 |
В зонах отторжения и притяжения управленческой
|
|
|
|
Позиции начальника отдела
Из схемы, представленной на этом рисунке, следует, что девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.
Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела. У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело (рис. 21.7).
Рис. 21.7. Ослабления веры руководителей подразделений
В возможность успешной работы отдела
(пунктиром обозначена степень веры руководителей подразделений
в период их формирования, а сплошной линией — степень веры
в момент опроса)
Такие же негативные данные получены и при изучении управленческих ориентации руководителя, которые оценивались и его отношении к делу (по критерию «исполнитель — новатор»), к сотрудникам (по критерию «работник — личность»), к конечному результату (по критерию «краткосрочный эффект — долгосрочный эффект»). На графике, представленном на рис. 21.8, четко прослеживается усиление исполнительства и деперсонализации работников, которым отводится роль «винтиков». Главным при этом оказывается получение краткосрочного эффекта. Все три значения близки или же совпадают — 7,7; 7,3; 7,3. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.
|
|
|
Рис. 21.8. Изменение управленческих ориентаций
руководителя отдела (пунктирная линия — на стадии
начала работы; сплошная — на момент опроса)
Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: нарастает количество отрицательных ролей («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и др.) и уменьшается количество положительных («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «информатор»). Это означает, что происходит деформация руководителя как личности (рис. 21.9). Он оказывается неспособным позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними он переносит негативные роли на других сотрудников, освобождая себя от них и приписывая их другим. В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.
|
|
Позитивные Негативные Позитивные Негативные
роли роли роли роли
Рис. 21.9. Изменение ролевого потенциала руководителя отдела
Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:
1. Нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем.
2. Получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя.
3. Если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений и в конечном счете приведет к потере заказчика.
Основные понятия
Ролевая рассогласованность поведения
Синдром «неповоротливого бегемота»
Роль владельца
Роль предпринимателя
Роль руководителя
Ролевые управленческие позиции
Ложное самоутверждение руководителя
|
|
|
Конфликтное поведение руководителя
Психологическое тестирование
Зоны межличностного «отторжения»
Зоны межличностного «притяжения»
Ролевой потенциал руководителя
Контрольные вопросы
1. В чем проявляется синдром «неповоротливого бегемота» в
коммерческой фирме?
2. Каковы психологические причины появления этого синдрома?
3. Почему вступают в противоречие роли владельца, предпринимателя и
руководителя?
4. Как происходит ролевое рассогласование поведения в управленческой
позиции главы фирмы?
5. Каковы типичные модели поведения в его управленческой позиции?
6. Какие ошибки может допускать руководитель, провоцируя
конфликтную ситуацию?
7. В чем причины возникновения конфликтов в подразделении?
8. Как можно использовать предложенные экспресс-методики в оценке
управленческой позиции руководителя?
9. Какие экспресс-опросы можно использовать на этапах углубленного
зондирования конфликтных отношений?
10. Каким образом можно прогнозировать исход конфликта?
22 Диспозиционные конфликтные зоны
В любой организации существует опасность возникновения диспозиционных конфликтных зон, которые создаются объективными причинами: несовершенной внутренней средой, в которой созревают условия для возникновения конфликтных ситуаций, потенциальным столкновением сил, поддерживающих инновационное развитие, и их оппозиционеров, предпочитающих привычную рабочую обстановку. Поэтому в понимании организационного поведения важно знать, как оценивать организационную среду, используя метод работы целевых проблемных групп, и каким образом изучать типичные инновационные противоречия, которые и предопределяют природу инновационных конфликтов.
22.1. Организационная среда конфликта
А теперь вернемся к проблеме, которая возникла в акционерном предприятии и была подробно исследована в предыдущей главе. Поскольку дилетантизм управленческой позиции руководителя отдела был убедительно доказан, возникла необходимость выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Консультантам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом его попросили рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно были опрошены работники всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, руководителями и опытным образцом, куда может зайти конфликт и как можно его разрешить. С этой целью был применен зондажно-групповой метод оценки конфликта, его последствий и способов выхода из него. В первом экспресс-опросе исследовались два вопроса:
|
|
|
1. Как «пирамидальная» организационная структура может деформировать управленческие позиции руководителей?
2. Как изменить «пирамидальную» структуру, чтобы она способствовала сплочению сотрудников?
На вопросы отвечали участники четырех проблемных групп, которые затем оценивали ответы друг друга. Эти группы были сформированы из 12 начальников лабораторий.
Ответы на первый вопрос
Группа А:
«Пирамидальная» организационная структура сковывает инициативу сотрудников, которые боятся брать на себя ответственность в решении всех вопросов. Подавляя потенциал каждого сотрудника и в целом всего коллектива, она провоцирует затратный механизм воспроизводства работ, доводя всех и каждого до некоторой критической точки, когда ухудшается морально-психологический климат, здоровье, растрачиваются знания, возникает жизненная апатия. Она предопределяет командно-административную систему управления, ориентирует на принятие единоличных решений, что ведет к неиспользованию коллективной мысли специалистов, исчезновению творческих условий работы и как результат — к нетворческим продуктам труда с морально устаревшими характеристиками. Эта структура влечет за собой экономически неоправданные затраты, которые не окупаются, усреднение коллектива и текучесть кадров, создание ложных ценностей и появление людей, угодных руководителю, который поощряет их своим поведением, вербуя тем самым своих сторонников. Происходит потеря нравственных ценностей, формируется двойная мораль, ослабевает трудовая дисциплина, снижается уровень работы сотрудников, появляются конфликтные ситуации.
|
|
|
Группа Б:
«Пирамидальная» организационная структура ведет к возникновению высокого самомнения руководителей, формируя комплекс незаменимости, к произвольному выбору виновного при дефиците информации, к уверенности в своей непогрешимости. Она провоцирует жесткое администрирование, подчинение всех своим целям, которые определяются единолично. В этих условиях ярко проявляется слабая организация в планировании работ, плохая проработка направлений деятельности отдела, ошибочная кадровая политика, гонения на несогласных с решениями руководителя, выделение угодных, а не способных работников.
Группа В:
«Пирамидальная» организационная структура деформирует цели деятельности подразделения: решения поставленных задач подменяются выполнением поручений руководителя и угодничанием. Это ведет к тому, что не охватываются важные задачи, выпадая из общего контекста, возникают «провалы» информации, которые восполняются ее умышленным или неумышленным искажением, порождая домыслы и слухи, разъединяющие коллектив, разрывающие его «на куски».
Группа Г:
«Пирамидальная» организационная структура предполагает связь головного руководителя с каждым нижестоящим руководителем по отдельности, уничтожая тем самым горизонтальные звенья, контакты, взаимодействия. Связь осуществляется только через начальника, а информация оказывается в его монопольном владении. Эту информацию он может использовать по своему собственному усмотрению в ущерб делу, в интересах укрепления своей власти. Чем более раздробленным оказывается управление, тем больше руководитель заботится об укреплении своей власти. Вся информация — исходная и конечная — замыкается на нем, а он на этой основе принимает единоличные решения. Это ведет к потере информации в результате ее «закрытия снизу» (люди предпочитают молчать), потере времени, двусмысленности и неопределенности, ожиданию команд «сверху», нарушению оперативности во взаимодействии звеньев, их изолированности, давлению локальных целей и задач подразделений над общими, развалу коллективизма в процессе принятия управленческих решений, подавлению инициативы. Руководитель, осуществляя непосредственное руководство каждым звеном, распыляется, вникает в мелочи, упускает главное — стратегию развития.
Ответы на второй вопрос
|
|
|
Группа А:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить так, чтобы заработали демократические начала, где доминировали бы следующие принципы: коллегиальность принятия решений и работа на конечный результат. Реализация этих принципов должна начаться с возрождения работы научно-технического совета. Необходима регулярная отчетность руководителей на общих собраниях, на этом совете, перед работниками подразделений. Важно создать нормальные условия для формирования компетентного управленческого коллектива, проводить регулярную учебу руководящих кадров. Должны быть обеспечены правовые гарантии сотрудников от произвола руководителей. Необходимо создать условия для проверки прогрессивных моделей «экономического демократизма», а также отработать механизмы, стимулирующие профессиональный рост работников по тематике отдела и гибкие деловые контакты с опытным производством. Важно формировать у работников чувство престижности избранной специальности. Первостепенной задачей является налаживание постоянного информационного обеспечения всех и каждого о положении дел в отделе. Необходимы самостоятельное распределение премий, перестановка кадров, выбор контрагентов и их финансирование, т.е. свобода маневра в главном.
Группа Б:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если создать команду из способных работников, включив в нее единомышленников-специалистов, авторитетных представителей организации. Команда должна быть хорошо скоординирована, чтобы уметь работать на «стыках» по своим направлениям (административно-хозяйственное, производственные, научное и т. д.).
Группа В:
«Пирамидальную» организационную структуру можно изменить, если будет создан коллегиальный орган руководства работой. Необходимо уже сейчас выявить узкие места в работе отдела, чтобы наметить основные пути преодоления трудностей в планировании, организации и реализации задач.
Группа Г:
Главное, что может изменить «пирамидальную» организационную структуру, — это предоставление самостоятельности отделу (экономической и технической). Необходимо создать коллегиальный орган, определяющий тактику развития отдела как автономного звена в существующей организационной структуре. Все руководители подразделений должны быть подотчетны коллегиальному органу.
Затем был проведен второй экспресс-опрос, ориентированный уже на изучение возможностей совершенствования организационной структуры управления отделом «изнутри» и «извне». Участникам этого экспресс-опроса были предложены два вопроса:
1. Что произойдет, если в течение следующих шесть месяцев в отделе ничего не изменится?
2. Каковы тормоза нововведений во «внешнем структурном круге» управления отделом т.е. на его «стыках» с другими подразделениями?
Ответы на первый вопрос
Группа А:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• сотрудники разуверятся в справедливости управленческих решений;
• резко возрастут безразличие и апатия ко всему, депрессия
распространится на многих сотрудников, а остальные приспособятся к
«болотному» положению дел, причем не исключено, что наиболее
способные специалисты уйдут;
• будет возрастать затратный механизм экономики;
• начальник отдела уверует в свою правоту и незаменимость;
усилится его властное давление на сотрудников, увеличится разрыв
между ним и коллективом, станут возникать локальные конфликтные
ситуации в подразделениях;
• войдет в норму игнорирование мнения сотрудников и станут
возможными репрессивные методы подавления инакомыслящих;
• в механизм подавления будут втянуты и вышестоящие руководители;
• появится ряд стандартных приемов нарушения КЗоТа и других
нормативных документов;
• организационная структура будет использована в угоду личным целям;
• удлинятся сроки разработки, снизится технический уровень, что
приведет к удорожанию изготовления опытного образца;
• уникальное оборудование и площади могут быть переданы в аренду
другим специалистам, а отдел исчерпает свой творческий научно-
технический потенциал.
Группа Б:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• пирамидальная структура будет все больше использоваться для
управления с помощью командно-административных методов и
начальник отдела избавится от наиболее активных оппонентов;
• некоторые сектора, требующие большой работы по техническому
оснащению, будут выведены из состава отдела, заканчивающийся план
НИР не будет выполнен:
• проблему незавершенности работы удастся замять методом «концы в
воду»;
• заказчики прекратят финансирование разработок опытного образца;
• наступит крах предприятия, что наиболее сильно ударит
по работникам.
