Вашей Компании механизм работы над повышением качества обслуживания Клиентов на основе «проблемных» VIP-анкет. В идеале от подразделений, обслуживающих Клиентов, должен быть назначен ответственный руководитель, который контролирует все эти работы. Со стороны коммерческих подразделений общий контроль за повышением качества обслуживания Клиентов ведет руководитель VIP-программы. Все «проблемные» анкеты копируются в трех экземплярах. Оригинал остается у сотрудника, который встречался с заказчиком. Одна копия отдается руководителю VIP-программы, вторая – ответственному сотруднику сервисных (производственных) подразделений, курирующему работы по повышению качества сотрудничества. Дополнительно ведется сводный реестр «проблемных» анкет, в который вписываются все анкеты, переданные для проведения работ по повышению качества обслуживания.

12. Ежедневно по электронной почте направляется отчет о проведенных работах и о том, качество обслуживания каких Клиентов можно считать восстановленным. Еженедельно проводится совещание ключевых сотрудников коммерческих и сервисных (производственных) подразделений, ответственных за проведение VIP-программы и повышение качества обслуживания.

13. С каждым Клиентом, качество обслуживания которого восстановлено, должен связаться сотрудник, курирующий данного Клиента по VIP-программе. Он сообщает Клиенту, что работы по повышению качества проведены, и просит его лично проверить, действительно ли качество восстановлено и все ли теперь в порядке. Пока сам Клиент не дал подтверждение о том, что все в порядке, работы по повышению качества нельзя считать завершенными.

14. Когда качество действительно восстановлено, можно договариваться с Клиентом о новой встрече в рамках VIP– программы и о продолжении заполнения анкеты. При этом представьте себе ощущения Клиента. Сотрудник поставщика сам ему позвонил, сказал, что хочет повысить качество обслуживания, и договорился о встрече. При общении выяснилось, что с качеством действительно есть проблемы. Сотрудник вежливо извинился и удалился, сказав, что возьмет вопрос под личный контроль. И – о чудо! – Компания действительно провела работы по повышению качества обслуживания, и все проблемы были решены. При этом вопрос держался под контролем до тех пор, пока сам Клиент не убедился, что все в порядке. Много ли Вы видели Компаний в России, которые так работают со своими Клиентами? Вот и я – немного. Можете представить, как обычный Клиент будет относиться к сотруднику Компании, который все это обеспечил и пришел на новую встречу.

15. Возвращаемся к заполнению VIP-анкеты с того места, когда проверка качества показала, что все в порядке. Либо с момента, когда выявленные проблемы были исправлены. В обоих случаях личный контакт прекрасный. Отношения установлены отличные. И у Клиента хорошее расположение духа.

16. Пришла пора воспользоваться хорошим настроением Клиента для развития отношений с ним. Сначала Вы смотрите, нет ли возможности увеличить объемы сотрудничества по имеющимся позициям. Потом рассказываете Клиенту о новых товарах и услугах, которые появились у Вашей Компании с момента последней личной встречи. Здесь же можно упомянуть о принципиально новых направлениях, по которым можно расширить сотрудничество Ваших Компаний. Если что-то из новинок заинтересует Клиента – самое время сделать дополнительную продажу! И в любом случае не забудьте спросить Клиента о рекомендациях. Пусть он назовет своих знакомых, которым могут быть интересны товары и услуги Вашей Компании. Лучше всего, если он сам организует Вам встречи с этими знакомыми и лично Вас отрекомендует. Делать продажи по таким рекомендациям – одно удовольствие!

Так идет работа по VIP-программе, пока все Клиенты из списка не проработаны по одному разу. Однако понятно, что личные отношения – ресурс, который нужно возобновлять и укреплять постоянно. VIP-программа приносит максимальную пользу только тогда, когда она проводится регулярно. Как часто нужно проводить VIP-программу и какие ресурсы для этого нужны?

Полную проработку всех корпоративных Клиентов по VIP– программе (с обязательным заполнением анкет) нужно проводить не реже раза в год. Однако у Вашей Компании есть ключевые Клиенты, самые ценные – и самые лакомые для конкурентов. С ними, конечно же, нужно общаться чаще. К примеру, Вы можете поделить свою клиентскую базу по принципу Паретто: 20 % ключевых Клиентов, которые дают 80 % дохода, и все остальные. С ключевыми Клиентами имеет смысл встречаться раз в квартал, с наиболее ценными из них – раз в месяц. Разумеется, эти встречи в большей степени направлены на поддержание отношений, каждый раз заполнять VIP-анкету ни к чему.

Исходя из статистики встреч и сбора анкет, о которой говорилось выше, а также из количества Ваших Клиентов, можно рассчитать число сотрудников, необходимых для проведения VIP-программы. При этом меньшее число сотрудников необходимо для регулярного общения с ключевыми Клиентами. Зато Вам потребуется команда, чтобы раз в год за 2–3 месяца прорабатывать по VIP-программе всю клиентскую базу Компании.

В нашем случае в VIP-программе постоянно был задействован только один человек – руководитель VIP-программы. Раз в год ему в помощь передавался отдел продаж в полном составе. При этом три сотрудника на 100 % переключались на работу по VIP-программе. Остальные были частично задействованы параллельно с обычной коммерческой работой по привлечению новых Клиентов.

VIP-программа оказалась золотым дном. Прямые затраты на ее проведение были близки к нулю, эффективность же оказалась неожиданно высокой. Конечно, мы предполагали, что в процессе общения с Клиентами сможем сделать неплохие дополнительные продажи. Но мы не ожидали, к каким последствиям приведет контроль качества услуг, предоставляемых Клиентам.

Проверив объективное качество услуг у всех без исключения корпоративных Клиентов нашей Компании, мы выявили узкие места нашей сети. Более того, мы провели планомерную работу, чтобы одно за другим устранить эти узкие места. В некоторых случаях установка оборудования стоимостью в несколько сот долларов приносила несколько тысяч долларов ежемесячной дополнительной прибыли от текущих платежей Клиентов. В других случаях, аренда дополнительных оптоволоконных каналов давала десятки тысяч долларов дополнительной прибыли ежемесячно. При этом даже не требовалось менять условия договора. Клиенты получали значительно более качественные услуги, объемы возрастали, Клиенты платили нам значительно больше – и платили с удовольствием! Поистине, это был тот случай, когда все стороны оставались в выигрыше.

С тех пор мы запускали сплошную проработку Клиентов по VIP-программе в начале каждого лета. Для многих сфер лето – период спада деловой активности и продаж. Таким же он должен был быть и для большинства Компаний, предоставляющих доступ в Интернет, кроме нашей. Благодаря VIP-программе мы прекрасно использовали летний сезон, чтобы укрепить отношения с Клиентами и сделать им дополнительные продажи. Но самый интересный эффект давали рекомендации. Каждое лето через наших Клиентов мы выходили на десятки и сотни Компаний, обслуживающихся у конкурентов. С этими Компаниями, впечатленными рассказами о предоставляемом нами сервисе, договориться было не так уж сложно. Особенно с теми, к которым с момента подключения к Интернету их поставщики услуг не заходили в гости никогда.

Каждый раз в начале осени наши конкуренты, вернувшись из отпусков, с ужасом наблюдали дыры в своих клиентских базах. Они не понимали, что происходит. И еще меньше понимали, как им защититься. Ну что тут скажешь? Когда у противника сломлен моральный дух, его легче добивать. Бизнес – это война, а на войне как на войне.

Глава 6
«Дожим» сделок. «Финальная стадия переговоров»

Переговоры с крупными корпоративными заказчиками занимают немало времени – в среднем от двух недель до шести месяцев с момента первого контакта до первого поступления денег. А в более сложных случаях срок прохождения контракта может составлять от шести месяцев до двух-трех лет.

Необходимо провести немало переговоров с различными сотрудниками заказчика, до того как начнет вырисовываться конкретное предложение с Вашей стороны. От первого контакта с потенциальным Клиентом до выхода на конкретное предложение может пройти несколько недель, а то и месяцев. И в этот период Вы регулярно проводите встречи с сотрудниками заказчика – со средней интенсивностью одна встреча в неделю. Вот какие затраты времени и сил требуются от Вас, чтобы только приступить к обсуждению конкретного предложения! И так – для каждого корпоративного заказчика!

Но в тот самый момент, когда Вы наконец делаете конкретное предложение и называете цену, все неожиданно прекращается. Ваше предложение попадает «на рассмотрение». Кто его рассматривает? Как? По каким инстанциям оно движется? Да и рассматривает ли его кто-то вообще? Это тайна, покрытая мраком.

Иногда Вам сообщают, что Компания в настоящее время не заинтересована в Вашем предложении. Или туманно намекают, что есть предложения от Ваших конкурентов, которые тоже нужно рассмотреть и сравнить с Вашим. Или открыто говорят, что Ваши цены не выдерживают никакой критики. Разумеется не показывая при этом альтернативных предложений, которые якобы значительно выгоднее Вашего. Или просто, выслушав Ваши условия, представители заказчика начинают скрываться от Вас. Неожиданно они становятся слишком забеганными и занятыми, чтобы с Вами встречаться. Когда Вы звоните к ним в офис, Вам всегда говорят, что их нет на месте или они на важном совещании. Когда Вы звоните им на сотовый, они не снимают трубку. На Ваши письма по электронной почте они тоже не отвечают. Как будто это не они созванивались и встречались с Вами по несколько раз в месяц на протяжении последних трех месяцев!

Вырисовывается типовой сценарий, по которому развиваются события.

♦ Вы выходите на корпоративного заказчика, начинаете общение с его ключевыми лицами.

♦ Постепенно определяете круг лиц, влияющих на принятие нужного Вам решения.

♦ Общаетесь с этими людьми, выстраиваете с ними личные отношения.

♦ Пытаетесь понять, какое предложение для их Компании Вы можете сделать с учетом разношерстных интересов всех этих людей.

♦ Наконец делаете предложение, сообщаете цену.

♦ После этого общение сходит на нет, контракт «подвисает».

♦ И так – раз за разом.

Понятно, что общаться с корпоративными заказчиками по такой схеме можно вечно. Но толку от такого общения будет мало, как и продаж.

Еще хуже, когда из-за боязни подобного развития событий коммерсант общается с Клиентами сколь угодно долго, так и не делая им никаких предложений. В этом случае процесс продаж и переговоров полностью вырождается в тусовку с Клиентом. Причина – банальная коммерческая трусость. Коммерсант боится получить отказ от Клиента и боится, что Клиент начнет скрываться, после того как коммерсант сделает ему предложение. Поэтому коммерсант просто-напросто не делает Клиенту никаких предложений, по-видимому ожидая, что в один прекрасный день Клиент сам ему скажет: «Ты такой отличный парень, давай-ка я подкину тебе деньжат!». В сказках такое, может, и случается. Но в жизни вряд ли.

В любом случае схему работы, при которой большинство переговоров «подвисает», как только называется цена, нельзя назвать эффективной. Чтобы понять, как бороться с этим злом, давайте рассмотрим основные причины «подвисания» контрактов на этой стадии.

1. У коммерсанта и у заказчика стратегические цели в переговорах разные. Коммерсант, работающий в «консультативном» стиле продаж, ориентирован на долгосрочное сотрудничество с Клиентом. Его цель в переговорах – понять, что нужно Клиенту, и именно это ему предложить. После чего запустить сотрудничество на взаимовыгодных условиях, подписать договор, получить с Клиента оплату, полностью исполнить обязательства перед Клиентом и продолжать взаимовыгодное сотрудничество. А у Клиента стратегическая цель в переговорах – получить всю необходимую информацию о предложении коммерсанта и возможностях его Компании, включая, разумеется, цену, после чего уйти «на вечное обдумывание». Практический вывод: чем больше информации о себе Вы передаете Клиенту, тем быстрее он сможет сбежать от переговоров с Вами.

