Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

А) «Я так оцениваю б) «Они так оценивают в) «Реально их оценки




Эффективность своих свои деловые и мои самооценки

Деловых контактов контакты со мной» не совпадают.

с ними» Кроме одной!»

 

Рис. 19.7. Самооценка (а) и оценка (б) управленческой позиции

руководителя, а также сопоставление оценок и самооценок (в):

1—8, 2—8 и т.д. — «зеркальные другие» (затемненное поле — самооценка руководителем своих деловых контактов,

белое поле — оценка деловых контактов руководителя)

 

Судя по данному рисунку, руководитель переоценивает эффективность своих деловых контактов, что подрывает его диспозиционный статус. Существуют много причин, которые так или иначе это объясняют. Например, к нему поступает мало необходимой информации или, наоборот, он перегружен информацией, а у него нет человека, который мог бы ее «отсеять»: заместителя, секретаря, помощника. Это бывает, когда фирма разрастается, а ее организационная структура остается прежней.

Диспозиционный статус руководителя может быть показателем очень большей ее зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так работает сборочный цех. Однако есть подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, например руководитель службы безопасности, хотя его диспозиционный статус очень высок по должности.

Могут быть и такие ситуации, когда диспозиционный статус руководителя зависит от активности его контактов на опережение, как у директора службы управления персоналом, если он хочет полностью развернуть свои функции. А если он выполняет эти функции ограниченно, замыкая службу на решении рутинных задач, его диспозиционный статус значительно ослабевает. С ним мало кто считается, хотя все вступают в деловые контакты.

Диспозиционный статус руководителя подразделения зависит и от того, насколько он сам влиятелен в среде высший администрации. Этот «ореол влиятельности» возникает в сознании других работников, когда глава фирмы публично подчеркивает значимость такого руководителя или когда предпочитает решать с ним многие проблемы кулуарно. В этой ситуации другие руководители и ведущие специалисты стараются «приблизиться» к нему, чтобы через него решить и свои служебно-личные проблемы. Он приобретает много дополнительных контактов и становится обладателем доверительной информации, а это может быть опасно. Но если глава фирмы охладел к своему «фавориту», то вокруг того сразу же образуется вакуум: диспозиционный статус такого человека резко понижается. Он даже может иметь значение со знаком минус.

Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.

Диспозиционный статус может зависеть от того, как руководитель подразделения удовлетворяет ожидания других руководителей. Например, сформированный отдел маркетинга должен сначала развернуться, изучить рынок, а потом давать свои прогнозы и рекомендации конструкторским и технологическим службам, а также службам сбыта готовой продукции. Но данная информация бывает, как правило, прогнозной, она не всегда оказывается значимой для руководителей этих служб, что «размывает» диспозиционный статус руководителя службы маркетинга. То же самое может происходить и с руководителем отдела стратегического развития, если большинство топ-менеджеров и особенно генеральный директор ориентированы прежде всего на решение текущих задач.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя. Они не спешат делиться ею, получая некоторое преимущество перед другими. Иногда эта информация оказывается даже компрометирующей (например, сведения об ошибках того или иного руководителя, о его профессиональной неподготовленности и т.д.).

Встречается ситуация, когда диспозиционный статус руководителя раздваивается. Так в фирме, где доминирует авторитарный стиль руководства считается «неприличным» проявлять «мягкие» способы управления. А если есть такой руководитель, то в высших инстанциях его репутация невысока. Но парадокс состоит как раз в том, что к нему тянутся работники. И в их глазах его репутация оказывается высокой.

Но встречается ситуация обратная, когда диспозиционный статус зависит от жесткости требований. Исполнительный директор, наделенный очень ограниченными полномочиями, строго требует выполнения работ в срок, превращаясь в погонялу-бюрократа. И его диспозиционный статус в глазах других незначителен: все подчиненные считают, что он только требует, а сам ничего не решает.

Диспозиционный статус руководителя может оказаться очень зависимым от трудноуправляемых факторов, особенно когда тот назначается, например, руководителем программы, а фирма реорганизуется в матричную структуру управления. Эти факторы возникают, когда ему надо руководить программно-целевой группой, согласовывать работу специалистов по срокам и возможностям с руководителями подразделений и отчитываться перед президентом (генеральным директором) лично и на совете директоров.

