Метод «мозгового штурма» в исследовании управления

Метод «мозгового штурма» (ММШ) - это координационная процедура нахождения новых вариантов решения проблемы либо формулирования самих проблем развития фирмы или ее отдель­ных подразделений.

ММШ возник в 30-е годы XX века как процедура коллективного поиска решений (выдвижения идей) в проблемных ситуациях и в настоящее время широко используется в научных и предприни­мательских структурах при разработке новой продукции, проек­тировании новых совершенствовании устаревших организационных структур управления, т.е. при нахождении целесообразных решений для конкретных управленческих проблем.

Эффективность метода достаточно высока. По данным Д. Джонсона, исследовательская группа из шести человек способна за полчаса на основе ММШ выдвинуть около 150 идей, чего практически невозможно добиться от такого же количества специалистов, использующих обычные методы.

ММШ проводится в два этапа:

1. этап генерации идей;

2. этап практического анализа выдвинутых идей.

Каждый этап осуществляется на основе конкретных принципов, отражающих его назначение и суть, определяющих его эффективность.

Первый этап - генерация идей - предполагает следующие принципы:

• принцип формирования группы по способностям к научному воображению и развитой интуиции, антидогматическому мышлению, разнообразию знаний;

• принцип строгого запрещения любой критики, так как вся работа группы должна быть направлена только на поиск идей, а не на их критику, объяснение, обоснование;

• принцип запрещения обоснования выдвигаемых идей. Можно предлагать лишь дополнительные идеи, отличные от высказанной;

• принцип мотивации разнообразных идей, снятия ограниче­ний по области знаний, богатству опыта, должностному статусу возрасту, социальному положению;

• принцип ограниченности времени на выдвижение идей, так как желательно, чтобы идеи выдвигались «в момент озарения».

Второй этап ММШ - этап анализа - также предполагает pяд принципов:

• принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна высказанная идея, как бы скептически она ни оценивалась пер­воначально, не должна исключаться из практического анализа;

• принцип аналитического потенциала. Группа должна состо­ять из аналитиков, хорошо понимающих суть проблемы, цели и сферу исследования;

• принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей;

• принцип дополнительной разработки идеи и ее конкретизации;

• принцип позитивности в анализе идей, т.е. проведение ана­лиза с установкой на поиск рационального позитивного в любых проявлениях.

 

Роль ведущего (координатора) при

Проведении метода «мозгового штурма»

При использовании ММШ большое значение имеет личность и деятельность ведущего. Работа первой и второй групп нуждает­ся в соответствующей организации. Роль организатора выполня­ет ведущий, который на первом этапе ММШ формулирует цель исследования, определяет его предмет (проблему), расставляет акценты, выделяет грани проблемы, регулирует поле поиска, стре­мится создать творческую атмосферу, мотивирует генерацию как можно большего количества идей.

На втором этапе ММШ главное в деятельности ведущего - выявление возможности практической реализации идеи, оценка ее перспективности, практической значимости, конкретизация и дальнейшее развитие высказанных идей.

Он должен стимулировать полемику и критику, точность аргументации, практическую направленность, сравнительный ана­лиз, использование расчетов. Этими критериями он ограничива­ет творческую деятельность группы аналитиков и направляет ее на получение позитивных результатов.

Метод ММШ как метод исследования проблем и поиска их решения имеет множество разновидностей, в частности метод коллективного обсуждения фиксированных идей: все участники творческого процесса на специальных карточках записывают свои идеи относительно решения какой-либо проблемы. Далее карточ­ки смешиваются и раздаются в случайном порядке всем участни­кам, каждый из которых должен дать гласную оценку указанной в карточке идеи. Вокруг этого может возникнуть полемика, кото­рая позволит усовершенствовать идею или отбросить ее как нере­альную.

Существует также метод «обратного мозгового штурма», при котором группа генерации идей проводит как бы обратную рабо­ту: она выявляет проблемы при оценке ситуации, не оценивая возможности их решения. Ведь в практике исследования немало­важное значение имеют распознавание проблемы и определение ее роли в развитии управления.

Метод «двойного мозгового штурма» предполагает подготовительную работу в генерации идей, затем их постановку без анализа и оценки, но с неформальным обсуждением в перерыве, а далее - аналитическое обсуждение. Здесь, как правило, параллельно с творческой группой работает группа экспертов, следящих за ходом полемики и отмечающих ценные мысли.

Использование ММШ может быть эффективным только при условии творческого отношения к этому методу.

 

Метод «Дельфи»

Метод «Дельфи» (МД) - это координационная процедура, ориентированная на составление различного рода прогнозов, оценку вероятности осуществления того или иного события, определение количественной и качественной оценки эффективности работы отдельных звеньев системы управления.

МД разработан сотрудниками Rendcorporation - одного из так называемых «мозговых центров» США - в середине 50-х годов XX века. Метод «Дельфи» получил название в честь города Дельфы, который возник около построенного в 880 г. до н.э. храма Аполлона. Жрецы этого храма составляли своеобразный экспертный совет, прогнозирующий события и дающий рекомендации относительно будущего.

В ходе своего развития МД претерпел ряд модификаций. Современная его технология позволяет вовлечь в экспертизу достаточно большое число компетентных специалистов.

Качество и надежность метода в значительной мере зависят от подбора экспертов, которые должны обладать следующими качествами: компетентность, независимость, заинтересованность в решении поставленной задачи, объективность и др.

Эффективность применения этого метода в большой степей зависит от руководителя экспертизы - координатора, который направляет работу участников опроса, сообщает им промежуточные результаты и организует при необходимости последующие туры.

Метод основан на последовательном индивидуальном опросе экспертов и интеграционном сведении их мнений к единому. Как правило, проводится несколько туров опроса экспертов.

В первом туре каждый эксперт отвечает на вопросы специально разработанной анкеты. Все анкеты затем обрабатываются, после чего экспертов информируют о результатах опроса.

Обработка анкет заключается в построении для каждой измеряемой величины вариационного ряда из оценок экспертов, При этом под вариационным рядом в данном случае понимается ряд экспертных оценок измеряемой величины (X), упорядоченных по мере возрастания.

Данные обработки анкет-заданий (результаты первого тура) заносятся в эти анкеты, которые возвращаются экспертам, а так­же в таблицу учета результатов определения численного значения критерия. Координатор объявляет участникам экспертизы резуль­таты первого тура и просит их уточнить свои оценки измеряемой величины с учетом этих результатов.

На втором туре процедура выставления оценок экспертами, сбор и обработка анкет-заданий осуществляются так же, как в пер­вом туре. Те прогнозируемые величины, относительно которых произошло резкое сужение диапазона разброса оценок экспертов, из дальнейшего исследования исключаются.

На третьем туре данные второго тура по каждой прогнозируе­мой величине, относительно которой не получены согласованные мнения экспертов, доводятся до участников опроса с просьбой уточнить свои прошлые оценки и указать причины расхождения мнений экспертов.

Обработка результатов опроса третьего тура либо выявляет но­вые прогнозируемые величины, по которым достигнута согласо­ванность мнений, либо указывает перечень причин, по которым такое согласование на современном этапе представлений о пред­мете исследования невозможно.

Аналогично осуществляется и экспертиза, во время которой эксперты рассредоточены, т.е. находятся в разных помещениях.

Итогом обработки результатов опроса должна стать сводная таблица определения численных значений критериев, которую заполняют координатор и его помощники.

На заключительном этапе подводятся итоги экспертного опроса на заседании руководства фирмы. Поясняется технология прове­дения опроса и обработки данных, анализируются причины не­согласованности мнений по оценке работы отдельных звеньев системы, принимается решение об использовании результатов в планировании будущей деятельности фирмы.

 

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: