Организация внедрения

Создание требуемого ПО — это лишь один фактор, обеспечивающий успех груп­пового проекта. Процесс внедрения можно назвать как минимум сложным. Про­блемы ПО коллективной работы напоминает ситуацию, когда все хотят иметь деньги, но никто не желает особо перенапрягаться. Более того, многие характер­ные особенности групповых проектов лишь тогда приносят пользу, когда все пользователи принимают активное участие. Например, если значительная часть фракции совета настаивает на применении в своей работе бумажных документов, подготовка и распространение электронных документов означает фактически

дополнительную нагрузку для остальных участников. Это может привести к появле­нию ситуации, при которой использование программы группой пользователей никогда не начнется. «Начальной запуск» программы знаменовался простой кол­лективной работой, а завершался сложной коллективной деятельностью (рис. 3). В качестве первого шага мы подготовили основную информацию совета в элек­тронной форме. Муниципалитет имеет полномочия требовать у администрации начальный курс обучения. Поскольку имеется достаточно информации, каждый отдельный член совета может извлекать пользу из системы вне зависимости от того, будет ли применяться система его коллегами по совету. Как видите, согла­шения по применению ПО достаточно просты. Лучшей рекламой являются пре­имущества в конкуренции членов совета; это было побуждением для приложе­ния усилий, требуемых для изучения системы. Коммуникационная поддержка (электронная почта, факс) — это более сложные процессы, поскольку успех в них зависит от уверенного их применения всеми партнерами по совместной деятель­ности. Шаблоны типичного применения просты для изучения и применения. Они появляются во второй фазе. Координация работы (совместная подготовка спис­ков, общий календарный план) и коллективная работа (общие документы и раз­мещение их в кабинетах, электронные собрания) зависят от соблюдения сложных совместно используемых соглашений всей группой, состоящей из индивидуаль­ных участников. Например, член совета должен осознать, что его работа оказыва­ет действие на документы и папки остальных участников, а неприятные «сюрп­ризы» обычно являются результатом неправильных действий нескольких членов группы. Для получения пользы от применения системы совет должен пройти че­рез организованный процесс обучения. Например, требуется реорганизация биз­нес-процессов партий.

Мы предложили членам совета поддержку сотрудничества и координации в пределах одной и той же фазы. Восприятие подобных взаимодействий зависит от традиций партии: иерархически организованные партии предпочитали ис­пользовать средства координации и отключать средства сотрудничества. В дру­гих партиях большинство членов имели равные права. Такая партия предпочита­ла свойства коллективного сотрудничества.

Экономическая выгода

Конечный успех любого проекта информационной системы определяется не толь­ко качеством развитой технологии, но также и достигаемой экономической выго­дой. Так, экономическая выгода проекта Cuparla была оценена в первом квартале 1998 г. по прошествии четырех месяцев его эксплуатации всем муниципалитетом (первые пользователи применяли систему более года). Оценка экономической выгоды от инновационного программного продукта заведомо сложна. Причины этого следующие:

1. Трудно определить стоимость единичного проекта. Например, в Штутгарте пришлось монтировать кабельную систему в здании муниципалитета с це­лью развертывания проекта Cuparla. Входит ли это в стоимость проекта? Каким образом следует учитывать несколько серверов, приобретенных для этого проекта, которые могут также применяться в других целях? А что можно сказать о стоимости информации, собранной для муниципалитета, которая применятся в административной интранет-сети?

2. Многие преимущества не могут быть учтены в денежном измерении. На­пример, как оценить то, что члены совета принимают решения на основе большей информированности? Или какова стоимость большей привлека­тельности членства в муниципалитете?

3. Каков приемлемый уровень обобщения для учета экономических преиму­ществ? Должны ли это быть стоимость и польза для отдельного члена сове­та? Или для партий? Или для муниципалитета в целом? Или для всего го­рода Штутгарт? Или же нужно оценивать улучшенный стиль работы?

Таким образом, оценка информационной системы Cuparla не основывается на чисто денежном подходе, скорее она является результатом, полученным на осно­ве пяти критериев (стоимость, время, качество, гибкость и удобство пользовате­ля), а также четырех уровней обобщения (индивидуум, группа, управленческий процесс, организация), что в результате дает матрицу размером 4x5 (рис. 4).

Вряд ли целесообразно характеризовать эффективность только на самом низ­ком из возможных уровней, например посредством стоимости индивидуального ПК для отдельного члена совета, в результате чего учитывается лишь индивиду­альный, а не групповой уровень. С другой стороны, сервер может характеризо­вать группу, включающую всех членов совета. Теперь вкратце рассмотрим глав­ные оцениваемые эффекты:

♦ Стоимость. Стоимость как на индивидуальном, так и на групповом уровне имеет больше значение (ноутбуки, ISDN, принтер, сервер и т. д.).«Суще­ствуют потенциальные возможности для сбережения средств, если члены

совета откажутся от получения бумажных копий документов. Прямая эко­номия средств может быть достигнута внедрением электронного докумен­тооборота, охватывающего управленческие процессы, связанные с советом, но точно ее оценить практически невозможно. Поскольку администрация была вынуждена фактически реорганизовать внутренние бизнес-процессы, большая потенциальная дополнительная экономия средств вряд ли про­явится. Поскольку вся стоимость может быть отнесена к уровням управ­ленческих процессов, как группового, так и индивидуального, имеет место нейтральная стоимость по отношению к уровню «организации» (стоимость прокладки кабеля в зале муниципалитета пренебрежительно мала). ♦ Время. Во время начальной фазы система не способствовала экономии вре­мени членов совета; наоборот, отдельные члены совета вынуждены рабо­тать дольше для изучения принципов использования системы Cuparla. Од­нако члены совета также признались в том, что далее они использовали свое время более продуктивно, т. е. затраты времени окупаются. Таким об­разом, приходим к выводу о том, что воздействие на индивидуальном уровне можно оценить как «нейтральное». Проект Cuparla также не способствовал более быстрому или эффективному решению вопросов в муниципалитете или в его подразделениях. Следовательно, воздействие оценено как «не внесшее изменений». Члены совета оценили потенциальные возможности, но скорость принятия решений заключается не только в эффективности работы, она также имеет политическое измерение, которое не склонно бы­стро эволюционировать. Некоторые бизнес-процессы стали выполняться быстрее, чем раньше, особенно в отношениях между муниципалитетом и администрацией (например, процесс ведения протоколов собраний). Од­нако это не повлияло на организацию в целом, т. е. город Штутгарт не стал быстрее реагировать на внешние вызовы или лучше использовать свои воз­можности. *>

♦ Качество. Члены совета сообщили о заметном улучшении качества их ра­боты. Они считают, что скорость принятия решений увеличилась благодаря облегчению доступа к информации. Использование электронной почты и опций, поддерживающих сотрудничество в рамках системы Cuparla, а также компьютерная поддержка важных собраний партий принесли не­посредственную организационную пользу. Поскольку взаимосвязь между различными процессами делопроизводства в работе муниципалитета идет по нескольким каналам, частично ошибочное дублирование информации уменьшилось, члены совета и члены администрации сообщили об улучше­нии качества ведения своей работы. Создание базы данных, содержащей информацию, связанную с работой муниципалитета, способствовало улуч­шению работы администрации в целом.

♦ Гибкость (приспособляемость). Рост личной гибкости был наиболее важ­ным достижением Cuparla. Это способствовало пространственной, времен-нбй и межличностной гибкости отношений. Люди могли работать в произ­вольном месте и в любое время и имели возможность связаться с остальными по своему желанию. На групповом уровне информационная система Cu­parla увеличила степень мобильности отношений внутри партии, посколь­ку стало легче координировать действия членов совета. Не состоялось ни­каких значительных изменений гибкости на уровне процессов или на уровне организации.

♦ Удобство пользователя. Информационная система Cuparla сделала член­ство в совете более привлекательным, потому что стало легче совмещать основную работу, работу в муниципалитете и частную жизнь. Более того, Cuparla рассматривается как возможность индивидуального развития чле­нов совета. Не произошло никаких значительных изменений в положении пользователя на уровнях группы, процесса или организации.

Как было отмечено выше, эти влияния оценивались после относительно ко­роткого периода применения системы. Ко времени написания текста этого прак­тического примера (январь 2000 г.) система Cuparla стала неотъемлемой частью работы муниципалитета. Когда система на неделю вышла из строя из-за техни­ческой неисправности, члены совета были так раздражены, что местная газета написала о единодушном выражении их недовольства на собрании комитета.

Дополнительная английская литература

Schwabe G., KrcmarH. «Digital Material in a Political Work Context — The Case of Cuparla». Труды Европейской конференции по информационным системам ЕС15 2000вВене.

