 |
В ансамблевой деловой игре «Сотрудничество»
|
|
|
|
Такая игра (рис. 22.3) дает возможность показать всем руководителям, как формируется ансамбль единомышленников в решении инновационных проблем, какие организационно-психологические, экономические и финансовые технологии обеспечивают процесс, на каких этапах они оказываются особенно эффективными, каким образом перенести эти технологии на формирование собственных команд в своих подразделениях, где и когда договариваться о решении общих проблем. Более того, в процессе деловой игры «Сотрудничество» отбираются и накапливаются определенные нормы поведения, девизы, ценности, которые консолидируют работников, переводя их на высший организационный уровень межличностного и делового сотрудничества.
Основные понятия
Зондажно-групповой метод
Показатели конфликтной ситуации
Проблемный «узел» конфликта
Стратегический тип организационного поведения
Конъюнктурный тип организационного поведения
Критерии оценки конфликта
Инновационная организация управления
Противоречия инновационного процесса
Контрольные вопросы
1. Каковы недостатки «пирамидальной» организационной структуры, в
которую включено крупное инновационное подразделение?
2. В какой мере организационная среда подается изменению и как это
можно изучить?
3. Что может произойти с крупным инновационным подразделением,
если высшее руководство ничего не будет изменять?
4. Как может быть нарушено взаимодействие крупного инновационного
подразделения с другими структурными подразделениями?
5. Как прогнозируются варианты выхода инновационного подразделения
из конфликтной ситуации?
6. Как оценить «узловые» противоречия предприятия, чтобы понять
|
|
|
природу инновационных конфликтов?
7. Каковы различия стратегического и конъюнктурного типов
организационного поведения?
8. В чем отличия долгосрочных программ от краткосрочных?
9. По каким критериям можно оценить конфликтную ситуацию в
инновационном процессе?
10. Каковы противоречия инновационного процесса?
23 Инновационное поведение в организации
В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие — усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации целевых и программно-целевых групп.
23.1. «Силовые поля» нововведений
В инновационной теории, которая возникла в конце 70-х — начале 80-х гг. из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий, сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом его разрушительное воздействие изменить в пользу организации. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Но оно динамично, а поэтому может видоизменяться. Графически это поле, в котором происходят поэтапные изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество — конфронтация» (рис. 23.1).
На этом «силовом поле» видно, как происходит перегруппировка сил в поддержку инноваторов. Ролевой подход к оценке диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.
Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложении, потому что уже увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами. Поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.
|
|
|
Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.
Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.
Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все старое. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.
Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнении большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.
|
|
|
Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. Трудно дать какие-либо советы руководителю в том, как работать с ними.
В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия вместе со службой безопасности определенных норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение определенных регламентации в работе с оргтехникой и компьютерами, соблюдение конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определенным кодом, который нельзя копировать. Здесь же встает и проблема изменения образа жизни работников за счет ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно в «застольных» встречах.
|
|
|
«Силовое поле» нововведений возникает как противоречие между необходимостью перемен и их отторжением (А.Лузин, 1986 г.). Чем сильнее это противоречие, тем более напряженной оказывается и диспозиционное соотношение сил в этом поле. Это противоречие может быть в скрытой форме, но по мере нарастания заставляет руководителей принимать инновационные решения. Оно существует объективно, и его можно изобразить как «силовые линии» между двумя процессами.
Инновационный Стабилизационный
процесс процесс производства
Эти «силовые линии» особенно остро начинают осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. Но в управленческом сознании они отражаются превратно: в форме психологических барьеров. Вот эти психологические барьеры и определяют поведение руководителей, особенно тех, кто стоит во главе фирмы. В американской инновационной теории (Д. Грейсон, К. О’Делл, 1991 г.) выделяются шесть поэтапных стратегий их поведения по отношению к конкурентам после осознания кризисной ситуации:
• первая — отрицание и недоверие;
• вторая — злость и поиск виновных;
• третья — выгадывание времени и диагностика;
• четвертая — отступление на другие позиции;
• пятая — осознание реальности и подготовка новой программы
действий;
• шестая — реализация программы и перегруппировка сил.
В одной из российских фирм эти поэтапные стратегии поведения были оценены по специальной методике экспертного опроса, когда определялась степень проявления каждой из них. Результаты опроса представлены на рис. 23.1.
На первом этапе стратегия поведения определялась установкой: «Не так уж все плохо. Не надо гнать волну», на втором — эмоциями: «Как это случилось, что нас обошли?! Кто в этом виноват? Разберемся!», на третьем — рациональной самооценкой: «Не надо шарахаться в крайности. Надо все спокойно проанализировать», на четвертом этапе она стала маневренной, на пятом определилась как готовность к новым действиям на рынке, а на шестом этапе воплотились в реорганизацию внутри фирмы и вне ее—с дилерами и потенциальными клиентами.
Рис. 23.1. Степень проявления стратегии поведения
Если оценивать психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, т.е. той позиции, к которой они привыкли или которая дает им какие-то преимущества, то оказывается, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, и они ищут компромисс с руководителем-инноватором, а не найдя для себя приемлемого варианта, оказываются в депрессии, которая может длиться продолжительное время, но затем они вынуждены принимать нововведение (Э. Кублер-Росс, 70-е гг.). Эти пять стадий переживаются работниками особенно болезненно, если нововведения навязываются вышестоящим руководством. Такое «силовое поле» можно изобразить на графике (рис. 23.2).
|
|
|
Рис. 23.2. Инновационные модели «силового поля»
(сплошной линией показана инновационная модель «Прессинг», пунктирной — желаемая инновационная модель «Поддержка»)
И в теории, и в практике организационного управления накоплен очень большой материал по изучению психологических барьеров, которые неминуемо возникают при любых переменах, особенно таких, которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина — следствие» можно выделить, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными:
• не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить
работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам);
• работники не принимали участия в планировании этих перемен (между
тем известно, что каждый человек готов следовать собственным
рекомендациям охотнее, чем чужим);
• проведение перемен мотивируется личными соображениями
руководства (работники же не представляют, что эти перемены дают);
• игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения
(работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации);
• возникает опасность нарушения сложившихся межличностных
отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно
хотят их сохранить);
• при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения
(работники считают, что они были ошибочными, особенно, если
неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на
другую работу и др.);
• инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием
(бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его
предложения).
Анализ показывает, что работники сопротивляются нововведениями по многим причинам. И у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. А это приводит к появлению и распространению слухов о переводах, сокращениях, увеличении объема работ, усилении контроля, увеличении ответственности. Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться положении «без вины виноватый» и др.
Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в целом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная, то они могут преодолеваться плавно и безболезненно.
В американской практике изучения и преодоления психологических барьеров при организации проектных и программных работ описаны типичные конфликтные ситуации и проранжированы по интенсивности проявления. Они возникают, как правило, в следующих случаях: при согласовании графика работ; при определении приоритетов; по поводу распределения специалистов; в результате принятия тех или иных технических решений; на основе административных процедур; при определении стоимости работ; на почве межличностных отношений (А. Статкус, 1981 г.).
Специалисты выделяют шесть основных причин, которые могут привести к конфронтации и конфликтам (Ю. Васильев, 1989 г.):
• расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения
работ (особенно тогда, когда проект требует привлечения большого
количества специалистов разного профиля, которым трудно
вырабатывать единую точку зрения);
• возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно
должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему
определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем
контакте, кто должен составлять оперативные производственные
планы);
• расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный,
возможно множество альтернативных решений);
• расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из
руководителей старается «попридержать» специалистов высокой
квалификации или передает работников, менее нужных в его
подразделении);
• претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных
видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой своего
труда, особенно если проект важный);
• расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из
функциональных руководителей и их специалистов не всегда
устраивают сроки выполнения проектных работ).
Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определять свою инновационную управленческую позицию.
23.2. Инновационное управленческие коммуникации
Неуправляемую сферу «коммуникативного пространства» можно постепенно трансформировать в управляемую, если разбудить интерес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда «снизу» по каналам «горячей связи» поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в «коммуникативном пространстве» подразделений и подсказывающая, как это можно преодолеть.
В отечественной практике прошлых лет существовал так называемый «телефон доверия», который функционировал на предприятиях, принявших концепцию управления по отклонениям. Специально созданный рабочий орган каждый день принимал по телефону самые различные сигналы «снизу». Они обобщались и два раза в месяц обсуждались на специально созываемых совещаниях у генерального директора. Так действовал, например, канал обратной связи по отклонениям на Пермском и Уфимском телефонных заводах (автор лично участвовал в его организации). Интересно, что в первые два-три месяца поступали сигналы только о личных проблемах работников. Однако через некоторое время стал возрастать удельный вес предложений о том, как совершенствовать те или иные звенья и зоны управления. На Вологодском оптико-механическом заводе также была создана похожая система социальной организации коммуникаций, но направлялась она из отдела кадров при беседе с поступающими и увольняющимися работниками. Все причины текучести кадров тщательно изучались по подразделениям, анализировались и сводные данные направлялись генеральному директору как материал для проведения целевых открытых совещаний по совершенствованию зон управления.
В практике управления зарубежных фирм эти методы социальной организации коммуникаций также находят применение, особенно там, где высок уровень организационной культуры управления поведением, или там, где необходимо сформировать преданность работников фирме.
Формирование коммуникаций через стимуляцию обратных связей в конечном счете дает большой инновационный эффект, если устранить те организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой.
Управленческая ситуация_______________________________________
На одном из предприятий был укрупнен отдел разработки имитаторов для тренажеров, повышающих работоспособность персонала гидроэлектростанций. Структура одной из групп, в которой возникла напряженная ситуация по разработке проекта, представлена на рис. 23.3.
Главный конструктор — руководитель проекта — заболел и отсутствовал месяц. Группы лишились научного руководства, так как именно он разрабатывал общую схему проекта на компьютерной основе. Заведующий сектором выполнял только административные функции. Временное руководство группами взял на себя заведующий отделом, который не был компетентен в этой области. Техники, выполнявшие монтажные и графические работы, а также инженеры-разработчики оказались фактически предоставлены самим себе. Но «обезглавленные» группы так перестроили свою работу, что производительность труда за этот месяц возросла в 5 раз! Работники избавились от мелочной опеки и получили возможность трудиться в более широком творческом диапазоне, согласовывая свои решения между собой. Было налажено сотрудничество с техниками-исполнителями. Сократилось количество инстанций, по которым должна была осуществляться разработка, чтобы «дойти» до макета. В группах возникли горизонтальные коммуникации в обе стороны (типа «мы») и стали развиваться отношения самоуправления.
Рис. 23.3. Организационная структура управленческой зоны
Но когда вернулся главный конструктор, то все связи замкнул на себе. Однако его управленческая позиция была уже сильно поколеблена прямыми контактами групп. Прежний вертикальный коридор коммуникаций уже не срабатывал, а к новым коммуникациям типа «мы» он не мог адаптировать свой стиль руководства. Попытка управлять по-старому сразу же удлинила рабочий процесс. Тогда заведующий отделом провел небольшой эксперимент: отправил главного конструктора в командировку на две недели. Производительность труда групп снова возросла, и разработка изделия была почти завершена. Вернувшийся из командировки главный конструктор был поставлен в ситуацию, когда не управленческие, а инновационные коммуникации решили и судьбу проекта, и его собственную судьбу: он перешел работать в другое подразделение.
____________________________________________________________________
Эта ситуация убеждает в том, что возможно формирование такой системы управления инновационными коммуникациями, которая в самонастраивающемся режиме могла бы работать на перспективу, а не только при возникновении опасных ситуаций. Отсюда и возникла идея создать на предприятии такую инновационную программу, которая помогала бы накапливать банк инициативных предложений с опережением рыночных потребностей, чтобы необходимые инициативы всегда были в запасе. Это работало на ту ресурсную концепцию управления, которая теперь могла целостно воплотиться в жизнь предприятия. Но здесь нужно было преодолеть многие психологические барьеры. Любая инновационная программа реализуется противоречиво, так как осуществляется работниками с разным уровнем подготовки к нововведениям и широкодиапазонной реакцией на реорганизации: от инициаторов до консерваторов.
В отечественной практике разработки инновационной программы поиска внутренних резервов осуществлялись на многих предприятиях, причем не уступая зарубежным аналогам. Одна из таких программ, которая была внедрена и оказалась эффективной, может служить образцом и для других фирм, разрабатывающих маркетинговую философию управления на основе изготовления новых и новейших товаров. В условиях кризиса производства, когда важно выжить, это кажется нереальным. Однако на самом деле именно такая прграмма и подготавливает задел на будущее. Те директора, которые понимают это, не только сохраняют свою команду, но и формируют у работников веру в будущее своего предприятия.
Классическая инновационная программа, которая может войти в стратегию отечественного менеджмента как его гордость, была разработана в 80-х гг. директором одного из приборостроительных заводов В. И. Угаровым как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Она действовала на основе стимуляции всех инициативных предложений «снизу»: ни одно из них не могло пропасть. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала.
В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль — производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы ПМП (бригады, участки, бюро), которые раз в неделю рассматривали все поступающие предложения непосредственно с рабочих мест. На среднем уровне управления 3—4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными (низовыми) советами. Здесь работали советы ПМП цехов и цеховых служб, которые отсеивали инициативы по принципу важности, выгодности и оперативности внедрения на местах. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали с такой же периодичностью большие советы ПМП (централизованных служб, заводоуправления). Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем головного совета ПМП.
Каждый инновационный уровень такой разветвленной сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля, срокам отдачи. У директора накапливался банк инициатив, которые можно было соотносить в различных сочетаниях, комбинируя те или иные оптимальные варианты в зависимости от решаемых организационных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.
Система ПМП создавалась на предприятии на протяжении пяти лет, так как, по существу, была революционной — в противовес административно-командной системе управления. Она была внедрена, что само по себе уже было подвигом ее авторов, разработчиков и организаторов. Основными ее организационными принципами были следующие: подотчетность советов ПМП снизу доверху; конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнения; учет поданных, принятых и внедренных предложений; расчет оценочных коэффициентов по этим критериям. Экономическая основа мотивации работников формировалась в результате введения оценочных коэффициентов.
1. Коэффициент участия в подаче предложения с начала календарного года:
где C1 — численность работников, подавших предложения;
С — общая численность работников подразделения.
2. Коэффициент полезности предложений:
где П1 — количество принятых предложений;
П — количество поданных предложений.
3. Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений:
где В1 — количество внедренных предложений;
П1 — количество принятых предложений.
4. Коэффициент экономической эффективности предложений на одного работника:
где У — экономический эффект;
С — общая численность подразделений.
Все коэффициенты, принимающие значения от 0 до 1, т. е. от минимума до максимума, рассчитывались к пятому числу каждого месяца. Тем самым управленческий труд руководителя оценивался не только по производственным показателям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными эффектами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми и годовыми. Не все руководители выдержали давление таких коэффициентов. Некоторые стали увольняться. Но зато оставшиеся были преданы системе ПМП.
Экономическая мотивация работников — их внутренний отклик на стимулы — успешно сочеталась с организационными формами работы по упорядочению этой системы. Это проявлялось в постоянных беседах руководящего персонала предприятия с работниками, в постановке им задач по преодолению возникающих проблем, в широком обсуждении в подразделениях результатов творческого поиска, в регулярных отчетах советов ПМП, в постоянном обмене опытом между подразделениями, в проведении регулярных научно-практических конференций. Организация дела была поставлена так, что каждый работник знал судьбу своего предложения, поскольку все они отслеживались еженедельно на «экранах» совершенствования работ. На этом «экране» — информационном табло — руководители того или иного уровня совета ПМП фиксировали следующее: сколько предложений подано, принято и внедрено за неделю, за месяц, с начала года; каковы показатели по четырем оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые, годовые); где возникают проблемы, которые надо решать. Информационное табло наглядно, гласно и просто демонстрировало признание заслуг работников. Тем самым система ПМП сформировала такую организационную культуру управления деловым поведением, которая может быть образцом для развивающихся фирм. Ее суть заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что ни одно их предложение не останется без внимания руководства. Каждого из них информировали о движении его инициативы. Все были осведомлены о деятельности своих руководителей и имели возможность оценивать ее в соответствии со своими предложениями.
Эта система инновационных коммуникаций повышала качество управленческих решений, обеспечивала их своевременность, предупреждала о возможных потерях, обучала персонал методам и приемам «расшитая узких мест». Успех во многом зависел еще и от того, в какой мере руководители могли переориентироваться на инновационный стиль руководства, поскольку система формирует личность руководителя-инноватора, отбраковывая тех, кто не может в нее «вписаться».
В одной из учебных групп руководителей среднего звена управления (слушателей семинара) был проведен экспертный опрос с целью выявления изменений в стиле руководства при внедрении системы инновационных коммуникаций. После подробного ознакомления с тем, как она функционирует, слушатели были объединены в три экспертные группы, представившие через определенное время свои решения трудностей, которые необходимо преодолеть при ее внедрении, т.е. они дали анализ среды, изменяющей стиль руководства. В этом эксперименте наиболее интересно мнение руководителей о том, как действует эта система для формирования прямых и обратных инновационных коммуникаций.
Экспертная группа № 1. Система стимулирует демократизм, уважение к мнению работников, усиливает помощь инициаторам со стороны коллектива, обеспечивает много мероприятий для роста инициатив, организует постоянную работу по подведению итогов, ориентирует на интенсификацию работ по повышению качества, не может превратиться в формализм. В этой среде и формируется тип руководителя-новатора.
Экспертная группа № 2. Система поощряет развитие демократизма, создает условия для планомерности, определяя целенаправленность в работе руководителя, плотно включает руководителя в коллектив, формирует многообразие его оценок, требует от него своевременного поощрения работников, заботы о повышении квалификации инженерно-технических работников, о полном использовании творческого потенциала коллектива.
Экспертная группа № 3. Система демократизирует методы управления, отметая формализм, пробуждает реальное уважение к мнению работников, повышает ответственность за принятие и реализацию управленческих решений, формирует справедливость и точность оценок, ориентирует на основательность проведения кадровой политики, становится детищем руководителя, если начинает давать социально-экономический эффект, а сам руководитель совершенствуется в ее динамическом механизме, особенно при сопоставлении своих успехов с успехами коллектива.
Эти мнения экспертов в целом отразили ту атмосферу «обратных связей», которые актуализирует система управления поиском резервов. Именно включенность и вовлеченность руководителей подразделений и служб завода в эту систему изменяет характер управленческих отношений и их содержание. С точки зрения директора завода это проявилось в следующем: более четко формулируются права и обязанности работающих перед предприятием, коллективом, каждым сотрудником; создаются условия, исключающие любые проявления бюрократизма; четче соблюдается регламент выполнения отдельных мероприятий и работ, особенно связанных с взаимоотношениями в коллективе; ведется эффективная борьба с попытками переложить ответственность в принятии решений на других; вырабатывается чувство, что руководитель призван постоянно помогать тем, кто занят непосредственно на производстве; критика воспринимается как помощь в работе; налаживается непрерывный обмен информацией; принимаются более продуманные управленческие решения, которые обеспечиваются надежностью потоков информации; организуются творческие дни, в которые руководители получают специально подобранную для них литературу для самообразования.
В этой системе стиль руководства уже во многом определяется апробацией идей, где руководитель из администратора-функционера преобразуется в лидера: особенности руководства и лидерства переплетаются. Его контроль делового поведения работников становится общим, а не детальным. Но и сам он оказывается более деловым, так как система не терпит пустословия и сразу выявляет формальное отношение руководителя к своим обязанностям. Эта система не воспринимается руководителями как какая-то перегрузка их управленческого труда, а как нормальное явление, при котором руководитель может по-настоящему проявить свой профессионализм. В самом деле, она стимулирует его тщательно разрабатывать программу совместного делового сотрудничества, точно определяя конечные цели (ближайшие, промежуточные, перспективные), дисциплинирует, требуя от него точного выполнения обязательств и обещаний, а также творческого подхода к своему управленческому труду. Главное, в чем раскрывается руководитель как личность нового типа, — организация таких условий, где каждый был бы заинтересован и в собственном творчестве, и в совместном творческом сотрудничестве. Именно это и стимулирует разнообразные проявления инициативно-ответственного делового поведения.
Так формируется организационная культура управления инновационными коммуникациями, которую можно контролировать по определенным показателям, заданным именно системой ПМП. Эти показатели и были применены при разработке специализированной деловой игры «Перспектива», проведенной с управленческими звеньями высшего руководства одной из крупных фирм. Изначальная концепция деловой ансамблевой игры была развернута как процесс, где руководителям нужно было осмыслить, от чего необходимо уйти и к чему прийти, чтобы сформировать первичный задел организационной культуры управления. Классифицированы следующие этапы этого процесса:
• от одиночных инициатив к массовому творческому поиску;
• и от частного решения проблем к их комплексному решению;
• от эпизодических поисков проблем к универсальности их поиска;
• от разрозненных усилий к их сопряженности в оценке и использовании
инициатив;
• от некачественной и разлаженной информации к целенаправленному
обмену адресной информацией;
• от «зависания» инициатив к взаимовыгодному обмену ими с деловыми
партнерами;
• от узости видения проблем к масштабности их охвата;
• от спонтанных проявлений инициатив к непрерывному упорядоченному
их стимулированию;
• от формального участия работников в управлении к их реальному
участию в инновационных управленческих коммуникациях;
• от единичных несистематизированных случаев обучения к
постоянному обучению на решении конкретных проблем.
Это и есть инновационный потенциал организации.
Система ПМП требует времени, чтобы быть успешно внедренной в отечественных крупных фирмах. Она не только не уступает зарубежным аналогам (например, японским «кружкам качества»), но и во многом превосходит их своей разветвленностью, созданием совокупного творческого потенциала и реальным участием в управлении всех работников. Она является блестящим подтверждением того, что только ресурсная концепция управления, воплощенная в практику предприятия, способна творить чудеса. В сравнении с ней как-то меркнут многие концепции зарубежного менеджмента, которые ищут пути актуализации психологического фактора производства.
Основные понятия
«Силовые поля» нововведения
Диспозиции инновационной ситуации
«Силовые линии» нововведений
Кризисная ситуация
Стратегии поведения
Причины психологических барьеров
Устойчивость психологических барьеров
Интенсивность психологических барьеров
Переживания инн
|
|
|