Группа В:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• отчитаемся за тему;
• будет продолжаться общий спад активности, поскольку утеряна вера в
изменение положения дел в отделе, и станут увольняться специалисты;
• ужесточится режим личной власти;
• никаких успехов не будет, но очень усложнится положение отдела и
внутри предприятия, и вне его;
• еще больше ухудшится морально-психологический климат;
• будут нарастать недовольство и конфликты.
Группа Г:
Если ничего не изменится, то произойдет следующее:
• не подготовим опытный образец;
• потеряем заказчиков;
• утратим всякую надежду на «лучшие времена»;
• будем искать новое место работы;
• нас раздавят конкуренты;
• окажемся безработными;
• станут еще большие нарастать убытки предприятия;
• усилится брожение среди работников, обострятся отношения между
ними;
• возникнут новые срывы работ;
• будут устраняться недовольные и станут увольняться специалисты.
Ответы на второй вопрос
Группа А:
Тормоза таковы:
• вторжение новых разработок в традиционную сферу работы
предприятия;
• неверие высшей администрации в реальность выполнения возложенных
на отдел задач;
• незнание высшей администрацией истинного положения дел в
подразделениях;
• отсутствие должной «смычки» отдела с технологической службой
предприятия;
• недостаточное (эпизодическое) включение высшей администрации
предприятия (и лично генерального директора) в анализ неудач отдела;
• командно-административная система управления в целом;
• дезинформация высшего руководства предприятия о необходимых
затратах на материально-техническое и кадровое обеспечение работ;
• небольшой срок со дня развертывания работ отдела и, как следствие,
настороженность;
• нежелание некоторых руководителей внешних служб глубоко вникать в
проблемы отдела;
• старение кадрового состава по управлению наукой и производством в
рамках всего предприятия;
• субъективизм высшего руководства в трактовке многих вопросов (т.е.
нет научной обоснованности в выводах);
• отсутствие конструктивных шагов с стороны высшего руководства в
разработке новой стратегии предприятия в условиях рыночных
отношений;
• слабая укомплектованность вспомогательных служб предприятия
кадрами, поэтому они не могут полностью справляться с задачами
материального обеспечения.
Группа Б:
Чтобы чувствовать тормоза, нужно быстро двигаться, а мы больше топчемся на месте: отсутствует четкий заказ на разработку, а производственный цикл по времени слишком растянут. Кроме того, нет экспериментальной базы по тематике отдела, производство слабо ориентировано в будущее, плохо организовано материально-техническое снабжение.
Группа В:
Командно-административная система, существующая на предприятии, тормозит развитие нового, конкурентоспособного направления работ. Отсюда — негласное сопротивление этому новому направлению: многие формально «за», а на деле «против».
Общая кризисная ситуация не позволяет высшему руководству предприятия решать назревшие проблемы так, как это необходимо делать в рыночных условиях: снижая затраты, сокращая время окупаемости продукции и повышая ее качество.
Группа Г:
Вот что тормозит развитие отдела «извне»:
• чрезмерная централизация управления всеми подразделениями
предприятия;
• прохладное отношение со стороны высшей администрации к проблемам
отдела, результатом чего являются слабое материально-техническое
снабжение, плохая и медленная подготовка рабочих мест, большие
трудности по стыковке со смежными подразделениями, ограничения в
доукомплектовании отдела специалистами, незаинтересованность
компетентных служб предприятия в организации опытного
производства по тематике отдела;
• настороженное внимание других подразделений к новому отделу;
• недостаток инициатив со стороны высшего руководства предприятия по
отработке социально-экономических механизмов вхождения в рыночное
хозяйство».
Третий экспресс-опрос помог определить противоречия управленческой системы предприятия в решении стоящих проблем. Были выявлены противоречия управленческой системы между следующими составляющими:
• проблемами и существующими методами их разрешения;
• необходимостью их решения и потребностью в альтернативных
проработках (как стратегических, так и тактических);
• инициативой и ее наказуемостью;
• необходимостью оценки работы и отсутствием четких критериев
оценки;
• общими и локальными задачами;
• необходимостью уплотнения рабочих планов и возрастающими сроками
разработок;
• потребностью работников в формировании стимулирующих условий
работ и ростом их неудовлетворенности обстановкой в отделе.
Были выделены две цели отдела: внешняя — создать опытный образец с высокими потребительскими свойствами на уровне мировых стандартов и внутренняя — сформировать творческий морально-психологический климат. Однако работа над организационной программой оздоровления отдела застопорилась, так как в процессе ее подготовки утвердилось мнение, что ее, конечно, необходимо разрабатывать, но когда вернется из отпуска начальник, то все будет делать по-своему. У руководителей подразделений пропал стимул. Стало ясно, что конструктивную программу развития можно разработать только с другим начальником отдела.
Для того чтобы понять, как будут развиваться события дальше, консультанты организовали последний экспресс-опрос руководителей подразделений. Они должны были высказать свое мнение по поводу того, как высшее руководство может преодолеть конфликтную ситуацию и оценить это решение (в 10-балльной шкале). Результаты экспресс-опроса представлены в табл. 22.1.
Таблица 22.1. Прогностические оценки способов возможного преодоления конфликтной ситуации
| Способы преодоления конфликтной ситуации | Возможные решения высшего руководства | Желаемые решения руководителей подразделений |
| Сумма Ранг баллов | Сумма Ранг баллов | |
| Уход от конфликта | ||
| Сглаживание | 59 III | 43 III |
| Компромисс | 59 I-II | |
| Давление | 70 I | |
| Конфронтация | ||
| Реорганизация | 68 II | 59 I-II |
| Ликвидация подразделений | ||
| Увольнение сотрудников |
Как следует из таблицы, руководители подразделений хотят преодолеть конфликт путем реорганизации и компромисса между собой, но они воспротивятся давлению со стороны высшей администрации предприятия и могут уволиться «по собственному желанию». Таким оказался прогноз.
Был получен ответ и на вопрос о том, кого из руководителей подразделений им хотелось бы видеть на должности руководителя отдела. По количеству набранных голосов выявились два претендента. Теперь все было готово к тому, чтобы выиграть бой. Но бой был проигран. Совет директоров проголосовал за то, чтобы оставить руководителя отдела в прежней должности с оговоркой «временно». Мотивация была простая: ситуация сложная, но сейчас везде плохо, да и подходящих кандидатур на должность начальника отдела нет. Консультантов поблагодарили за работу, но их рекомендации не приняли во внимание, решив разобраться своими силами. Но, к сожалению, дальше все пошло плохо и точно в соответствии с прогнозом. Многие стали увольняться, генеральный директор перешел на другую работу, а новый через два месяца слег в больницу с инфарктом.
22.2. Природа инновационных конфликтов
Если внимательно проанализировать конфликт в отделе, то можно увидеть, что в нем отразился весь узел проблем, которые копились на предприятии уже долгое время. В условиях рыночного окружения административно-командные методы руководства столкнулись с необходимостью гибкого реагирования на конфликтную ситуацию. Ее псевдорешенность загоняла предприятие в банкротство. Это проявилось в том, что заказчик, отслеживающий положение дел в разработке нового товарного изделия, поставил вопрос альтернативно: или опытный образец создается в срок, или финансирование прекращается.
Рис. 22.1. Оценка узловых противоречий предприятия
(ВРП — высшее руководство предприятия; сплошная линия —
как реально осуществляется руководство предприятием;
пунктирная линия — как этого хотели бы руководители подразделений)
Рассогласованность интересов произошла по коренным проблемам (рис. 22.1). Возникли четыре конфликтные зоны, в каждой из которых раскачивается свой «маятник разногласий». Причем раскачиваются они одновременно, едва не задевая друг друга. Это очень опасная ситуация, потому что «маятники» могут столкнуться в центре управления еще и еще раз. И тогда снова кого-то выбьет из управленческой колеи. Любому предприятию рано или поздно приходится делать выбор: обеспечивать заделы на будущее, чтобы перейти к стратегическому управлению, или крутиться в каждодневных ситуациях, погружаясь в конъюнктурное управление? Руководители преуспевающих фирм предпочитают готовить заделы на будущее.