Schwabe G., KrcmarH. «Piloting a Sociotechnical Innovation». Труды Европей­ской конференции по информационным системам ECIS 2000 в Вене.

Schwabe G. «Understanding and Supporting Knowledge Management and Orga­nizational Memory in a City Council». На международной конференции по науч­ным системам 1999 года на Гавайях (HICSS99), компакт-диск, 12 страниц.

Schwabe G., KrcmarH. «Electronic Meeting Support for Councils». В Journal of AI and Society, 1999.

Вопросы к практическому примеру

1. Проанализируйте управление, организацию и технологию, использованные при разработке проекта Cuparla.

2. Проанализируйте интерфейс и проект системы Cuparla. Какие вопросы ре­шает система? Какие организационные процессы она поддерживает? На­сколько она эффективна?

3. Несколько успешен был проект Cuparla? Опишите результаты внедрения, стоимость, выгоду от внедрения.

Источники: из «Analysis to Interface Design — The Example of Cuparla», Gerhard Schwabe, Stephen Wilczek, Helmut Krcmar, Разрешено для перепечатывания. Проект партнерства Hohenheim University (Coordinator), Datenzentrale Baden-Wiirttem-berg и GroupVision Software-systeme GmbH. Проект был основан как часть программы R&D DeTeBerkom GmbH, субсидирован на 100% German Telekom.

вторых, финансовая мощь и, в-третьих, «распределение трудовых и технологи­ческих ресурсов... более творчески и эффективно, чем у конкурентов» (этот фактор особо выделен президентом).

В разгар этой организационной нестабильности одним из неоспоримых пре­имуществ Citicorp было ее глобальное присутствие. В данном случае речь идет о непревзойденном лидерстве сети банков, работающих в более чем 90 странах мира. В частности, банковские операции в зарубежных филиалах банка показы­вали постоянный рост. Банковское обслуживание потребителей в глобальном масштабе включает ипотечный и страховой бизнес, а также обслуживание кре­дитных карточек клиентов, находящихся за пределами США. Корпорация Citi­corp начала осваивать сектор банковского обслуживания потребителей только в середине 90-х гг. прошлого века. Согласно концепции Джона Рида, банк должен был способствовать расширению сектора банковского обслуживания клиентов и завоеванию сферы банковского обслуживания потребителей с помощью гло­бальной экспансии и применения информационных технологий.

Основной концепцией банковского обслуживания потребителей являлась «Citibanking» — взаимосвязь между банками с технологией, благодаря которой Citibank может обслуживать своих клиентов в любое время в любом месте при гарантии высокого уровня обслуживания. В начале 90-х гг. прошлого века подоб­ная схема подразумевала такие технологические новшества, как открытие счета в одном месте, используя безбумажные технологии, мгновенный выпуск в обра­щение кредитных карточек и чеков, а также доступные в настоящий момент вре­мени счета; наличие базы данных об отношениях с клиентами. Эта база данных обеспечивает взаимосвязи между различными товарами; создание гибридных (разнородных) и индивидуальных продуктов и связанное ценообразование, ко­торое наиболее четко соответствует требованиям заказчика. Кредитная карта «Citicard» является «ключом» к таким услугам Citibank, как обслуживание чеков, кредитование и доступ к карточным счетам. Продукты потребительских банков распределяются по филиалам банка, Citicard-центрам и банковским операциям типа Citiphone, предоставляющим услуги круглосуточно и в течение всей недели. Перечень предоставляемых клиентам услуг глобального масштаба был дополнен в 1991 г., когда Citibank присоединился к сети банков CIRRUS ATM, благодаря чему владельцы карточек «Citicard» имели теперь возможность получать налич­ные деньги независимо от того, в какой стране они находились.

Благодаря Интернету открылись новые каналы предоставления услуг Citibank, в связи с чем стратегия этого банка гарантирует то, что он «находится на расстоя­нии одной мили, одного телефонного звонка или одного щелчка мыши от любого клиента».¹ Кроме того, в силу появления многочисленных каналов связи Citibank теперь делает упор на их слаженную работу и взаимодействие.² Эта цель достига­лась путем установления стандартов проекта, что гарантировало узнаваемость филиалов этого банка. Кроме того, концепция Citibank подразумевала установле­ние долговременных отношений путем предоставления ряда услуг для удовлет-

¹ «Legacy Systems Under Strain», US banker. May 1998, pp. 103-107.

² «Brand A., Weil P., Soth C, Reriasamy. «Citibank — Asia Pacific: Positioning IT as a Strate­gic Resource», Melbourne Business School Case Study, 1999.

*.

ворения потребностей клиентов на каждой стадии их финансовой жизни¹ — «пред­ложение молодежи банковских услуг, необходимых для получения образования, для ведения их трудовой деятельности, для построения жилья, создания семьи и в конечном итоге при выходе на пенсию...»²

Результаты операционных и структурных изменений, произведенных в нача­ле 90-х гг. XX в., а также влияние растущего азиатского потребительского рынка сказались на изменениях в Citicorp, чистая прибыль которой в 1992 г. составила $772 млн. В результате этого корпорация имела кредитный рейтинг А (между стандартным и плохим), что привело к изменению имиджа банка с отрицательно­го на стабильный. Цена акций Citicorp также возросла до $36,88 в 1993 г. (в отли­чие от 1990 г., когда она составляла $23). В начале 1994 г. банк получил разреше­ние от регулирующего ведомства США на возобновление выдачи дивидендов. К концу 1997 г. цена акции возросла до $ 126, а чистая прибыль корпорации в 1998 г. составила $5,8 млрд.³

В 1998 г. корпорация Citicorp объединилась с компанией Travelers, образовав тем самым Citigroup. Каждым членом этого объединения были внесены в Citigroup дополнительные продукты и услуги — мощь Citicorp в обслуживании физических лиц и корпоративных клиентов и мощь Traveler в страховании, системе безопас­ности и инвестиционных банковских операциях. Общий список их клиентов до­стигает 100 млн, а их долгосрочная цель — 1 млрд клиентов к 2010 г.⁴ В 1999 г. чистая прибыль Citigroup достигла $10 млрд, а цена акции выросла на 63%.⁵

II. Деятельность Citibank в Азиатско-Тихоокеанском регионе

Корпорация Citicorp осуществляет свою деятельность в Азии с 1902 г., с момента основания финансовых учреждений в ряде азиатских портов, таких как Шанхай и Сингапур. Корпорация формировалась с учетом местных рынков. Основными конкурентами Citicorp в рамках установленного присутствия в Азии являются банки Гонконга и Шанхая и Standard Chartered Bank, однако в отличие от Citicorp ни один из них не работает в глобальном масштабе.

Банк Citibank начал осуществлять банковское обслуживание клиентов еще в на­чале 1986 г., и с тех пор счета азиатских клиентов увеличились с 1 до $6 млн (в 1997 г.). Вклады азиатских клиентов возросли в 6 раз (до $13,6 млрд) за период с 1983 по 1992 г., в то время как за тот же период времени кредиты возросли в 17 раз (до $10,8 млрд).⁶ Подобный рост прибылей отражает высокий коэффициент валовых сбережений региона (около 35%) и быстрые темпы роста валового национально­го продукта. Некоторые критики предполагали, что у корпорации Citicorp могут

¹ Brand A., Weil P., Soth С, Reriasamy. «Citibank — Asia Pacific: Positioning IT as a Strate­gic Resource», Melbourne Business School Case Study, 1999.

² Citigroup Annual Report 1998, p. 9.

³ Ibid.

⁴ Clark D. «Megadeal Challenges Citicorp to Meld Systems Successfully», American Banker Online, April 9, 1998. htlp:/' /www.americanbanker.

⁵ FlaniganJ. «Citigroup as Barometer and Business Model», LA Times, January 23, 2000, http://www.latimes.com-.80/.

⁶ «Thinking Globally, Acting Locally», The China Business Review, May-June, 1993, pp. 23-25.

возникнуть проблемы с кредитами, поскольку азиатское население практически не сталкивалось с таким понятием, как личные долги. Несмотря на снижение при­были банка в период с 1996 по 1997 г. из-за азиатского финансового кризиса, от­мечался значительный рост в количестве вкладов и открытии счетов клиентов.¹ В 1998 г. количество счетов увеличились на 19%, а вклады клиентов — на 18%.² С тех пор счета и вклады клиентов возросли более чем на 20% во всем Азиатско-Тихоокеанском регионе,³ формируя тенденцию роста числа клиентов в Citibank. Банк Citibank внес значительные изменения в процедуру предоставления па­кета финансовых услуг для относительно состоятельных клиентов, в результате чего ему удалось завоевать азиатский рынок. Этот банк был первым в деле разра­ботки концепции потребительских кредитов в Азии, затем предоставил такие услуги, как круглосуточное банковское обслуживание и кредитные карточки, принимаемые банкоматами. Интересно, что некоторые нововведения, такие как банковское обслуживание по телефону, были мотивированы местными закона­ми, которые строго ограничивали допустимое количество функционирующих филиалов. Последние нововведения включают International Personal Banking, предполагающий широкий и гибкий спектр инвестиционных возможностей, сроч­ные вклады, возможности для превышения кредита и возможность проводить операции и принимать вклады в валюте 18 стран. Все это делается для того, чтобы использовать быстро растущий офшорный банковский компонент банковского обслуживания потребителей в Азии.⁴

III. Изначальная технологическая инфраструктура

В начале 90-х гг. прошлого века каждая из стран Азиатско-Тихоокеанского регио­на, в которой функционировал Citibank, применяла одну из трех автоматических платформ — MVS, AS/400 или Unix — и работала с одним из двух приложений банковского обслуживания потребителей — COSMOS или CORE. Пакет COSMOS представлял собой первый набор программ, аналогичных большинству оффшор­ных банковских приложений, используемых американскими банками. Програм­ма была написана на языке Кобол, чтобы обеспечить гибкость в соответствии с изменяющимися форматами регулирования отчетности. Кроме того, программа предлагала негласную поддержку таких стандартных операций, как текущие счета, главная бухгалтерская книга и обработка некоторых займов. Постепенно Citibank начал заменять COSMOS на CORE, которая должна была обеспечить работу всей системы на микрокомпьютерах IBM с сервером AS/400. Программа CORE ис­пользовалась в тех странах, где проводилось меньшее количество операций, на­пример в Индонезии. Однако она не подходила для работы в таких странах, как Индия, где не было серверов IBM, и в странах с высокими торговыми оборотами, как, например, Гонконг. Обе программы COSMOS и CORE постепенно изменя­лись специфичным образом для каждой конкретной страны и в соответствии

¹ Brand A., WeillP., Soh С, Periasamy. «Citibank—Asia Pacific: Positioning IT as a Strategic Resource», Melbourne Business School Case Study, 1999.

² Citicorp Annual Report 1998, p. 13.

³ Citigroup press release, April 19, 1999. http://www.citi.com/citig7vup/pr/news/pr95-htm.

⁴ TimesNet Asia, http://web3.asial.com.sg/timesnet/data/ab/docs/ab 1406.html.

с изменениями законодательных и деловых требований. Подразделение банка, занимающееся кредитованием оптовых торговых фирм, также использовало COSMOS, которая выполнялась на мэйнфреймах IBM. Через некоторое время версия программы COSMOS по кредитованию оптовых фирм также подверглась изменениям. Результатом этого стали значительные различия в основном бан­ковском программном обеспечении каждой страны.

Концепция банка, направленная на удовлетворение потребностей местных клиентов, привела к тому, что каждой стране пришлось создавать свою собствен­ную инфраструктуру информационных технологий и уникальные приложения. Несмотря на то что эта философия адекватно применялась в прошлом, подход, основанный на особенностях местных рынков, не позволял Citibank объединять его продукцию, услуги и информацию для обслуживания своих высокоизощрен­ных, мобильных клиентов с постоянно растущими требованиями во всем мире. Более того, не достигается возможная значительная экономия на масштабах, ко­торая могла бы быть результатом стандартизации и консолидации банковских продуктов и технологий различных стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Ключом к достижению этих целей является перепроектирование технологичен ской инфраструктуры, благодаря которой становится возможным существование бизнеса по банковскому обслуживанию потребителей.

