 |
Модель пяти компонентов П. Сенге
|
|
|
|
Модель пяти компонентов обучающейся организации, построенная в рамках концепции Питера Сенге, представлена на рисунке 2.19.
В основе свободы для коллективных притязаний в таких организациях находится понимание того, как учиться всем вместе осознанию реальной действительности, формированию и реализации тех целей, которых они хотят достичь. Сенге выделил пять составляющих, формирующих обучающуюся организацию: личное мастерство, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.
Мастерство совершенствования личности заключается в ответственности перед самим собой за персональный рост и обучение, в отношении к собственной жизни как к творческому труду. Интеллектуальные же модели представляют собой индивидуальные модели реальной действительности, определяющие решения и способы действия работников организации. Поэтому формирование и реализация стратегии определяются теми интеллектуальными моделями, которые доминируют среди лиц, принимающих решения.
На основе таких моделей формируется общее видение в организации. Однако оно не является простым сочетанием интеллектуальных моделей, а представляет собой отражение того, чего еще никогда не было (мечту), основанную на интеллектуальных моделях работников и их мастерстве самосовершенствования.
 |
Рис. 2.19. Пять составляющих, формирующих самообучение организации
Такой подход создает творческое напряжение, побуждающее работников организации стремиться к достижению высоких целей, и создает эмоциональную и интеллектуальную энергию, необходимую для реализации мечты.
Групповое видение формируется как проявление закона синергии в процессе взаимодействия и группового обучения, что ускоряет персональный рост и создает ощущение причастности к чему-то значимому. В этом процессе происходит командообразование, что вырабатывает у членов команды способность принимать на себя ответственность за реализацию принятых решений.
|
|
|
Дерево решений
Модель дерева решений, как элемент системного мышления, отражает возможные будущие события и последствия решений в логической последовательности (см. рис. 2.20).
|
Графическая интерпретация такой модели представляет собой граф, в корне которого находится исходное состояние организации, в узлах расположены варианты действий, а дуги демонстрируют связи между такими действиями. Размещая на дугах цифровые значения вероятности выбора тех или иных решений, получаем представление о выборе взвешенного решения в ситуации неопределенности.
Приведенная графическая модель позволяет определить доход при всех восьми вариантах развития событий. Так, при принятии решения об осуществлении инвестиций ожидается получение более высокой прибыли на капитал (22%), чем при принятии решения об отказе от инвестиций (8%). Такое положение может объясняться тем, что, если производитель первым осуществит инвестиции в свой бизнес, то вероятнее всего, конкурент откажется от капиталовложений.
К иным иерархическим моделям следует отнести модель семь «S».
Модель Мак-Кинси «7S»
Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).
|
|
|
Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям.
Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности, которая приведена выше, а их взаимосвязь показа на рис. 2.21.
На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.
На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.
На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается:
под структурами – взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;
под системами – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ;
Рис. 2.21. Семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и их взаимосвязь
под кадрами – люди с определёнными способностями и квалификацией;
под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий;
под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для успеха организации, в том числе и увеличения масштабов производства.
|
|
|