Стратегические и конъюнктурные типы организационного поведения можно разграничить по признакам, которые четко отслеживаются в практике хозяйствования зарубежных и отечественных фирм (табл. 22.2).
Таблица 22.2. Признаки стратегического и конъюнктурного управления
| Стратегический тип поведения | Конъюнктурный тип поведения |
| Управленческая команда нацелена на увеличение доли рынка и постоянное обновление ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новой продукции | Управленческая команда, как правило, нацелена на сбыт обновляемого ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка |
| Эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли | Эта ориентация рассчитана на ситуационное получение прибыли |
| Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные проекты | Предприятие, обладая большой мобильностью, хорошо приспосабливается к текущим колебаниям рынка |
| Развитие предприятия происходит относительно стабильно | Развитие предприятия происходит рывками, аритмично |
| Менеджеры оцениваются по тому, насколько новый продукт дает увеличение доли рынка, максимизируя прибыль по жизненному циклу товара | Менеджеры оцениваются по тому, насколько они чувствуют конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период |
| Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли при внедрении заделов на будущее | Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года |
| Относительно долгая отдача от инвестиционного проекта | Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта |
Самое эффективное управление в российских условиях — это совмещение обоих его типов при доминировании стратегического.
Точно так же по отличительным признакам можно типологизировать долгосрочность и краткосрочность программ, обеспечивающих ту или иную концепцию управления предприятием (табл. 22.3).
Таблица 22.3. Отличительные признаки долгосрочных
И краткосрочных программ
| Долгосрочные программы | Краткосрочные программы |
| Нововведения (реализация проекта) | Нововведения (реализация проекта) |
| возникают как внутренняя потреб- | возникают как потребность рынка |
| ность в предложении других товаров и | обеспечить имеющийся спрос |
| услуг на рынок | |
| Диапазон нововведений очень велик: | Диапазон нововведений относительно |
| они планируются заранее | узок: они возникают, как правило, |
| спонтанно и хаотично | |
| Работники уже хорошо подготовлены | Работники вынуждены принимать |
| к стратегии постоянных изменений | нововведения как тактические |
| варианты развития предприятия | |
| Работа воспринимается ими как под- | Работа воспринимается ими как необ- |
| готовка будущих нововведений | ходимость инновационной «чехарды» |
| Нововведения имеют глубокий характер, так как создаются новые | Нововведения имеют неглубокий характер, ограничиваясь, как правило, |
| создаются новые поколения товаров | вариативной подготовкой рыночной |
| (или их новые разновидности), | продукции |
| которые «выбрасываются» на рынок | |
| Нововведения такого типа требуют | Нововведения такого типа не требуют |
| больших затрат и разработки системы | больших затрат, но предполагают раз- |
| стратегического управления | работку системы конъюнктурного |
| управления | |
| В основе успеха таких программ лежат | В основе успеха таких программ ока- |
| научный подход и вера менеджеров в | зываются фаталистический подход и |
| свою общественную миссию | вера менеджеров в свою судьбу |
Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления оказывается высокой, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является весьма специфической. Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.
Первая оценка конфликта опиралась на такие критерии: его мотивация участниками (принципиальный — непринципиальный); степень проявления (сложный — простой); длительность (затяжной — кратковременный); способы борьбы (корректный — некорректный); внешнее проявление (открытый — скрытый); охват участников (глобальный — локальный); последствия (конструктивный — деструктивный). По этим критериям конфликт оценивается дважды: на первом этапе его диагностики и на последнем — перед отчетом высшему руководству предприятия. Вторая оценка была корректировочной. Поскольку конфликт не был разрешен, консультанты дали ему свою прогностическую оценку уже ради научного интереса. На неофициальной встрече постфактум с руководителями подразделений, состоявшейся по их просьбе, ситуация была оценена как безнадежная. Такая же неофициальная встреча состоялась и с генеральным директором предприятия, который объяснил, что принял заведомо неправильное решение (вопреки мнению консультантов) только под давлением совета директоров. Интересно, что именно это решение заставило его пересмотреть свою управленческую позицию. Но было уже поздно, поскольку надежды сотрудников отдела рухнули. Это был личный крах генерального директора. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии представлена на рис. 22.2.
Рис. 22.2. Оценка ухудшения конфликтной ситуации на предприятии
(сплошная линия — первая (исходная) оценка, пунктирная — вторая)
Этот конфликт слишком разросся, а потому не мог быть разрешенным. Но он помог генеральному директору осознать необходимость перемен и взглянуть на организацию дела другими глазами. На перемены надо было идти решительно, но ему не хватило силы воли: проще было уйти, завалив дело.
Такого рода конфликты заставляют осмысливать организацию управления в определенной системе, которую можно изобразить в специальной матрице (табл. 22.4).
Таблица 22.4. Матрица инновационной организации управления
| Этапы нововведений | Политика управления: перераспределение власти и делегирование полномочий | Технология управления: перераспре- деление ресурсов | Культура управления персоналом: отработка целей и новых ценностей |
| Осознание необходимости перемен | |||
| Новое видение организации предприятия | |||
| Подготовка нововведений | |||
| Апробация | |||
| Внедрение | |||
| Контроль | |||
| Оценка результатов |
Примечание. Это делается на специальных бланках.
В таком ключе и должен быть представлен рекомендательный раздел отчета высшему руководству предприятия. Но оказывается, что здесь-то и возникают инновационные психологические барьеры у высшего руководства. Самая сильная зона напряженности возникает в перераспределении власти (психологические барьеры «сверху»). Но они возникают и в горизонтальном управленческом поле — как борьба руководителей среднего звена за ресурсы. На низших уровнях управленческого поля тоже появляются смысловые и эмоциональные психологические барьеры, поскольку нужно переструктурировать цели и формировать новые ценностные ориентации работников.
Это очень типичная ситуация, сквозь призму которой хорошо просматривается конфликтная природа нововведений. При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность сильно смягчается, поскольку такая ориентация становится нормой поведения. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность может проявляться волнообразно. Но в обоих случаях конфликты вырастают из практики управления внутрифирменными программами инноваций: именно они и становятся его эпицентрами. Для руководителей предприятия всех уровней нелегко совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке. В анализируемой конфликтной ситуации стратегия «большого скачка», которую отстаивали «фундаменталисты», столкнулась с тактикой «мелких шагов», которую отстаивали «прикладники». Но консультантам удалось примирить и тех, и других, так как в процессе совместной работы неожиданно для всех стал вырисовываться вариант «взрывного эффекта», совмещающий все идеи в одну.
Его результатом могло стать создание принципиально иного технического изделия, которое подготовило бы «прорыв» в будущее на новых для него рынках. Однако отторжение нового было заложено в самой организационной системе управления настолько сильно, что подавило этот вариант в зародыше. И сильнее всего консерватизм сказался в поведении руководителя отдела: вернувшись из отпуска, он начал убеждать высшее руководство в скором «запуске» опытного образца в серию. Проще было поверить в эту иллюзию, чем согласиться с вполне очевидными аргументами консультантов. Так вера победила здравый смысл в момент принятия ответственного управленческого решения.
Описанный выше конфликт вырос из противоречий, которые назревали уже на стадии «запуска» инновационной программы предприятия. Такая ситуация типична для всех фирм, создающих програм
|
|
|