IV. Центр Regional Card Centre, выступающий в качестве прототипа новой стратегии

Важным компонентом инфраструктуры информационных технологий банка Citibank Asian Pacific, который стал прототипом последующей консолидации потребительских банков, является Regional Card Centre. Этот центр (RCC) был основан в Сингапуре в 1989 г. для поддержки нового бизнеса по распрос­транению кредитных карточек в Юго-Восточной Азии. Руководители регио­нального отделения, работа с кредитными карточками которого должна была быть централизована, настоятельно требовали от центра выполнения стандар­тов из-за их непосредственного влияния на эксплуатационные характеристи­ки. Аджиту Канагасундрам (Ajit Kanagasundram), который руководил цент­ром данных Сингапурского филиала Citibank, было предоставлено право основания и управления центром. Вот как он объяснил основную идею созда­ния этого центра:

Целью создания и деятельности центра RCC является быстрое развитие бизнеса по распространению кредитных карточек в тех странах Юго-Восточной Азии, в которых работает Citibank. Налаживание технологической инфраструктуры до начала предоставления услуг по обслуживанию кредитных карточек в каждой стра­не заняло бы слишком много времени, а также обходилось бы чересчур дорого для начинающего бизнеса. Нехватка времени для запуска центра также сказалась на формировании нашего подхода, который состоял в получении требований к систем­ному программному обеспечению из нескольких ведущих компаний, в нашем случае Гонконгского и Сингапурского филиалов Citibank. Попытка получить требования ото всех стран займет слишком много времени, в результате чего будут утеряны рыночные возможности. Более того, 80% всех операционных требований по обслу­живанию кредитных карточек оговаривается ассоциациями по работе ^карточка-

ми и является общими для всех стран. Мы наняли персонал, ознакомленный с ве­дением операций по кредитным карточкам, использовали свой собственный произ­водственный опыт, а также воспользовались услугами местных консультантов по модификации программных пакетов CARDPAC и обеспечению функционирования центра RCC в течение восьми месяцев.

К 1990 г. мы сократили стоимость работы с кредитными карточками па 45% и по­лучили разрешение расширить наши операции, захватив Средний Восток и Север­ную Азию (кроме Гонконга). К 1994 г., в разгар сознательного повышения цен, проис­ходящих в силу корпоративных финансовых проблем, мы снизили стоимость карточки до 32% по сравнению с 1989 г. Ни один из руководителей регионального отделения не потребовал децентрализации операций с кредитными карточками. Никто не захотел, чтобы цена на кредитную карточку внезапно возросла в три раза.

В 1993 г. Citibank добился того, чтобы все остальные региональные конкурен­ты выпускали сходные кредитные карточки «Visa» и «Mastercard» для програм­мы Passages, совместной программы для часто путешествующих авиапассажи­ров 15 азиатских авиакомпаний. Благодаря центру RCC банк Citibank имеет все возможности для выпуска и обслуживания карточек по регионам, что является ключевым фактором выбора именно этого банка. К 1999 г. центр RCC изготав­ливал кредитные карточки для 27 стран, среди которых 12 стран Азии, 7 — Цен­тральной Европы и Среднего Востока и 8 — Латинской Америки. Сокращение затрат, демонстрируемое центром RCC, служило очевидным доказательством того, что лучше присоединиться к Citibank, чем работать самостоятельно. В 1999 г. средние затраты банка составили на 40% меньше, чем три года назад, и, кроме того, ожидалось, что маржинальная стоимость выпуска дополнительных 5 млн кредитных карточек составит третью часть текущих средних расходов. Со­здание «стартовых пакетов» также подразумевало возможность присоединения новых стран при довольно небольших затратах. Благодаря снижению стоимости телекоммуникаций, стандартного аппаратного и программного обеспечения, а также стандартизации процедур работы центров RCC наблюдается рост эффек­тивности деятельности по мере роста числа присоединившихся компании из раз­ных стран.

В основу концепции центра RCC заложено сочетание процессов централиза­ции и децентрализации, благодаря чему удовлетворяются специфические по­требности местных компаний, и, кроме того, становится возможным понижение цен на изготовление кредитных карточек. С целью приспособления к условиям и потребностям местных рынков децентрализованными остаются бизнес-страте­гия, маркетинг, оценка кредита и обслуживание покупателей по кредитным кар­точкам. Получение внешних данных и распечатка клиентских счетов также де­централизованы внутри каждой отдельной страны. Централизованный характер носят только серверная обработка транзакций и хранилище данных. Руководите­лей региональных отделений по-прежнему продолжают интересовать контроли­рование и активное управление бизнесом кредитных карточек, поскольку прибыли от этого бизнеса отражаются в финансовой деятельности каждой страны. Центр RCC обеспечивает технологическую инфраструктуру для сокращения операци-

*

онных издержек, распространения положительного опыта и привлечения ценных технических кадров.

Опыт работы RCC заложил эмпирическую базу для последующей перепроек­тировки технологии потребительского банка. Опыт и компетенция, полученные в результате работы центра RCC, будут использованы при разработке требова­ний потребительского банка Азиатско-Тихоокеанского региона.

