 |
Ответственности (слева) и ослабление переживания
|
|
|
|
руководителем величины ответственности (справа):
А — ответственность; Б — переживание ответственности
Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что руководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответственность. Это не так. Он наделяет их ответственностью, формируя ее у них, но ни в коем случае не навязывает им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. А руководитель-профессионал при неудачах работников всю ответственность берет на себя и защищает их перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним. Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.
Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ресурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее величина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориентации руководителя подавляют его менеджерские функции.
Управленческая ситуация_______________________________________
Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт, добилась больших успехов, создав собственный многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой очень больших усилий. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более или менее успешно руководила.
|
|
|
Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство, а управление внутренними организационными делами свелось к распоряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний вопрос не мог быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственного участия. Но она не успевала их решать, а если и решала, то допускала ошибки в организации труда работников. Они постоянно ждали, пока она освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось.
Руководитель фирмы все чаще стала раздражаться, поскольку внутренние проблемы нарастали как снежный ком, срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем работать, просила найти ей опытных менеджеров. Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами фирмы, подобрал ей трех квалифицированных менеджеров: коммерческого директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже); директора по внешнеэкономическим связям (с многолетним опытом зарубежных командировок); директора по персоналу (с опытом работы в фирме и с соответствующим дипломом).
Руководитель фирмы быстро откликнулась на эти предложения, организовала встречи с соискателями в ресторане, а потом в офисе, договорилась об условиях контракта. Все они понравились друг другу, поскольку могли создать сильную команду. Консультант полагал, что его задача выполнена. Но через две недели она отказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил ей, она сказала, что дорожит своими внешними связями и не может делиться ими ни с кем, поэтому предпочитает принять на работу новых работников, но заставить их хорошо работать. И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в новые проекты, осуществлять которые теперь было уж совсем некому. Она упустила свой шанс в подборе управленческого персонала по рекомендации консультанта, потому что на самом деле не захотела делиться властью.
|
|
|
Так внешняя предпринимательская роль подавила в руководителе роль менеджера. В конечном счете, не справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов, стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта она уже не приглашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама». Внутренний межролевой конфликт, который возник в ее сознании и преодолеть который она не смогла, оказался перенесенным на работников фирмы: они стали виноваты в том, с чем не справилась она.
Данная ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффективное «коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод делегирования полномочий в реализации управленческих решений.
В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальные оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
|
|
|
Для того чтобы почувствовать суть метода делегирования полномочий, важно понять, почему одни руководители идут на овладение этим методом, а другие — нет (табл. 17.3).
Таблица 17.3. Аргументация сторон
| Аргументы «против» | Аргументы «за» |
| Сотрудники не будут работать с полной отдачей («Разве они будут работать так, как я?») Сотрудники еще не готовы к такой работе («Их еще учить и учить») Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность (они работают «от» и «до») Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе таким методом («Трудно разговаривать, убеждать») | Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет Расширится круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования |
Метод делегирования полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Но если он реализуется в управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами (табл. 17.4).
Таблица 17.4. «Плюсы» и «минусы» делегирования
| Организационно-психологические | Организационно-психологические |
| барьеры | преимущества |
| Опасения, что на стадии контроля | Стадия контроля станет |
| будет много переделок («Слишком | ответственнее |
| большие нагрузки. И так времени | |
| не хватает») | |
| Нежелание делиться с работниками | Приобретение хороших |
| властью («Я пока чувствую в себе | помощников |
| силы») | |
| Боязнь, что многие события уйдут | Появляется время для |
| из-под личного контроля («Я дол- | переключения на другие дела |
| жен быть постоянно в курсе дела!») | |
| Боязнь наделить работников боль- | Возникает возможность проверить |
| шими полномочиями («Самостоя- | децентрализованную систему управ |
| тельность должна быть на поводке») | управления |
| Опасение, что работники подведут | Становится нормой, что работники |
| («Доверил, а потом переживай всю | начинают делать работу лучше, чем |
| неделю!») | если бы руководитель делал ее сам |
| Боязнь поколебать свой должно- | Укрепляется должностной статус |
| стной статус («Я-то тогда зачем?») | руководителя на основе разработ- |
| ки и постановки новых стратеги- | |
| ческих задач | |
| Ревность к успехам сотрудников («А | Появляется возможность управле- |
| вдруг сделают лучше меня?») | ния достижениями работников |
| Ощущение собственной незаме- | Возникает ощущение управляемо- |
| нимости («Я всем всегда нужен. | сти положением дел |
| Все рвут на части») | |
| Привычка лично решать все вопро | Происходит избавление от |
| сы в небольшой фирме («За все | текущей рутинной работы |
| отвечаю я сам!») | |
| Ссылка на своих заместителей («У | Изменяется отношение к тем, кто |
| меня и так все тянут замы») | постоянно и безропотно «везет |
| воз»: не надо их перегружать | |
| Ссылка на свою компетентность | Пересматривается отношение и к |
| («Мне проще и быстрее сделать | собственной загрузке работой: |
| эту работу самому») | если есть возможность, то лучше |
| передать какую-то ее часть другим |
|
|
|
Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам (табл. 17.5).
Таблица 17.5. Условия делегирования полномочий
___________________________________________________________________
| Можно делегировать полномочия в следующих случаях | Нельзя делегировать полномочия в следующих случаях |
| Проблема, требующая разрешения, | Непонятно, какую проблему надо |
| понятна работнику («Мне ясно, | разрешить («Я не совсем представ- |
| что делать») | ляю, что делать») |
| Задание соответствует квалифика- | Задание не соответствует квалифи- |
| ции работника и уровню его ком | кации и уровню компетенции ра- |
| петентности («Это задание — как | ботника («Я не очень-то знаю, как |
| раз то, что я и ожидал») | делать, но могу и взяться») |
| Работник точно знает, чего от него | Работник не совсем представляет, |
| ждет руководитель | что руководитель ждет от его работы |
| Границы полномочий работника | Границы полномочий размыты |
| четко зафиксированы | |
| Определяется персональная ответ- | Ответственность определяется как |
| ственность работника за конкрет- | само собой разумеющееся, но де- |
| ные конечные результаты | тально не оговаривается |
| Работник точно знает, как будут | Работнику не сообщается, как будут |
| оценены конечные результаты его | оцениваться конечные результаты |
| работы, если он выполнит ее | его работы, если он постарается |
| отлично, хорошо или | выполнить ее отлично, хорошо или |
| удовлетворительно | удовлетворительно |
| Руководитель предлагает задания | Руководитель навязывает задания |
| только тем, кто готов откликнуться | тем, кто не хочет на них откликаться |
| на них | |
| Задания передаются целиком, чтобы | Задания передаются частями, из-за |
| работник мог видеть весь фронт | чего теряется представление о |
| работ | фронте работ |
| Задания распределяются равно- | Задания выдаются неравномерными |
| мерно по контрольным срокам | дозами, в «рваном ритме», с |
| нарушением контрольных сроков | |
| Задание передается только одному | Одно и то же задание передается |
| сотруднику или менеджеру | нескольким сотрудникам одновре- |
| менно (для надежности) |
|
|
|
| Работнику открывается доступ к необходимой ему информации Руководитель гарантирует необходимые виды поддержки и помощи по запросу работника Руководитель не вмешивается в работу сотрудника, предпочитая учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить Работник представляет конечные результаты своей работы в вышестоящих инстанциях либо сам, либо вместе с руководителем | Работнику не обеспечивается доступ к необходимой ему информации Руководитель не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи по запросу работника Руководитель часто вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках Конечные результаты работы сотрудника используются его руководителем либо анонимно, либо в личных целях |
В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.
На самом деле достижение конечного результата стратегически закладывается уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какими были — какими стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Управленческая ситуация_______________________________________
На одном из приватизированных московских предприятии вся процедура исследования[7] происходила так. Из 18 назревших проблем руководители отделов маркетинга, экономического анализа и планирования производства отобрали по особой методике четыре: отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; недостаточность прогнозов по исследованию рынка; слабая система стимулирования рабочих и служащих; нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований. Потом по 10-балльной шкале были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (табл. 17.6).
____________________________________________________________________
Таблица 17.6. Нарастание рисков от нерешенных
Управленческих проблем
| Риски | Проблемы | |||
| Первая | Вторая | Третья | Четвертая | |
| Конец 1994 г. Май 1995 г. Конец 1995 г. | 5,3 9,0 9,6 | 5,0 7,3 9,0 | 8,0 9,3 8,3 | 7,6 9,0 7,6 |
| Усредненный балл | 7,9 | 7,1 | 8,5 | 8,1 |
Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству. Третья и четвертая проблемы (на май 1995 г.) также назрели для решения, но они будут постепенно преодолеваться в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем надень опроса по 10-балльной шкале (табл. 17.7).
Таблица 17.7. Активность подразделений
|
|
|