Для того чтобы успешно осуществлять свою миссию, он должен: хорошо знать особенности внутрифирменной системы управления; иметь личные контакты с руководителями функциональных подразделений; обладать необходимой коммуникабельностью в установлении и поддержании деловых взаимоотношений; уметь вести переговоры по возникающим вопросам; проявлять дипломатические способности для сглаживания инцидентов, противоречий, конфликтов; уметь выявлять индивидуальные потребности работников, чтобы находить к ним подход; обладать предпринимательскими способностями; быть честным и принципиальным в отношениях с руководителями функциональных подразделений и работниками программно-целевой группы.

Все это необходимо для становления четких деловых взаимоотношений с подчиненными. Они должны быть убеждены в том, что поведение руководителя направлено на успешное осуществление программы. Очень желательно также, чтобы его организационное поведение было уравновешенным, поскольку для работы над программой требуется спокойная обстановка. Лучше, если он станет лидером-реорганизатором, зарождая своим энтузиазмом и руководителей подразделений, и. специалистов, работающих в программно-целевой группе.

 

 

Основные понятия

 

Управленческая позиция руководителя

Диспозиционный статус руководителя

Предпринимательский тип руководителя

Административный тип руководства

Открытая управленческая позиция

Компенсаторная управленческая позиция

Псевдоуправленческая позиция

Искаженная управленческая позиция

Осознание управленческой позиции

«Я-образ» руководителя

Самооценка управленческой позиции

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Как возникает представление руководителя о своей управленческой

позиции?

2. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя

предпринимательского типа?

3. Чем характеризуется управленческая позиция руководителя

административного типа?

4. Чем отличаются управленческие позиции менеджеров-владельцев,

менеджеров-совладельцев и наемных менеджеров?

5. Какие управленческие позиции могут встречаться в практике?

6. Как осознается управленческая позиция самим руководителем?

7. Как объяснить психологически то или иное поведение руководителя в

определенных управленческих позициях?

8. Как понимать то или иное проявление диспозиционного статуса

руководителя?

9. От каких факторов зависит его диспозиционный статус?

10. Как он может формироваться у руководителя программно-целевой

группы в матричных структурах управления?

 

20 Должностное самоопределение руководителя

 

Формирование управленческой позиции руководителя начинается с освоения должности. Адекватное освоение предполагает отлаживание обратных связей прежде всего «внутри» (с сотрудниками), а потом «вовне» (с партнерами, клиентами, поставщиками). В зависимости от того, как поведет себя руководитель на новой должности, проявится та или иная его управленческая позиция по отношению к сотрудникам, которая касается прежде всего управленческих ценностей. Они и определяют личностные ресурсы руководителя.

 

20.1. Ценностное освоение должности

 

Освоение должности руководителя начинается с его должностного самоопределения. Это длительный процесс, требующий формирования обратных связей. Руководитель, приглашенный в фирму в качестве наемного менеджера, подписывая контракт, включается в определенную систему управленческих отношений, в которой обратные связи с работниками становятся решающим условием его успешной адаптации к новому месту работы.

Управленческая ситуация_______________________________________

В отдел снабжения при службе маркетинга приглашен новый

руководитель, имеющий большой опыт работы в данной сфере. С первого

дня он начал искать обратные связи с работниками своего подразделения.

Его тактика овладения должностью строилась на необходимости

«вписаться» в инновационную стратегию фирмы. Эта тактика

формировалась методом «дистантного консультирования» руководителя,

который представлен ниже.

 

Первая неделя Внимательно ознакомился с работой каждого

сотрудника путем индивидуальных бесед

Вторая неделя Организовал зоны совместного делового

сотрудничества, которые обеспечили ему

надежность работы на главных направлениях

Третья неделя Провел совещание, на котором выяснил сам и

помог другим лучше осознать общую ситуацию, а

потом наметил перспективу работ, представив ее на

обсуждение

Четвертая неделя Попросил каждого внести инициативные

предложения, чтобы каждый сотрудник увидел

общий фронт работ через свою собственную

профессиональную деятельность и активно

подключился бы к его замыслу

 

Пятая неделя Оценил каждое инициативное предложение в общем

контексте инициатив и стал отрабатывать их с

каждым сотрудником

Шестая неделя Представил свои предложения на суд работников

отдела, где в генерированном виде были учтены все их

инициативы всех сотрудников отдела

Седьмая неделя Уехал в командировку для встречи с поставщиками,

чтобы оценить ситуацию на месте

Восьмая неделя Вернувшись, откорректировал все наработки и вместе

с сотрудниками более точно определил стратегию и

тактику новых подходов в работе отдела

Девятая неделя Учитывая критические замечания и предложения

своих сотрудников, доложил высшему руководству

фирмы результаты работы за два месяца

Десятая неделя Стал прорабатывать внутренние «стыковые»

проблемы, от решения которых зависел успех его

отдела

 

В этой ситуации видно, что новый руководитель потратил много

времени на стратегическое обеспечение работ, заложив необходимую

базу на будущее. Но такова была философия фирмы, в которой

разработке стратегии управления придавалось первостепенное значение.

Здесь было нормой накапливать инициативные предложения, работать

творчески и на опережение конкурентов, которые к этому времени уже

определились. Главной объединяющей ценностью фирмы было

сохранения рабочих мест сотрудников при условии успешной борьбы с

надвигающейся конкуренцией. Начальник отдела внес свой вклад в эти

ценностные ориентации, укрепив тем самым свою управленческую

позицию. Его влияние стало расширяться, так как он умело решал

«стыковые» проблемы. Он постепенно стал своим в фирме, с

достоинством пройдя трехмесячный испытательный срок.

Какие ценностные ориентации выразил руководитель в принятой на

себя управленческой программе? Он организовал беловое

сотрудничество, позволившее ему определить перспективу. Это дало

возможность раскрыть инициативу сотрудников, которые почувствовали,

что работа с таким руководителем принесет свои плоды, т.е. будет более

эффективной, чем с прежним. У них возникли новые стимулы к работе,

которая стала более интенсивной и продуманной. Они поняли, что такой

подход обеспечивает им «тылы», так как увидели заделы на будущее.

Стал создаваться необходимый «запас прочности», т.е. тот резерв,

который всегда может выручить всю команду в критические моменты.

Подразделение стало работать упорядочено.

____________________________________________________________________

 

Эта ситуация дала автору возможность сконструировать методику оценки управленческих ценностных ориентацией (сотрудничество — перспектива). На занятиях по организации управленческого поведения был проведен следующий эксперимент. Руководителям фирмы раздали шесть карточек, где были записаны ценностные ориентации, которые они должны ранжировать при разработке управленческой программы «Персонал»:

перспектива, инициатива, стимул, сотрудничество, эффект, резерв. Им предлагалось ранжировать предложенные ценностные ориентации за себя и за своих работников, чтобы потом сопоставить результаты. После сопоставления выяснилось, кто из них лучше всего сумел учесть эти ценностные ориентации работников в своей управленческой программе (табл. 20.1).

 

Таблица 20.1. Ранжировка ценностных ориентации

 

Первый Второй
За себя За подчиненных За себя За подчиненных
Инициатива Стимул Перспектива Стимул Перспектива Перспектива Стимул Перспектива Стимул Инициатива Инициатива Резерв Сотрудничество Сотрудничество Эффект Эффект Эффект Эффект Сотрудничество Инициатива Резерв Резерв Резерв Сотрудничество
Третий Четвертый
За себя За подчиненных За себя За подчиненных
Перспектива Стимул Стимул Стимул Стимул Инициатива Эффект Эффект Инициатива Эффект Перспектива Перспектива Сотрудничество Перспектива Инициатива Инициатива Эффект Резерв Сотрудничество Сотрудничество Резерв Сотрудничество Резерв Резерв

 

Пятый Шестой
За себя За подчиненных За себя За подчиненных
Перспектива Стимул Перспектива Стимул Стимул Сотрудничество Эффект Инициатива Инициатива Перспектива Стимул Перспектива Сотрудничество Инициатива Инициатива Сотрудничество Резерв Эффект Сотрудничество Резерв Эффект Резерв Резерв Эффект
       

 


Такие двойные ранжировки дают полное представление об индивидуальном видении управленческой программы в соответствии с осознанием своей управленческой позиции каждым из руководителей-менеджеров. Во-первых, у них разные позиции относительно ценностных ориентации и для себя, и по отношению к подчиненным (кроме четвертого менеджера, у которого они совпадают полностью). Во-вторых, ранжируя управленческие ценности за себя, они на первое место ставят, как правило, карточку «Перспектива», а делая это за подчиненных, — как правило, карточку «Стимул» (кстати, подобное повторялось и в других экспериментах). Но если обе ранжировки совпадают, то это означает, что менеджер прекрасно чувствует себя в «обратных связях» с подчиненными: они оказываются для него решающими.

Как видно на примере шестого менеджера, он, находясь в своей управленческой позиции, естественно, ориентируется на перспективу, которая в конечном счете и должна бы дать необходимый эффект в выправлении работы фирмы. Но оказываясь в позиции подчиненного работника, он ориентируется прежде всего на стимулы, которые ранжированы с большим отрывом от других ценностных ориентацией. Но для менеджеров здесь главное — не поддаться на такое стимулирование, которое сулит большие деньги. Опыт доказывает, что, во-первых, не все люди работают только за деньги, а во-вторых, большие деньги не всегда стимулируют отличную работу: к ним привыкают. В сознании работников возникает предел ощущения стимулов, который мешает им работать в полной мере.

Отработка первого «блока» управленческой программы предполагает выявление таких показателей, которые удовлетворили бы глубинную потребность работников в их признании. При этом имеется в виду единство материальных и моральных стимулов при доминировании первых. От того, как будет отработан этот «блок», зависит успех всей управленческий программы фирмы, ибо потребность в признании осознается личностью как высшая ценность.

Важно, чтобы была разработана такая схема материального вознаграждения, которая, с одной стороны, комбинировала бы оплату индивидуального труда, а с другой — при распределении процента от прибыли между всеми работниками в определенных долях направляла бы их индивидуальные усилия на достижение общезначимых результатов, заинтересовывая работников в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации целей всех работников с целями фирмы, постепенно вырабатывая единое отношение к формирующимся ценностям. С этого начинается организационная культура управления в фирме. Если такая база уже есть, то руководство дает работникам почувствовать перспективу, чтобы они увязывали свои личные планы с перспективами работы в фирме. Личная карьера может быть хорошо увязана с оценкой эффективности их работы, где главным показателем становится инициативность выполнения заданий при самостоятельном поиске лучших вариантов. Это позволит создать целевые проблемные группы для решения «стыковых» проблем на основе делового сотрудничества специалистов разного профиля. В результате такой подход помогает не только находить новые поведенческие ресурсы, но и создавать резервы творческого роста сотрудников в процессе развитии фирмы, а заделы на будущее дадут им возможность работать на обеспечение гарантии занятости. Это может стать внутренней целью работы персонала, и если она принимается работниками, то можно предположить, что в фирме формируется такая организационная культура, главными показателями которой являются единые ценностные регуляторы поведения.

Но тогда по-иному начинают осознаваться и те управленческие отношения, которые уже имеются у руководителей с подчиненными: в какой мере они эффективны, какое управленческое кредо выражают и есть ли оно вообще, а если да, то как оно меняется в процессе служебного роста.

Определить все это можно только в том случае, если предложить руководителям готовый набор управленческих ценностей, которые характеризуют позитивные и негативные управленческие отношения (авторская методика). Они были выявлены в процессе бесед со многими руководителями фирм и предлагались на учебных занятиях в качестве критериев ценностного самопознания. Испытуемые могли: ранжировать их в зависимости от фаз освоения должности; выбрать только те из них, которые для них привлекательны; сформулировать свои. Все управленческие ценности были записаны на карточках и оценивалось по 10-балльной системе, где 10 — высший балл (табл. 20.2 — 20.6).

 

Таблица 20.2. Ранжирование управленческих ценностей руководителями

 

 

Ценности командного управления Руководители
Пер- вый Вто- рой Тре- тий Чет- вертый Пя- тый Шес-той
Не щадить себя для дела Вникать во все самому Всех подчинять делу Держать всех в напряжении Добиваться успеха любой ценой Никому не прощать ошибок Доверять только себе Искать виновных Ставить в пример самого себя Иметь право «вето»         — — — —

 

Таблица 20.3. Первая фаза (адаптационная): «Примерять себя

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...