 |
В коммуникативном поведении руководителя низшего ранга
|
|
|
|
| Ошибки допускае- | Возможные психо- | Ситуативные тре- | Важные поведенче- | ||
| мые нижестоящим | логические барьеры | бования к поведе- | ские акты в этой | ||
| руководителем | у вышестоящего | нию | ситуации | ||
| руководителя | |||||
| Предоставление | Смысловой барьер | Устный доклад | Заранее знать | ||
| письменного док- | непонимания | предшествует | основные возражения | ||
| лада вышестояще- | (неубедительность, | письменному | вышестоящего | ||
| му руководителю по поводу нововведений без предварительной устной беседы с ним по данной проблеме | сомнения, возражения) Эмоциональный барьер: боязнь личных неудобств | В письменном докладе учитываются мнения вышестоящего руководителя | руководителя Заранее знать основные точки соприкосновения управленческих позиций Понять причины возражений вышестоящего руководителя | ||
| В докладной записке указаны только положительные аспекты нововведений | Настороженность Недоверие к аргументации Несерьезное отношение к автору нововведений | В докладной записке по поводу нововведений объективно оценивается не только положительный аспект предложений, но и отрицательный Сопоставляются отрицательный и положительный аспекты предложений, чтобы четче выявить те реальные проблемы, которые предстоит решать вышестоящему руководителю | Вовлечь его в обсуждение своих предложений Завоевать расположение вышестоящего руководителя по отношению к себе как к серьезному аргументатору Лучше подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников нововведений Обеспечить себе тем самым поддержку вышестоящему руководителю при последующем обсуждении нововведений | ||
| Представив доклад | Недовольство | Необходимо дать | Проявить максимум | ||
| по поводу нововведений, торопит вышестоящего | Раздражение Неприязнь к ни- | возможность вышестоящему руководителю разо- | терпения в ожидании ответа на свои предложения | ||
| руководителя с ответом, проявля- | жестоящему руководителю | браться в докладной записке не | Дождаться благо- | ||
| ет нетерпимость, | Возникновение | спеша, тогда, ко- | приятной ситуа- | ||
| каждый раз при | установки на по- | гда у него есть для | ции для коррект- | ||
| встречах спраши- | иск только одних | этого достаточно | ного напоминания | ||
| вает прочитан, ли | недостатков в | времени и жела- | вышестоящему | ||
| доклад | представленном | ния | руководителю об | ||
| докладе | ожидании ответа | ||||
| Предвзятость по | на выдвинутые | ||||
| отношению к воз- | предложения | ||||
| можным нововве- | Избегать упреков | ||||
| дениям | в адрес выше- | ||||
| стоящего руково- | |||||
| дителя в том случае, | |||||
| если докладная | |||||
| записка еще не | |||||
| прочитана | |||||
| Решает проблему | Настороженность | Прежде чем ста- | Выявить | ||
| Как объективно назревшую, но субъективно еще | Подозрительность Недоумение | вить и решать проблему необходимо выявить, | «распределение сил» в возможном решении проблемы | ||
| не прочувствован- | Равнодушие | «чья» это пробле- | |||
| ную ни выше- | Неприязнь к авто- | ма, кто больше | Выявить, на чье | ||
| стоящим руково- | ру | всего заинтересо- | мнение и поддержку | ||
| дством, ни кол- | ван в ее решении | можно опираться | |||
| лективом | |||||
| Представлять, что | |||||
| не все, кто заинтере- | |||||
| сованы в решении | |||||
| проблемы, могут | |||||
| реально помочь | |||||
| в случае | |||||
| необходимости | |||||
| Знать людей, ней- | |||||
| трально относя- | |||||
| щихся к решению | |||||
| проблемы, ибо | |||||
| они могут в опре- | |||||
| деляющий момент | |||||
| примкнуть к | |||||
| оппонентам | |||||
| Предложения вы- | Недовольство | Предложения о | Щадить самолюбие | ||
| сказываются в категорической форме на основе критики недостатков | Раздражение Несогласие Неприязнь | нововведениях высказываются вышестоящему руководителю в форме раздумий | вышестоящего руководителя Искать благоприятный момент для высказывания | ||
| своих предложений | |||||
| Опираться на мнение | |||||
| авторитетного | |||||
| вышестоящего | |||||
| руководства, | |||||
| высказывая свое | |||||
| мнение | |||||
| Использовать | |||||
| мнение непосред- | |||||
| ственного руково- | |||||
| дителя таким образом, | |||||
| чтобы новые | |||||
| предложения | |||||
| как-то перекликались | |||||
| и с его точкой зрения | |||||
| Помнить, что руководитель | |||||
| всегда ожидает | |||||
| компетентной помощи | |||||
| от подчиненных, а | |||||
| не лобовой критики | |||||
| своих недостатков | |||||
| Пытается привлечь | Недоумение | Необходимо при- | Знать деловые | ||
| внимание начальника к себе, а не к своей рабо- | Осторожность Настороженность | влекать внимание начальника не к своим личным | интересы вышестоящего руководителя | ||
| те, стараясь завоевать его симпатию | Внутренний конфликт в оценках личных и деловых качеств нижестоящего руководителя (по типу | достоинствам, а к своей работе, так как он ценит прежде всего отношение работника к делу, умение его | Представлять отчеты, учитывая деловые интересы непосредственного начальника | ||
| симпатии — анти- | организовать | Давать ему информа- | |||
| патии) | цию по интересующим | ||||
| его проблемам | |||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Нарушение субор- | Недовольство | Нельзя свои дру- | Скрупулезно со- |
| динации путем | Раздражение | жеские отношения | блюдать служеб- |
| подчеркивания | (скрытое) | с вышестоящим | ный этикет |
| своих дружеских отношений с вы- | Желание поставить на место | руководителем в служебное время | Не выходить за рамки своих прав |
| шестоящим руководителем в служебное время, | того, кто злоупотребляет дружбой | Необходимо соблюдать строгую субординацию с | и обязанностей в качестве его подчиненного |
| особенно в при- | вышестоящим | ||
| сутствии равных | руководителем, | ||
| по рангу ниже- | чтобы его не об | ||
| стоящих руково- | винили в фавори- | ||
| дителей | тизме | ||
| Обращается к | Недовольство | Лучше заранее | Получить разре- |
| вышестоящему | Раздражение, воз- | сообщать непо- | шение на такую |
| руководству через | никающее в ре- | средственному | встречу от своего |
| голову своего не- | зультате ощуще- | начальнику о | непосредственного |
| посредственного | ния потери пре- | встречах с выше- | начальника |
| начальника | стижа | стоящим руково- | Проинформировать |
| дством | своего непосред- | ||
| Нельзя дискреди- | ственного началь- | ||
| тировать служеб- | ника о результатах | ||
| ное положение | встречи с выше- | ||
| своего непосред- | стоящим руково- | ||
| ственного началь- | дителем | ||
| ника в его собст- | |||
| венных глазах и в | |||
| глазах вышестоя- | |||
| щего руководства | |||
| Часто отрывает | Недовольство | Необходимо це- | Стремиться полу- |
| своего начальника | Раздражение, воз- | нить время на | чить все указания |
| от работы, настаи- | никающее из-за | чальника, посто- | сразу, в течение |
| вая на том, чтобы | того, что его бес- | янно подчеркивая | одной встречи |
| он ему что-то | покоят по пустя- | это своим поведе- | Просить его уде- |
| разъяснил заново | кам, отнимая вре- | нием | лить лишь столько |
| или подправил | мя | времени, сколько | |
| требуется для по | |||
| лучения необхо- | |||
| Ищет сочувствия у начальника по поводу трудностей в работе, желая, чтобы начальник знал, сколько сил он отдает делу Пытается скрыть свои недостатки, прилагая максимум усилий, чтобы показать начальнику свои сильные стороны | Недовольство Неприязнь, возникающая из-за того, что начальник всегда ожидает напряженной работы от своих подчиненных, показывая личный пример Срыв надежд при обнаружении недостатков Разочарование в работнике | Нельзя прибавлять свои заботы к заботам непосредственного начальника Лучше, если непосредственный начальник точно знает, что его подчиненные могут сделать, а что – нет | димых указаний Предлагать свою помощь лишь тогда, когда это дает возможность сэкономить ему время Обращаться к нему только тогда, когда допущены ошибки, которые невозможно определить Проявлять уверенность в преодолении трудностей Подбадривать своего начальника, когда вдруг у него появится желание поделиться своими сомнениями по поводу возникших трудностей Хорошо знать свои недостатки и быть готовым с ними бороться Быть честным с руководителем, надеясь на его помощь в их преодолении Укреплять уверенность руководителя в том, что тот помогает подчиненным преодолевать недостатки |
____________________________________________________________________
|
|
|
Основные понятия
«Коммуникативное пространство» руководителя
Система коммуникаций
Психологические циклы коммуникаций
|
|
|
«Жесткая» организация коммуникаций
«Мягкая» организация коммуникаций
Межличностная самоорганизация коммуникаций
Коммуникативные психологические барьеры
Коммуникативное поведение руководителя
Смысловые барьеры коммуникации
Эмоциональные барьеры коммуникаций
Контрольные вопросы
1. В чем проявляется системный подход к пониманию
«коммуникативного пространства»?
2. В каких конфигурациях могут проявляться «технологические узлы»
коммуникаций по рабочим позициям?
3. По каким показателям можно оценивать «жесткие» и «мягкие»
варианты управления организационным поведением?
4. Какие четыре вида коммуникаций сосуществуют в «коммуникативном
пространстве» руководителя?
5. Каковы основные причины возникновения психологических барьеров в
коммуникативных разновидностях поведения?
6. Каковы могут быть типы предпочтений в коммуникативном поведении
и как они могут варьироваться в зависимости от управленческой
позиции руководителя?
7. Какие четыре типа коммуникативного поведения руководителей по их
отношению к подчиненным выявлены в исследованиях?
8. Почему важно осмысливать модели коммуникативного поведения
нижестоящих руководителей по отношению к вышестоящему?
9. Как лучше всего отлаживать коммуникативное поведение с
вышестоящим руководителем в первых пяти ситуациях, приведенных в
табл. 24.3?
10. Каков наилучший способ отлаживать коммуникативное поведение с
вышестоящим руководителем в последующих ситуациях,
приведенных в табл. 24.3?
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рефлексивная корректировка
организационного поведения
1. Сущность рефлексивного управления
Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс переосмысления, осознания путей реализации своих возможностей в различных организационных эффектах является рефлексией. Но это не самокопание, а активные действия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому, на основе собственного мысленного эксперимента. Таким образом руководитель включается в процесс рефлексивного управления собственным поведением.
Рефлексивное управление есть такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.
Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.
1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.
2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.
3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.
4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование условий их будущей деятельности.
5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!» Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.
Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут методики, работающие в режиме рефлексивного перепада:
«Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управлении фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прийти?» Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от стереотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориентации. Если поставить руководителей в специально организованные ситуации с определенным сюжетом, то это неминуемо приведет их к «критическим точкам», когда необходимо принимать ответственные решения не по прошлому опыту, а путем совместного поиска оригинальной идеи, т.е. включить их в процесс рефлексивного управления собственным поведением, которое можно смоделировать по специальным методикам. На этом основывается разработка инновационных игр, в которых конструируется переход играющих от одного психологического состояния к другому, чтобы выработать установки на творческое групповое мышление и новаторское поведение. Если это инновационные игры открытого типа, в которых исход неизвестен, то такие ситуации возникают спонтанно, а если полузакрытого, в которых результат лишь угадывается, то можно моделировать условия возникновения таких ситуаций. Но и в том и в другом случае рефлексивное управление как таковое имеет дело с парадоксами, которые и нужно решать парадоксальным образом.
Рефлексивное управление поведением руководителей в обучающих игровых моделях предполагает отработку такого сценария, который привел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учит умению готовить заделы на будущее. Рассмотрим рефлексивное обучающее погружение по этому сценарию (табл. 1.1).
Таблица 1.1. Рефлексивное обучающее погружение
| Организационные задачи | Исследовательские задачи | Психологические феномены |
| Конструирование новой деятельности Вовлечение в новые формы и способы деятельности Формирование конфликтной структуры отношений Вовлечение в новые сферы деятельности Работа в новом организационном режиме Расширение зоны нового организационного взаимодействия Подключение контрольных механизмов оценки | Фиксация психологических барьеров к новой деятельности Формирование представлений о новом подходе к организации управленческой деятельности Фиксация внутреннего Психологического конфликта руководителя Организация поиска выхода из внутреннего конфликта Закрепление перехода в новое качественное состояние Обнаружение иного смысла деятельности, чем тот, что был раньше Оценка новых возможностей | Осознание руководителем изменения условий своей привычной деятельности Психологическая напряженность Внутренняя борьба мотивов по достижению успехов и избежанию неудач Отторжение прошлого опыта, который не пригоден в новых условиях Осознание своих возможностей в новых условиях Самоопределение в новом осмыслении управленческих ситуаций Профессиональное самоутверждение |
Так конструируется рефлексивный процесс, в котором организационная культура управления трансформируется в социально-психологические феномены изменения смысла деятельности руководителей. Эти разработки характерны прежде всего для отечественной управленческой школы 80-х гг. (И. Семенов, С. Степанов, Н. Галкина, В. Потапов), которая напрочь отрицает копирование чужого опыта и методы натаскивания в обучении.
Рефлексивное управление особенно полно раскрывается в ролевых инновационных играх, в которых применяются специальные методики и процедуры «выращивания» новых знаний и новых культурных образцов организационного поведения вместе с участниками игр (игровая школа В. Дудченко, 80—90-е гг.). Особое внимание обращается на то, чтобы переструктурировать модель управленческого поведения, т.е. обеспечить переход:
• от спонтанно-интуитивного управления к осознанной стратегии
руководства;
• от недооценки норм управленческой деятельности руководителя к
утверждению необходимых эталонов его управленческого поведения;
• от работы с материально-техническими объектами как главными в
деятельности руководителя к организации управленческого
взаимодействия с работниками в качестве главного направления
деятельности руководителя;
• от работы на потребу сегодняшнего дня к осознанной работе на
перспективу;
• от констатации проблемных противоречий к реальным действиям по их
разрешению;
• от разрозненных усилий руководителей, работающих хаотично, к
формированию единой команды, работающей на развитие фирмы;
• от незнания методов и приемов работы с персоналом к овладению ими;
• от формального руководства и номинального лидерства к
неформальному руководству и реальному лидерству.
Если такой переход осуществляется, то на завершающей стадии участники инновационной игры могут в полной мере оценить ее значение как средства группового решения проблем и актуализации творческого потенциала (группового и личностного), как способа формирования новых образцов управленческой деятельности, обнаружения инновационной заинтересованности участников и формирования профессиональной консолидации, как пускового механизма а также ускорения нововведений и изменения реальной практики управления. Это называется постигровым эффектом. Для того чтобы формировались такие постигровые эффекты, важно соблюдать единство формы и содержания игровых процедур. Если оно выдерживается, то все уровни рефлексии (осознание — осмысление — переосмысление) проигрываются удачно (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Инновационное конструирование игровой
|
|
|
