 |
Проблем под наступательную маркетинговую стратегию фирмы
|
|
|
|
Все четыре варианта блокировки информации являются типичными случаями из практики консультирования. Руководителей некоторых фирм устраивает та информация, которой они привыкли пользоваться, поскольку она позволяет скрывать ошибки, просчеты, неудачи их управленческой политики.
Особенно трудно организовывать сбор, оценку и переработку информации в условиях кризисного управления. Научно-практический подход к этому процессу наталкивается на некоторые стереотипы в сознании высших руководителей фирмы: они думают, что все знают, поэтому исследование ничего нового им не дает (самоуверенность); они не думают, что все знают, но уверены, что изучение мнений работников им мало что даст (предвзятость); они считают, что никакие исследования проблем управления ничем не помогут (фатальность); они боятся, что выявленные недостатки заставят разрушить их собственные убеждения (зажатость).
В практике консультирования может возникнуть парадоксальная ситуация искажения информационного пространства, когда сами же руководители, пригласив консультанта оптимизировать управление, мешают процессу сбора, оценки и переработки информации. Консультант попадает в трудную ситуацию, которую можно охарактеризовать следующими параметрами:
• локализация консультаций, ограничение поля исследований мелкими
проблемами;
• сокрытие нужной информации под предлогом коммерческой тайны;
• блокировка допуска к анализу воспроизводящихся проблем управления;
• отсутствие времени у руководителей на то, чтобы глубоко вникнуть в
сам процесс получения информации;
• нежелание вкладывать необходимые финансовые средства в
упорядочение информации для решения возникающих проблем;
|
|
|
• стремление получить результат «с ходу», не учитывая необходимый
временной масштаб сбора и оценки информации;
• привычка принимать решения в спешке на основе поступления «сырой»
информации;
• непроизвольное «закладывание» ошибок в сам процесс сбора и оценки
информации под давлением стресса и фрустраций;
• недооценка социально-психологических методов овладения
необходимой информацией в специальных тренингах, ролевых и
деловых играх;.
• предпочтение внешней информации;
• переакцентировка с психологических управленческих аспектов
информации на организационно-экономические;
• примитивизация управленческой деятельности из-за потери контроля
над процессом подбора, оценки и переработки необходимой
информации стратегического значения;
• физическая невозможность уследить за всеми разнообразными
источниками информации, которые нарастают в связи с увеличением
объема работ;
• возникновение типичных конфликтных зон, которые затрудняют
циркуляцию информации, создавая дополнительные трудности;
• ориентация на сокрытие информации от «низов»;
• стремление монополизировать информацию на верхних этажах
управления, чтобы прочнее удерживать власть;
• недооценка информации «снизу», так как мало учитывается мнение
нижестоящих руководителей;
• низкая культура профессионального общения, которая искажает
коммуникации и деформирует циркуляцию информации;
• возникновение слухов, восполняющих дефицит информации и
негативно действующих на принятие управленческих решений.
Качество информации, являющейся «семенным фондом» управленческих решений, определяется тем, кто ее готовит, сколько времени отпущено на подготовку, из каких источников она пополняется, по каким критериям оценивается, какие методики использовать, какие закономерности проверять, по каким каналам передавать. Иногда руководителю срочно требуется необработанная информация, т.е. сведения, которые он сам хочет проанализировать. Но возникают и такие ситуации, когда необходима работа аналитиков по ее подготовке. Такие аналитики, как правило, являются специалистами в своей, конкретной области работ (маркетологи, финансисты, юристы, экономисты, работники службы связей с общественностью и др.). Они имеют в своем расположении одни и те же данные, но могут сделать разные выводы. Это случается, если применяются разные методики в сборе и оценке информации, или тогда, когда она интерпретируется в зависимости от субъективных предпочтений аналитиков. При этом нарушается основное правило научно-практического подхода к подготовке информации: она должна быть беспристрастной, особенно если ее готовит приглашенный консультант.
|
|
|
А для того чтобы она была таковой, необходима определенная методическая процедура, которая предполагает следующие этапы работ: проблематизация (выяснение характера проблем в информационном пространстве); диагностика (изучение их приоритетности, степени зрелости и информационной обеспеченности); прогнозирование (построение гипотез и сценарных вариантов разрешимости и неразрешимости проблем); проектирование (построение модели их разрешения); апробирование (проверка модельных наработок в ходе предварительного обсуждения); обыгрывание (проверка «плюсов» и «минусов» модели на практике); доводка (изложение рекомендаций по скорректированной рабочей модели).
Эти этапы предполагают полный цикл сбора, оценки, переработки, проверки и выдачи рекомендаций для принятия управленческих решений. Идеально информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей, но на самом деле она может быть недостаточной или перегруженной (короткие справки — толстые отчеты), поспешной или запоздалой, искаженной или плохо проверенной, несущей одни «плюсы» или одни «минусы», отстающей от сегодняшнего дня или опережающей. Консультант, готовящий информацию для высшего руководства фирмы, должен обязательно работать по предложенной в предыдущем абзаце схеме. Однако далеко не всегда это удается, несмотря на очевидные позитивные стороны такого подхода.
|
|
|
Восприятие информации и ее выборочное использование зависят еще от индивидуальных психофизиологических характеристик. Врожденные особенности мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально или эмоционально. У каждого есть свой собственный код восприятия информации: оптимистической, реалистический, пессимистический. В то же время существуют и типовые коды, характерные только для мужчин и только для женщин. У женщин, например, большая скорость восприятия информации, чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше соотносятся между собой: сгусток нейронов, который связывает оба полушария, на 23% больше. Поэтому информация, воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский мозг наполняется отрицательной информацией в 8 раз быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Этим можно объяснить то, что женщины-руководители менее склонны к риску, более настороженно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке. Подготовка информации для принятия управленческих решений женщинами оказывается своеобразным противовесом «мужскому» видению проблемы. Поэтому в разработке управленческих решений важно иметь смешанную команду.
В психологической науке экспериментально доказано, что существует социальная типология делового поведения личности. Наиболее приемлемой в сфере науки и практики управления представляется типовая методика С. Деллингера (США, 1989). В отечественной практике она была адаптирована А. А. Алексеевым и Л. А. Громовой. Согласно этой концепции тестируемым предлагается на выбор пять фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг (□ ∆ ð ○ ~). Каждая из них отражает определенные характеристики поведения, которые и задают типологию опрашиваемого. Эффективность этой диагностической методики оценивается высоко: 85% опрашиваемых, выбирая предпочтительные фигуры, точно определяют свой поведенческий тип или их совмещенный вариант.
|
|
|
Первый тип (квадрат) — «аналитик», который ориентирован на детальное восприятие и изучение информации. Если он руководитель, то предпочитает запрашивать подробную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщенной расчетами, графиками, выводами. Для него характерна рациональная переработка информации.
Второй тип (треугольник) — «деловик», который быстро схватывает суть информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении, чтобы решить проблему оптимальным путем. Он концентрируется на главном, для него характерна смысловая переработка информации.
Третий тип (прямоугольник) — «эгоцентрист», который воспринимает информацию, значимую лично для него. Он может менять отношение к ней в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие преимущества предоставляет для укрепления его положения. Для него характерна импульсивная ее переработка.
Четвертый тип (круг) — «коммуникатор», предпочитающий «живые» источники информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важна прежде всего такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избежать или смягчить неблагоприятные для работников последствия управленческих решений. Он отбирает ее по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная переработка информации.
Пятый тип (зигзаг) — «инноватор», ориентированный на информацию под новые идеи. Он больше доверяет своей интуиции, чем компьютерной обработке, хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характерна интуитивная переработка информации.
Все типы делового поведения так или иначе могут совмещаться, а поэтому переработка информации может быть разнокодовой.
16.2. Принятие управленческих решений
Управленческое решение есть снятие противоречий назревшей проблемы; оно принимается руководителем за подчиненных ему работников. Необходимость в этом возникает тогда, когда невозможна стереотипная, привычная реакция на полученную информацию. Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором — «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.
|
|
|
В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема, ведь она может оказаться искусственной, и тогда он примет псевдорешение. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.
Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.
Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, причем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.
Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков, видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.
Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 16.1).
Таблица 16.1. Ошибки руководителя
|
|
|
