 |
От их собственности в фирме
|
|
|
|
| Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец) | Паевая или акционерная собственность (менеджер- совладелец) | Различные формы собственности (наемный менеджер) |
| Обладает всеми вне- | Обладает частью вне- | Обладает должностными |
| должностными полно- | должностных полномо- | полномочиями в приня- |
| мочиями в принятии | чий в принятии управ- | тии управленческих |
| управленческих решений | ленческих решений | решений |
| Психология хозяина | Психология совладельца | Психология наемного |
| специалиста | ||
| Главное — обеспечивать | Главное — обеспечивать | Главное — обеспечить ор |
| прибыль от работы фирмы | работу сотрудников так, чтобы получать допол- | организацию работ так, чтобы соответствовать |
| нительную прибыль | требованиям высшего | |
| высшего руководства | ||
| фирмы | ||
| Несет всю ответствен- | Несет дифференциро- | Несет локально обозна- |
| ность за фирму | ванную ответственность | ченную ответственность |
| за дела фирмы | ||
| Полностью распоряжа- | Долевое (паевое) распо- | Возможно получение |
| ется прибылью | ряжение прибылью | части прибыли от ко- |
| миссионных, премий, | ||
| дополнительных выплат | ||
| Характерен патерналист- | Характерен партисипа- | Характерен и авторитар- |
| ский стиль руководства | тивный стиль | ный, и демократический, |
| (особенно в небольших | руководства | и либеральный стили |
| фирмах) | руководства | |
| Статус: президент, генеральный директор | Статус: председатель правления совета | Статус: руководитель подразделения, службы, |
| директоров, | директор направления, | |
| генеральный директор, | руководитель проекта | |
| исполнительный директор |
|
|
|
Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.
Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 19.2).
Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители (рис. 19.3).
Управленческая ситуация_______________________________________
Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по
многообразной тематике. Его компетентность в решении
|
|
|
профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.
И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором
теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет
жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем
самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.
Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает
окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как
авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не
возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его
авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются
большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель
конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить
свое подразделение: его работа направлена в.большей мере «вовне». Два
его заместителя концентрируют управленческую деятельность на
сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает
поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не
увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая
позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.
____________________________________________________________________
Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 19.4).
|
|
|
Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция
(серое поле — негативное посредничество заместителей:
конфронтация работников с заместителями)
«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.
Управленческая ситуация_______________________________________
Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре занимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудование от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа идет, поставки комплектующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «прикрывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но искаженная управленческая позиция очень слабой в представлениях персонала подразделения.
____________________________________________________________________
Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 19.5)
|
|
|
Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция
(белое поле — самоорганизация работников;
серое — конфронтация с руководителем)
19.2. Диспозиционный статус руководителя
В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозиционного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный и наоборот.
Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем (рис. 19.6):
• на низовом (формальном) уровне — как приобретение определенного
должностного положения, при котором наделенному правами и
обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный
порядок в пределах своей компетенции;
• на более высоком (полуформальном) уровне — как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций;
• на высшем (неформальном) уровне — как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.
Первый «блок» фиксирует организационную суженность управленческой позиций руководителя, второй — расширенную зону проявления его официальных полномочий, которая характеризуется большей свободой организационного маневра. Именно на этом уровне и происходит делегирование полномочий руководителя, что повышает его ответственность за исполнение взятых на себя обязательств. Третий «блок», отражая сферу его неофициального влияния, характеризуется очень большой динамичностью в организационной маневренности, которая обеспечивается разнообразием проявления его ролей в зависимости от занимаемой должности: стратег, тактик, разъяснитель, конкретизатор, мобилизатор, координатор, активизатор, арбитр, преобразователь, знаток и др. Но одновременно в его деловом поведении раскрываются и специфические роли: искатель, новатор, импровизатор, лидер, систематизатор, генератор, аналитик, критик, энтузиаст и т.д. Они могут проявляться позитивно и негативно, сильно и слабо, в определенном сочетании (по ситуациям), но именно позитивное ролевое богатство руководителя и дает ему возможность организовывать такое «коммуникативное пространство», которое помогает решать очень многие проблемы. Именно здесь он и приобретает истинную свободу маневра.
|
|
|
Рис. 19.6. Осознание руководителем управленческой позиции
Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией делового поведения работников.
Управленческая ситуация_______________________________________
Руководитель одного из ведущих отделов фирмы — наемный менеджер — обладает очень высоким творческим потенциалом в модернизации опытных образцов изделий в соответствии с потребностями рынка. Руководство фирмы его очень ценит, с большим уважением относятся к нему и работники отдела, которых он одновременно и заинтересовывает, и отпугивает. Генерируя много идей, он сразу же хочет их апробации. Будучи эмоционально неуравновешенным, он руководит импульсивно, применяя то побуждающие, то принуждающие методы. Сверхнапряженная работа в таком режиме оказывается привлекательной не для всех. Работники, заинтересовавшись вначале его идеями, долго не выдерживают «гонки за лидером». Руководитель настолько увлечен своим делом, что за ним не видит людей. Он личностно воспринимает работника только в том случае, если у того есть идея, которая может привлечь. Но как только идея воплотилась на практике, интерес гаснет. А тот, кто долгое время не «выдает» новых конструктивных идей, оказывается в его глазах неперспективным сотрудником.
Отношение такого руководителя к работникам зависит от их отношения к
его идеям: он может возвысить работника, если тот сумел «довести
идею», может и унизить, если идея «свернулась», но может вообще
охладеть, если охладеет к собственной идее. Работники этого отдела
подчеркивали, что работать с ним можно только «на одной волне». Он
растит каждого, кто генерирует идеи, побуждая постоянно учиться.
Самоутверждаясь в быстрой смене идей, он этого же требует и от других.
Именно по такому принципу он и пытается сформировать ансамбль
единомышленников. Но, формируя его, он сам же его и разрушает. И в
этом — драматизм его бытия как руководителя, поскольку он
одновременно выступает в роли и максималиста-новатора, и
отстраненного коммуникатора.
____________________________________________________________________
На данном примере видно, что руководитель, каким бы талантливым он ни был, не может продуктивно работать без устойчивых «обратных связей». Если они нарушаются, то неминуемо происходит сбой и в его «коммуникативном пространстве». Так, потенциально сильная управленческая позиция руководителя может парадоксально оборачиваться ее слабостью. Находясь на ключевой должности в фирме, он может слишком далеко забежать вперед, а поэтому остаться без работников. И тогда инновационный ресурс фирмы может заблокироваться.
В этой ситуации руководитель с «зигзагообразной» психогеометрической ориентацией осваивает свою должность, очень сильно погружаясь в новое и заставляя работников делать то же самое. При этом организационный порядок подменяется «рваным ритмом» работ, их исполнение — подстройкой к импульсам руководителя, а его влияние на рабочие ситуации — сужением свободы маневра.
Бывают ситуации когда работники сталкиваются с волюнтаристской управленческой позицией, которая неминуемо проявляется тогда, когда влияние руководителя подпитывается не авторитетом, а слишком большими полномочиями в правах и властных требованиях. И в итоге властные требования бьют по самому руководителю, если он все же настаивает на своем. Подтвердить это можно следующим примером.
Управленческая ситуация_______________________________________
Директор одной из обучающих фирм постоянно блокировал все
инициативные предложения работников, особенно перспективные. Его
поведение всегда было однозначным: он сначала молча выслушивал все
аргументы «за», а потом без всяких объяснений говорил: «Нет». Полагая,
что не нужно высказывать встречные контраргументы, он тем самым как
бы давал понять, что ему со своей должности гораздо виднее, чем
инициаторам. Причем он блокировал инициативные предложения даже
тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. На
первый взгляд, его поведения можно было объяснить консерватизмом,
косностью, негибкостью мышления. Однако все объяснялось тем, что он
сам мучился от осознания своей некомпетентности, поскольку не мог на
равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были
направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их «придавить».
Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его «броненосец»,
и он принял эту роль на себя, потому что в этом видел свое
преимущество. И только сполна насладившись своей властью, он в
последний момент милостиво разрешал внедрять предложения. Тем
самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничивая время
внедрения: ведь они должны были работать сверхнапряженно. Затягивая
управленческое решение, а потом не оставляя времени на его
реализацию, руководитель проявлял свой авторитарный стиль,
преподнося положительное решение как благодеяние. Таким образом, он
одновременно выступал в роли и мучителя, и благодетеля. Эта
совмещенность противоположных ролей оказывалась для него
единственным способом ложного самоутверждения, выходом из того
противоречия, в которое он попал и как предприниматель, и как
собственник, и как менеджер.
____________________________________________________________________
Такое противоречие возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики «снизу». Критика является реакцией на недостатки в управлении, но руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с представлением о собственном «Я». Эта несовместимость начинает «расширяться» в его сознании в результате идеализации собственного «Я», а также активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует.
Подобная управленческая позиция руководителя свидетельствует о низком уровне его собственного достоинства, который компенсируется амбициозностью. Руководитель непроизвольно пытается «изгнать» из сознания то чувство неполноценности, которое возникло у него в результате критики его «Я». В поведении таких руководителей интенсивно «срабатывают» многие социально-психологические формы негативной самозащиты: блокировка информации («Я больше не намерен все это слушать!»); проекция, т.е. приписывание отрицательных качеств другому («Вы меня обвиняете? Посмотрите на себя!»); обесценивание содержания критики («Был бы он на моем месте!»); дискриминация личности («Вы ничего не умеете, и вообще у вас вздорный характер!); идеализация собственного «Я» («Сам за всех работаю, а они...»); агрессия («Ну, подожди. Найду и на тебя управу!»); самомаскировка («Соглашусь пока, а потом все равно сделаю так, как хочу!»); обвинение обстоятельств («Вы меня обвиняете? А я тут при чем? Не сработал кто-то другой!»). Такой «веер» самозащиты только подтверждает социально-психологическую закономерность: чем ниже уровень собственного достоинства, тем интенсивнее может защищаться руководитель, беря на себя негативные роли, если он ориентирован прежде всего на власть. Поэтому те, кто поддерживают ориентированных на власть руководителей, рискуют сами попасть в конфликтные ситуации по их вине.
В разрешении данного противоречия особенно заметно, что управленческая позиция руководителя может проявляться парадоксально, оборачиваясь в конце концов против него самого. Более того, именно формы ложного самоутверждения часто приводят к тому, что управленческая позиция руководителя проявляется как буксующий механизм психологической самозащиты. Но именно потому, что этот механизм объективно воспроизводится снова и снова, руководитель не признает никаких оценочных суждений в свой адрес, кроме позитивных. В этом и обнаруживается прежде всего ложность таких управленческих позиций, в которых объективно значимые цели деятельности фирмы подменяются упорным стремлением сохранить свои амбиции, особенно тогда, когда фирма начинает испытывать трудности. В этих условиях только психологическая перестройка руководителя может ее спасти, иначе фирма рухнет, если амбициозность победит здравый смысл.
Этот анализ позволяет понять, что управленческая позиция адекватно формируется только тогда, когда созданный «Я-образ» руководителя корректируется обратными суждениями тех, кто находится в его «коммуникативном пространстве». Только в совместном решении «стыковых» проблем возможна многогранная оценка его «Я-образа»: когда руководитель видит отношение к себе тех, с кем он имеет дело. Его зеркальное «Я» отражает отношение к нему его собственных сотрудников, коллег-руководителей и специалистов, вышестоящего руководства. Его «коммуникативное пространство» представляет собой такое зеркальное отражение, в котором каждый видит каждого и «снизу», и «сбоку», и «сверху». Самооценка и оценка управленческой позиции руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок показаны на рис. 19.3. Представленная здесь ситуация позволяет выявить эффективность межпозиционных деловых контактов.
|
|
|