2. Неготовность принимать решения у одного из ключевых лиц заказчика. Как известно, у российских руководителей есть две специфические черты – неспособность принимать решения и жмотство. При этом более опасна именно первая из этих двух особенностей. А ситуация переговоров с крупными корпоративными заказчиками усугубляется еще и тем, что влиятельных лиц там несколько. Большинство из них не могут самостоятельно сказать Вам да. Но их нет может капитально испортить Вам переговоры или даже загубить сделку на корню. Представьте себе ситуацию: в рассмотрении Вашего предложения участвуют три влиятельных лица плюс решающее лицо – генеральный директор. Влиятельные лица: начальник отдела продаж, коммерческий директор и директор по маркетингу. Предположим, сначала Вы выходите на начальника отдела продаж. Если он отрицательно относится к Вашему предложению и не дает Вам выйти на коммерческого директора – дело плохо. Даже если Вам удастся как-то извернуться и выйти напрямую на коммерческого директора или директора по маркетингу, начальник отдела продаж будет портить Вам жизнь, как может. А если Вам удастся заручиться поддержкой начальника отдела продаж? Хорошо, но этого мало. Если против Вашего предложения выступит коммерческий директор или директор по маркетингу, ситуация опять получится неприятная. Особенно если речь идет о крупной сумме. С точки зрения генерального директора ситуация будет выглядеть так: сумма большая, а мнения ключевых лиц относительно данного предложения явно расходятся. Вряд ли генеральный директор будет в подобной ситуации серьезно рассматривать Ваше предложение. Тем более маловероятно, что он отдаст распоряжение о его оплате. И даже в том случае, когда все три влиятельных лица поддерживают Ваше предложение, оно может затормозиться из-за нерешительности самого генерального директора.

3. Незаинтересованность ключевых лиц из-за того, что они не поняли Ваше предложение. Вероятность возникновения этой проблемы меньше, если Вы представляете предложение сами при личной встрече с ключевыми лицами заказчика. Будет лучше, если Вы в процессе встречи несколько раз повторите представителям заказчика ключевые моменты Вашего предложения. Можно повторять их раз за разом, практически одними и теми же словами. Опыт показывает, что до большинства Клиентов суть Вашего предложения с первого раза не доходит. Если же Вы направили предложение по факсу или электронной почте вместо того, чтобы представить его лично, – ждите проблем. Каждый сотрудник заказчика, который прочитает Ваше предложение, воспримет его по-своему, причем в искаженном виде. А Вас не будет рядом, чтобы ответить на их вопросы и развеять их заблуждения. И уж совсем тяжелый случай, когда Вы делаете предложение какому-нибудь менеджеру среднего звена, а он потом самостоятельно пересказывает Ваше предложение вышестоящему руководству. При этом Ваше предложение обычно извращается в степени, не поддающейся описанию. Я рекомендую по возможности не допускать подобных ситуаций. Если же другого пути нет, обязательно подготовьте письменное предложение, чтобы «посредник» имел его на руках, когда пойдет с Вашим предложением к высшему руководству. Тогда и он в своем докладе меньше переврет Ваше предложение, и высшее руководство самостоятельно по Вашей бумажке сможет разобраться, что именно Вы имели в виду.

4. Незаинтересованность ключевых лиц из-за того, что им плевать на интересы Компании. Одна из самых распространенных ошибок, которые допускаются в переговорах с корпоративными заказчиками. Вы долго и упорно определяете, что же такого интересного и полезного можете предложить Компании-заказчику. Наконец Ваше блестящее предложение готово! За счет новых технологий повысится качество продукции, производимой Компанией-заказчиком из Ваших комплектующих! Оно будет значительно выше, чем при использовании комплектующих любого из Ваших конкурентов. При этом стоимость продукции может быть даже несколько снижена по сравнению с нынешней! Ва

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: