При принятии управленческих решений

 

Субъективные	Объективные
Привычка принимать решения по выбранному шаблону	Большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются
Переоценка возможного	Новые решения противоречат тем, которые уже
успеха	приняты, так как надо выправлять ситуацию
Настрой на субъективно желаемое	Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»
Апелляция к собственному опыту	В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их
Недооценка рисков	Принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств
Установка на самый исполнимый вариант	В новых решениях заложена определенная доза конфликтности
Стремление доказать свою правоту	Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть
	мнение меньшинства
Подгонка информации	Решения принимаются с учетом того, что все
под свой замысел	все ошибки исправятся потом
решения
Абстрактная, поверхностная выработка решения	Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени
Давление прошлых неудач	Некому готовить необходимую информацию для принятия решения

 

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры).

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их со-гласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности (квадрат).

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей (треугольник).

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем (прямоугольник).

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах (круг).

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий (зигзаг).

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений. На рис. 16.3 и 16.4 с помощью психогеометрических фигур изображены результаты тестирования двух руководителей с разными типологическими характеристиками, дополняющими друг друга.

 

 

Рис. 16.3. Руководитель отдела Рис. 16.4. Руководитель фирмы

 

Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, которая сильно ориентирована на новые идеи, но ей не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, которые продвигают фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему — как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений.

 

Вариант А Вариант Б

 

Выезд на место Приглашения с мест

Рекогносцировка Ознакомление с информацией «извне»

Принятие решения Принятие решения нижестоящим

в «горячей точке» менеджером за вышестоящего

(«Где проблема, («Чья проблема, тот и решает»)

там и решаем»)

 

Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации «снизу вверх», но в практике фирм они могут применяться только там, где развита организационная культура управления. Они весьма эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает устоявшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувствует «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой деятельности руководителя.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение как таковое психологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 16.5).

 

 

Рис. 16.5. Ролевая структура принятия управленческого решения

 

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 16.2).

 

Таблица 16.2. Классификация моделей поведения руководителей

 

Поведенческая стратегия	Реакция на информацию	Мотивационный настрой руководителя на риск
Идеальная	Адекватная в условиях	«Я уверен в своем выборе,
	полноты информации	потому что знаю, чего ожидать
		и когда»
Реалистическая	Метод здравого смысла	«Я уверен, что результат
	в условиях противо-	будет такой, какого мы
	речивости информации	ожидаем, но мы можем
		его получить, если все ситуа-
		ции повернем в свою пользу»
Адаптативная	Метод избежания не-	«Не будем забегать далеко
	удач в условиях дефицита	вперед. Только действуя по
	информации	ситуации, мы можем получить
		результат. Так мы избежим многих ошибок
Компенсаторная	Метод перекрытия	«Я не могу точно сказать,
	неудач успехами в	что нас ожидает. В любом
	условиях изменения	деле бывают срывы, и чем-то
	информации	их нужно компенсировать»
Авантюрная	Метод «проб и ошибок»	«Я не знаю, что мы получим,
	условиях информацион-	но дело стоящее. Сначала
	ной неопределенности	ввяжемся в бой, а там посмотрим»
Конфликтная	Метод открытого вызо-	«У нас только 10 шансов
	ва в условиях негатив-	из 100, но мы должны
	ного давления инфор-	добиться успеха любыми
	мации	путями»

 

Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению (рис. 16.6).

 

 

Рис. 16.6. Условные зоны риска:

1 — минимальный (1:9); 2 — пониженный (2:8); 3— нормальный (3:7);

4 — повышенный (4:6); 5 — завышенный (5:5); 6 — высокий (6:4)

 

Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический феномен «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания. Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.

 

 

Основные понятия

 

Информационное пространство

Уровень деловой осведомленности

«Узловые» проблемы руководителя

Искажение информации

Типология переработки информации

Субъективные ошибки руководителя

Объективные ошибки руководителя

Типология принятия решений

Модель рискованного поведения

Условные зоны риска

 

Контрольные вопросы

 

1. Что представляет собой информационное пространство фирмы?

2. Какие узловые проблемы приходится решать руководителю, особенно

топ-менеджерам?

3. С какими информационными трудностями может столкнуться

консультант в фирме?

4. Какова методическая процедура освоения информации?

5. Каковы индивидуально-типологические особенности восприятия

информации работниками?

6. С какими психологическими трудностями приходится сталкиваться

руководителю в подготовке управленческих решений?

7. Какие ошибки может допускать руководитель в принятии

управленческих решений?

8. От каких социально-психологических факторов зависит процесс

принятия управленческих решений?

9. Как происходит выбор управленческого решения?

10. Какие модели поведения руководителя могут быть в процессе

принятия управленческих решений?

17 Организация выполнения заданий

 

Организационное поведение проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руководителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаруживается, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. Могут быть два типичных способа: распорядительство и делегирование полномочий. Распорядительство может быть жестким, смягченным и мягким. Делегирование полномочий может быть урезанным (без права на ошибки), ограниченным (с долей риска) и полным (с правом на риск и ошибки).

 

17.1. «Запуск» управленческого решения

 

В практике управления постоянно возникает еще одна критическая точка, которую должен преодолевать руководитель: ответственный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В ней и происходит «запуск» управленческих решений. А критическая она потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворением, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энтузиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нарушен. «Запуск» управленческого решения — это то же самое, что бросок бумеранга: если не поразишь цель, то бумеранг поразит тебя самого.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.

При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

«Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбойных» ситуаций:

1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.

2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.

4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.

5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыгрывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбойных» ситуациях, а какие — сохранятся и преодолеют их. Поэтому в управленческое решение закладываются и соответствующие методы контроля, которые минимизируют управленческие риски. Руководитель, «запуская» управленческое решение, каждый раз взвешивает, насколько оно выполнимо, какие опасности его подстерегают. Поэтому-то ему так важно учитывать еще и индивидуально-типологические особенности работников.

Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку «должен». Он воспринимает задания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.

Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.

Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.

Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естественен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.

Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям, к новому повороту событий, к необычным решения проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собственному оригинальному решению.

Эти «фигурные» расшифровки, так или иначе совмещаясь в каждом работнике, являются константами делового поведения.

Именно они, в сущности, и создают конфликтную среду, особенно там, где руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией сталкивается с «зигзагообразным» работником. И наоборот: психологическая несовместимость констант задает разное видение ситуаций в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их решения. Это и создает «бумеранговый эффект» управления.

Этот эффект может быть негативным, если руководитель поручает исполнять решение работникам, не объясняя мотивы своего выбора. Тем самым он ставит их в положение слепых исполнителей своей воли. Может быть и такой вариант: руководитель, единолично принимающий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожидали работники, которым он поручает его исполнить. В подобной ситуации они зачастую критически обсуждают его решение, причем даже в том случае, когда решение принято удачно. Если же руководитель действительно ошибся, то ошибка воспринимается как подтверждение правоты подчиненных. А некоторые из них даже ждут этого, демонстрируя свою правоту и восполняя тем самым свои неудовлетворенные желания повлиять на принятие решений, особенно таких, которые затрагивают их лично. Скептическое отношение к ошибкам руководителя они переносят и на свою собственную работу, посредством которой это решение и выполняется. В такой ситуации у них никак не может формироваться ответственность за порученное дело.

Еще хуже, когда руководитель не считается с мнением подчиненных ему работников, которые по собственной инициативе предупреждают его о возможных отрицательных последствиях уже принятого решения. Если их ожидания подтверждаются, то они начинают настороженно относиться и другим его решениям, боясь попасть впросак, чтобы не оказаться в ситуации «без вины виноватые».

Иные варианты поведения возникают тогда, когда руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но при доминировании своего мнения. Если он выслушивает их мнения только для того, чтобы их опровергнуть и доказать свое, то это поведение руководителя малоэффективно для их вовлеченности в работу. В результате подчиненные будут уверены, что его не переубедить, а поскольку он сам отвечает за свои решения, то пусть сам потом и разбирается.

Если же руководитель, принимая решение, корректирует свое мнение на основе высказанных предложений работников, то социально-психологический эффект такого поведения очевиден. Работники остаются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, поскольку руководитель с уважением отнесся к каждому предложению. Если он имеет авторитет, то работники удовлетворены уже тем, что оказали ему необходимую помощь. В этом случае поведение руководителя и работников согласовано, поскольку беря на себя ответственность за принятое решение на основе взвешивания разных мнений, он дал им прочувствовать и их моральную ответственность за дело. В этом случае ему гораздо легче поручать задание своим подчиненным.

Может быть и такой вариант поведения руководителя, когда он принимает решение совместно с работниками, но при доминировании их мнения. Тогда он интегрирует все точки зрения, соглашаясь с общей позицией. Социально-психологический эффект такого поведения руководителя особенно велик, если он пользуется авторитетом. Работники удовлетворены тем, что их мнение ложится в основу принятия решения, и польщены тем, что оказали ему помощь в ситуации, требующей именно их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и подчиненных хорошо совмещается. Ответственность руководителя за принятое решение подкрепляется вовлеченностью работников в его «запуск»: они с большим желанием будут реализовывать решение, принятое на основе их мнения.

Все эти ситуации демонстрируют, что в практике «запуска» управленческих решений необходима организация «коммуникативного пространства» уже на стадии их принятия. Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, но может и стать средой, где управленческие решения реализуются наилучшим образом. Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со своими предпочтениями (табл. 17.1).

 

Таблица 17.1. Способы организации среды управленческих решений

 

Тип руководителя	Ориентация в передаче управленческого решения
С «квадратной» психогеометрической ориентацией Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму Константа: «Я должен» Долженствующий тип коммуникативного поведения	В передаче управленческого решения ориентирован на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельство, логично излагает то, что необходимо сделать Установки: «Вы должны вписаться в работу»; «Я должен к вам приглядеться»;

 

С «треугольной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения превращается в волевой акт Константа: «Мне надо!» Подчиняющий тип коммуникативного поведения   С «прямоугольной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения зависит от стечения обстоятельства Константа: «Я хотел бы!» Скептический тип коммуникативного поведения     С психогеометрической ориентацией на «круг» «Запуск» решения сопровождается обсуждением Константа: «Мы можем» «Нам надо»; «Мы должны»; Компромиссный тип коммуникативного поведения   С «зигзагообразной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения осуществляет как спонтанный акт Константа: «Я сам знаю» Конфликтный тип коммуникативного поведения

«Я все рассчитал и не должен ошибиться»; «Вы должны изучить инструкцию»; «Вы, как и все, должны подчиняться распорядку»; «Вы должны детально проанализировать всю информацию»; «Вы должны найти время, чтобы всю работу выполнить в срок»; «Вы должны подробно проинформировать меня обо всем» В передаче управленческого решения ориентирован на подчинение. Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все его задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки». И любыми средствами Установки: «Мне надо, чтобы это задание было выполнено, поскорее!»; «Беру ответственность на себя!»; «Это не может долго ждать!»; «Уже прошли все сроки!»; Надо успеть!»; «Надо достать!»; «Надо найти!»; «Надо не отставать!»; «Не надо медлить!»; «Надо решать!» В передаче управленческого решения ориентирован на настроение. Плохо чувствует своих работников, так как сконцентрирован на себе. Может давать противоречивые задания. Ошибается в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого Установки: «Почему так происходит? Я хочу знать»; «Можно и проанализировать»; «Вы же должны понимать...»; «Вам все это следует обдумать»; «Объясните мне, что происходит?»; «Ну, если я в чем-то не прав...»; «Давайте не будем спешить»; «Посмотрим, какие альтернативы?»; «А что вы думаете?» «Нам нужно изучить свои возможности»; «Это уже не моя вина»; «В том, что произошло, виноваты вы сами. Я тут ни при чем»; «Вы меня хотите подвести?» В передаче управленческого решения ориентирован на работников. Любит обговаривать исполнение решений с сотрудниками. Избегает команд, приказов, распоряжений. Решения передает в форме делового совета, просьбы, рекомендации и, как правило, в устной форме. Зная мнение сотрудников, легко может корректировать управленческое решение в их интересах. Установки: «Главное — это люди»; «Все вместе мы — сила»; «Ошибиться может каждый»; «Я отвечаю за людей»; «Это целиком моя вина»;   «Давайте это перепроверим»; «Давайте это обсудим»; «Давайте перекурим, там и поговорим»; «Что там у нас случилось?»; «Строго между нами, вы как раз тот, кто мне нужен»; «Обстановка должна быть непринужденной» В передаче управленческого решения ориентирован на новое видение ситуации. Призывает к энтузиазму. Предоставляет работникам полную свободу действий, признавая их право на ошибку. Как правило, поручает им доводку идей. Изначально может внести в управленческое решение то, что потом создает хаотичность в исполнение работ, или объясняет его недостаточно подробно Установки: «Смысл понятен? Ну и делайте!»; «Все по-новому»; «Это — вчерашний день»; «Это не работает. Надо вот так»; «Все бросить — начать заново!»; «Прекрасная мысль!»; «Великолепная находка!»; «Что? Разве это непонятно?»; «Тут и понимать нечего»; «Смотрите, как это делается!»; «Головой думать надо, головой»; «Мне ваши подробности не нужны»; «Бумажная работа — это тихий ужас!»; «Ладно, потом разберемся»; «Сами догадывайтесь, сами!»

____________________________________________________________________

 

Каждый руководитель так или иначе совмещает в себе все эти константы, имея предпочтительные. Поэтому его «коммуникативное пространство» может наполняться различными типами коммуникаций. Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче решений на исполнение своих требований, мотивирует их готовность выполнить задание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера), понята (чтобы не возникло смыслового психологического барьера), усвоена работником (стала мотивом его поведения). Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче формы его обращения к ним, тем богаче их набор: пожелания («Я бы хотел...»), советы («Я бы посоветовал вам...»), просьбы («Я вас очень прошу...»), рекомендации («Я вам рекомендую...»), уведомления («Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику»), разъяснения («Ситуация сложилась трудная...»), объяснение заданий («Во-первых... во-вторых...»), указания («Вам срочно необходимо выполнить эту работу...»).

Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменяется прямолинейностью, а формы обращения к работникам проявляются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном тоне.

В специализированном экспертном опросе руководителей выявились следующие способы их обращения к работникам:

• Побуждение — доверительно поручаю, психологически стимулирую,

морально поддерживаю (уважительный тон).

• Убеждение — разъясняю ситуацию, объясняю задание, даю

компетентные советы (доброжелательный тон).

• Увещевание — прошу, уговариваю, обещаю, высказываю пожелания

(дружеский тон).

• Понуждение — настоятельно рекомендую, даю указания, ставлю в

альтернативную ситуацию (официальный тон).

• Принуждение — безоговорочно требую, приказываю, распоряжаюсь

(властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или иного способа зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категоричной может быть и форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого воздействия: побуждение стимулирует работников, вызывает отклик в разнообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры; увещевание может быть эффективным тогда, когда колеблющихся работников нужно настроить на какое-то задание; понуждение необходимо в тех случаях, когда их следует поставить перед выбором «или или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко заставить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предполагает чаще всего искусство совмещения разных способов любой ситуации.

Опытный руководитель психологически подготавливает работников к «запуску» управленческих решений, организуя этот процесс как делегирование полномочий. Работники должны прежде всего понять тех заданий, которые они будут выполнять, взвесить степень своего участия, определить для себя личные выгоды и те трудности, которые им предстоит преодолеть, а самое главное — знать, что они могут быть преодолены с помощью руководителя. Тогда они готовы взять на себя и определенную ответственность за выполнение заданий, которая должна быть очень точно оговорена руководителем по срокам, объему и качеству исполнения. Работники вправе попросить руководителя наделить их определенными полномочиями в решении тех проблем, которые у них возникнут: тогда появляется свобода маневра, помогающая выполнять задания более успешно. Руководитель в данном случае ориентирует работников на более высокий уровень делового сотрудничества.

 

17.2. Делегирование полномочий работникам

 

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только полностью погружен в текущие дела. Он стремится умело распределять задания подчиненным, чтобы ощутить свободу своих собственных действий. Метод делегирования полномочии формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений (табл. 17.2).

 

Таблица 17.2. Расширение организационного диапазона

Исполнения заданий

 

Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
Выдача заданий в пределах	Выдача заданий в расширенных
обязанностей работников	пределах обязанностей
Повседневная передача поручений	Разовая передача поручений
Принятие мелких управленческих	Право работников на свободу
решений на ходу	маневра
Передача дополнительных	Отладка постоянной «обратной
разъяснений	связи» с работниками
Дополнение уже принятых	Право работников решать проблемы
решений новыми	самостоятельно
Торможение тех решений, которые	Самоувязка управленческих
перестали исполняться	решений в новые звенья
Принятие на себя роли приказчика,

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: