 |
Отечественных игровых направлений
|
|
|
|
| Инновационные игры | Ансамблевые игры |
| Цель: сформировать инновацион- | Цель: сформировать у участников |
| ное мышление у участников | управленческое мышление |
| Задача: раскрыть творческий | Задача: организовать партнерское |
| потенциал команд | деловое сотрудничество команд |
| Средство: максимальная погру- | Средство: максимальная призем- |
| женность участников в творческий | ленность игры в решении кон |
| поиск оригинального решения | кретных проблем предприятия |
| проблем | |
| Условие: формирование команд | Условие: формирование едино- |
| единомышленников-новаторов | мыслия команд в решении |
| как главное в исходной инноваци- | «стыковых» проблем как главных |
| онной политике фирмы | в организации внутрифирменного |
| делового сотрудничества | |
| Стремление организовать внедре- | Стремление организовать внедре- |
| ние нововведений «снизу» | ние нововведений «сверху» |
| Ответственность команд за реше | Отслеживается четкое распределе- |
| ние инновационных проблем по | ние ответственности команд за |
| нимается как необходимость по | совместное решение назревших и |
| ступать так, а не иначе | инновационных проблем |
| Эффективность игры оценивается | Эффективность игры оценивается |
| в зависимости от «переворота» в | по степени преодоления психо- |
| сознании игравших | логических барьеров в решении |
| назревших проблем и осмысления | |
| делового сотрудничества команд | |
| Игра представляет собой тренин- | Игра представляет собой социаль- |
| говый «размытый» эксперимент, в | ный микроэксперимент, в кото- |
| котором осмысление происходя- | ром замеряются уровни осмысле- |
| щего оценивается ее организато- | ния происходящего до, в период и |
| рами по высказываниям самих | после игры |
| участников | |
| Игра воспринимается как полигон | Игра воспринимается командами |
| для формирования возникающих | как полигон для обкатки и проверки |
| идей, которые должны войти в | их идей высшим руководством |
| проект для высшего руководства | |
| Это происходит потому, что на | Это происходит потому, что на |
| игру приглашаются различные | игру собираются только руководи- |
| специалисты и руководители, из | тели высшего и среднего звена |
| которых создаются смешанные | управления, которые сами форми- |
| команды | руют свои команды (не более пяти человек) |
|
|
|
| Лидеры команд принимают такие | Руководители со своими командами |
| инновационные решения, которые | правомочны принимать управленчес- |
| они могут реализовать постфактум | кие решения и отслеживать |
| сами, продумывая условия их | непосредственно в игре степень их |
| внедрения | реализации |
| Команды инноваторов работают в | Команды руководителей служб |
| «плавающих» игровых полях, в | (маркетинговой, экономической, |
| которых их состав многократно | инженерной, кадровой и др.) и |
| меняется (до 12 раз в день) с це- | производственных подразделений |
| лью решения новых игровых задач | постоянно работают в одном |
| игровом поле, не изменяя составов | |
| команд | |
| Дискуссии являются главным | Дискуссии запрещены, а вместо |
| оценочным звеном игровой | них главным оценочным звеном |
| процедуры | является игровой коммерческий |
| банк, выдающий кредиты под | |
| лучший проект | |
| Оценки успехов и неудач команд | Оценки успехов и неудач команд |
| осуществляются консультантами и | осуществляются самими командами |
| судейской бригадой во время дис | с их обоснованием |
| дискуссий | |
| Оценки производятся только в | Оценки производятся в баллах, |
| баллах, потому, что моделируется | которые переводятся в рубли или |
| прежде всего «мягкая» социально- | доллары, потому что моделируется |
| психологическая структура игры | жесткая рыночная инфраструктура |
| «вне» времени | игры во временном режиме |
| Команды не работают в реальной | Команды руководителей работают |
| временной модели | в реальной временной модели; 1-й |
| тур — I квартал; 2-й тур — II | |
| квартал; 3-й тур — III квартал | |
| и т.д. | |
| Команды слабо включаются в | Команды постоянно включаются в |
| различные игровые сюжеты, по- | различные игровые сюжеты, которые |
| скольку организаторы игры пред- | и планируются, и возникают |
| почитают тренинги, «круглые сто- | спонтанно, поскольку участники |
| лы», дискуссии | играют на деньги (реально) |
| Игру проводят консультанты | Игру проводит один ведущий (все |
| команд и ведущий | туры). Ему помогает играющая |
| команда консультантов | |
| Игровой сценарий выражен слабо | Игровой сценарий выражен |
| достаточно сильно |
____________________________________________________________________
|
|
|
Инновационные игры являются таковыми потому, что они создавались прежде всего как социально-психологический противовес административно-командной системе. И они помогали ее «раскачивать». Сейчас эти игры совершенствуются под реальные управленческие и рыночные отношения, сближаясь в чем-то с ансамблевыми.
В ансамблевых деловых играх также возникают рефлексивные переживания, но они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя включать экономическое мышление, формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной, но и экономической психологии. Участникам игры приходится взвешивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги. Вот и оказывается, что игра — это бизнес, а бизнес — это игра.
После игры рефлексивные переживания участников отслеживаются и по их высказываниям. Можно выделить такие постигровые рефлексивные эффекты:
• «дефицита общения» — игра уже окончена, а расходиться никто не
хочет;
• «возврата достоинства» — каждый начинает понимать, что он лучше,
чем сам о себе думал;
• «изнанки» — возможность реально увидеть себя и свою фирму такими,
|
|
|
какие есть;
• «голого короля» — участники игры убедились в слабости той команды,
которая казалась сильной;
• «холодного душа» — возникает понимание необходимости более
серьезного подхода к управлению;
• «открытых дверей» — участники игры заново сблизились между
собой, лучше поняли друг друга, а поэтому работать будет легче;
• «зеркала» — участники игры увидели себя и других в деле, глубже
осознав, кто есть кто;
• «перенастройки» — возникает осознание: изменить свое поведение под
новые задачи.
В отличие от инновационных ансамблевые деловые игры требуют меньше времени на их проведение (до трех дней), но больше времени на подготовку, так в них участвуют ключевые фигуры предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в ходе игры и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не нужно чрезмерно погружать в иллюзорный рефлексивный мир переживаний групповой солидарности, поскольку они находятся в жестком реальном мире. Но им необходимо показать горизонты, чтобы они смогли работать, формируя прежде всего заделы на будущее. Поэтому в ансамблевых деловых играх рефлексивные переживания приближены к реальности, а организация процедур максимально адаптирована к реальным ситуациям.
Различные способы проведения ансамблевых деловых игр в условиях производства дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей-одиночек, оторванных от своих коллег и сотрудников. Такое обучение вряд ли можно назвать эффективным, поскольку оно не отслеживается по конечному результату, а его постигровые эффекты не переживаются слушателями. Внедрить организационную культуру управления можно только в командах единомышленников, переживая вместе с ними взлеты и падения.
3. Организация ансамблевых игр
Культурные образцы поведения можно интенсивно формировать в ансамблевых деловых играх, когда рефлексивные переживания руководителей отслеживаются в эффектах взаимодополняемости: в чем и как каждая команда дополняет другую, компенсируя потери, неудачи и сбои. Эти игры успешно проводятся лишь при раскрытии и отработке межкомандных коммуникаций в едином «коммуникативном пространстве» — игровом поле участников. Команды проверяют свою силу и слабость, предлагая решать «стыковые» проблемы и вводя в действие «сбойные ситуации», мешающие принимать управленческие решения. Особенно глубоко отыгрываются именно их последствия для фирмы, руководителей и сотрудников. Каждая команда стремится внести свой вклад в решение назревших проблем, зная, что он будет принципиально оценен. На этих оценках, а также на самооценках команды руководителей проверяют себя от тура к туру при разработке альтернатив. Управленческие решения принимаются только тогда, когда исчерпаны все альтернативы. Команды учатся видеть, чувствовать и ценить эти альтернативы, проверенные в игровых «боях» между ними.
|
|
|
Весь спектр альтернатив глубоко осмысливается руководителями. Игровой процесс совместной отработки управленческих решений организуется так, чтобы сильные и слабые стороны команд становились бы очевидными для всех, чтобы альтернативные предложения переживались бы как взаимодополняющие, а потому как ценностные. Именно понимание того, что каждый в чем-то может восполнить другого, является социально-психологической основой уважения чужих мнений. Эти мнения проверяются в игре на прочность, но не в дискуссиях, а в возможном решении «сбойных» ситуаций в деле. Такой подход сразу настраивает руководителей на поведенческие критерии оценки: отыграли, увидели, убедились и оценили по достоинству. Каждая команда реально показывает, на что она способна.
Вот пример одной из ансамблевых деловых игр, когда происходило изменение организационной структуры коммерческого банка. Задачи были следующие: сформулировать миссию банка; оценить «плюсы» и «минусы» организационного управления; отработать и оценить варианты нового проекта оргструктуры; смоделировать рациональный оргпроект в соответствии с концепцией развития банка; проверить адаптационные возможности новой оргструктуры к внутренним и внешним условиям; оценить имидж банка.
Играющие — управленческий персонал типичного регионального банка — были разделены на четыре команды, по-своему решавшие предложенные ведущим проблемы. Первой проблемой стала формулировка миссии банка, которая прошла две апробации в игре, а затем была оценена участниками игры, которые дали ответы на такие вопросы: насколько сформулированная вами миссия значима для банка, насколько она выполнима сейчас и насколько может быть реализуема к 2000 г.? Корректировка показала высокую значимость миссии банка (10 баллов), возможность ее реализации к 2000 г. (10 баллов), но трудность выполнения в настоящее время (1 балл).
|
|
|
|
|
|