V. Повторное проектирование инфраструктуры информационных технологий

Назначение Джорджа ДиНардо (George DiNardo) новым главным технологом банка говорило о том, что стратегия банка была направлена на разработку новой технологической инфраструктуры, целью которой являлось превращение в капи­тал возможностей стремительного экономического развития стран Азии, которое, согласно прогнозам, будет продолжаться. Обладатель звания лучшего информа­ционного менеджера 1988 г. от журнала «Information Week» ДиНардо работал в банке Mellon Bank в Питсбурге с 1969 по 1991 г., где выполнял обязанности ис­полнительного вице-президента по управлению информационными системами с 1985 по 1991 г. До начала своего сотрудничества с банком Citicorp он был партне­ром-консультантом компании Coopers and Lybrand, а также являлся профессо­ром информационных систем в ведущем университете. Вот как он вкратце охарак­теризовал цель своей работы в Citicorp:

Моя работа заключается во внедрении наиболее прогрессивных технологий, приме­нимых для Азии. Я 35 лет занимался этой работой в других банках, таких как Bankers Trust и Mellon Bank. Я по праву являюсь банковским бизнесменом и техно­логом... Поэтому мне доверили провести перепроектировку азиатского филиала бан­ка Citibank.

Согласно концепции Джорджа ДиНардо, любой клиент банка dtibanking, не­зависимо от своего местонахождения, мог бы свободно производить банковские операции из любого уголка мира. Согласно этой концепции, Citibank узнает вас и обслужит. Если на вашем счету в Citibank $100 тыс., то определенные услуги для вас будут бесплатными и это право сохраняется на постоянной основе. Эта концепция также дает возможность воспользоваться ATM, где бы вы ни находи­лись.

Если банк нацелен выйти на подобный уровень глобального банковского об­служивания, то любой филиал Citibank должен иметь доступ к адресам клиентов, предлагать стандартные услуги и устанавливать отношения в любом уголке зем­ного шара. При децентрализованной компьютерной структуре, когда каждая страна Азиатско-Тихоокеанского региона имеет свой собственный мэйнфрейм и отличную от других технологическую платформу, такие действия обошлись бы недешево. Было бы также непросто обеспечить одновременное распространение в нескольких странах новых товаров. Учитывая все эти факторы, кардинальные изменения компьютерной системы в Citibank Asia Pacific начинаются с централи­зации работы и обеспечения единой засекреченной платформы. Стандартом бан­ка стала платформа IBM MVS. Вот как ДиНардо объяснил суть централизации Citibank Asia:

Прошли те времена, когда компьютерный центр был у вас под боком. Теперь он дол­жен быть удаленным! Теперь благодаря оптоволоконным каналам связи можно разместить консоль управления (командный центр) в основном офисе и работать в дистанционном режиме. Наш командный центр находится в Сингапуре... Благода­ря телекоммуникациям можно усовершенствовать то, что нам необходимо цент­рализовать. Расчеты, производимые мэйнфреймами IBM, имеют значение для бан­ковских операций. Я подсчитал, что, если все наши регионы будут работать по единой системе, мы сможем достичь большой экономии. Это обойдется в $50 млн, но мы хотим совершить прорыв на втором году, в результате чего получим сниже­ние затрат на эти же $50 млн к концу четвертого года. Мы установим консоль управления в центре Сингапура. По моим подсчетам, ежегодно можно сокращать количество вычислений па 10-20%. Каким образом? Поскольку мы приобретаем огромное здание, то можем получить доступ к любому компьютеру в произвольное время, при этом резервируется 100% выполняемых работ и завершается 99,9% па­кетных заданий. Поэтому не требуется выполнять резервное копирование в масш­табах всей Азии. Вы выполняете обслуживание счетов в других странах, а также перемещаете туда же выполнение прочих работ.

Изначально можно сэкономить значительные средства, отказавшись от зда­ния другого компьютерного центра в Гонконге. Экономия средств достигается за счет того, что все работы будут производиться в одном месте при наличии еще одного сайта горячего резервирования. Сравните это с распределением работы по 14 странам, когда каждая из них имеет свое собственное устройство резервного копирования. Банк Citibank будет регулировать уже созданные сети, которые явля­ются результатом работы регионального центра карточек. Еще одним важным ис­точником экономии является процесс централизации программных разработок.

Целью Citibank является создание однородного программного обеспечения, используемого для вспомогательных работ. Банк Citibank заменил индивидуаль­ные региональные системы на интегрированный пакет банковских приложений, предназначенный для работы в офисе, приобретенный у компании Systematics за $20 млн. В силу того что этот пакет от Systematic предлагает множество свойств и функций, его приобрели более 400 банков. Этот пакет, построенный на основе традиционного дизайна и в основе которого лежит платформа MVS/CICS/Кобол, доказал свою способность выполнять большие объемы вычислительной работы. Согласно утверждению ДиНардо, смысл этого мероприятия — не «изобретение колеса» путем создания еще одной доморощенной системы, а «привлечение склонных к инновациям 2000 г. профессионалов в области системного програм­мирования из Citibank, которым присущи амбиции и высокая работоспобность... к созданию повторно используемых модулей, применяемых пользователями Systematics. Это система будет гарантировать стабильность в течение времени экс­плуатации». Согласно этому плану, предусматривается окончательная транс­формация всех других программ в формат Systematics, например использование такого же подхода для моделирования данных, Кобол-программирования и со­глашения о назначении имен.

Новый информационный центр банка Asia-Pacific, работающий на платформе IBM ES/9000 модели 821, был установлен в Science Park в Сингапуре в октябре 1994 г. Сайт «горячего» резервирования, выполненный на платформе IBM ES/9000

модели 500, был расположен в Chai Chee Industrial Park в Сингапуре в восточной части острова.

Переход стран Азиатско-Тихоокеанского региона на Systematics был завершен к концу 1997 г. Затем началась работа над сертификацией, гарантирующей отсут­ствие проблемы 2000 г.¹ Процесс такой сертификации, проводимый банком Citibank, был самым точным в мире. Согласно подсчетам, за три года он обошелся банку в $600 млн, учитывая его глобальный масштаб. Тем не менее главный ру­ководитель банка отметил, что процесс сертификации, гарантирующей отсут­ствие проблемы 2000 г., прошел неплохо и к тому же при минимальных затратах. Это стало возможным благодаря тому, что еще до начала процесса сертификации были централизованы и приведены к единому стандарту все серверные системы.

VI. Создание общих систем обработки данных

Наряду с изменениями инфраструктуры информационных технологий проводи­лись также изменения со стороны разработчиков. Питер Миллс (Peter Mills), бывший руководитель процесса бизнес-усовершенствований, подчеркнул сле­дующее:

Его целью является создание стандартных бизнес-процессов, на основе которых воз­можно создание общих систем обработки данных, совместимых с серверными плат­формами банка. В качестве перепроектировки технологической инфраструктуры Citibank была начата разработка нескольких проектов, предусматривающихреин­жиниринг процессов с целью создания шаблонов новых процессов для Азиатско-Ти­хоокеанского региона. Например, в качестве шаблонов для других стран будут ис­пользоваться перепроектированный процесс оформления закладных, используемый в Австралии, и новый процесс ведения автобизнеса, применяемый в Тайване.

Реинжиниринг и инфраструктурные изменения привели к проблеме внедре­ния передового опыта. Что касается разработки программного обеспечения, то акцентом на принятии передового опыта стран, в которых работает Citibank, яв­ляется отслеживание «общих ловушек», присущих процессу «приведения к наи­меньшему общему знаменателю» в области стандартизации. Обязательство раз­работки шаблона реинжиниринга, сочетающего в себе передовые процессы редизайна всех стран для использования при разработке общих систем, -— другой результат этой идеи. ДиНардо рассказал, какой опыт практикуется в Citibank Asia Pacific:

С покупкой пакета программ Systematics банк получал возможность повышения про -изводительности и проведения стандартизации производства, не прилагая при этом значительных усилий на разработку системы. Внутренние разработки будут, направлены на такие стратегические продукты, необходимые для валютных опе­раций, как Citiplus, системную платформу и банковский интерфейс SABRE (Strate­gic Asia Pacific Branch Retail Environment). Разработка будущих систем больше не будет выполняться по принципу «все сразу». Кроме того, больше не будет осуще­ствляться разработка или усовершенствование систем для отдельных стран. Если какой-нибудь стране потребуются какие бы то ни было изменения, ей нужно будет убедить в поддержке по крайней мере две другие страны. Любые п

⇐ Предыдущая127128129130131132133134135136Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: