 |
Стратегия, ориентированная на лояльность
|
|
|
|
По мнению профессионалов от консалтинга, организации, игнорирующие вопросы лояльности не только со стороны потребителей, работников или инвесторов, а всех категорий общества, контактирующих с организацией, ожидает мрачное будущее: медленный рост, низкие доходы и никаких надежд на улучшение в перспективе.
Стратегически важные шаги, которые могут быть сделать организации, ориентированные на решение проблем лояльности, представлены в виде графической модели на рисунке 2.26.
 |
Рис. 2.26. Шаги навстречу стратегии лояльности
Предложение высокой ценности основано на понимании того обстоятельства, что лояльность потребителей достигается предоставлением действительно большей ценности, чем та, которую предлагают конкуренты.
Умение найти нужных потребителей зависит от притягательности предложения и возникновения хорошего мнения и только затем - от сиюминутного впечатления, произведенного умением торговать.
Завоевание лояльности потребителя направлено на то, чтобы обращаться с потребителями как с активами, которые необходимо как минимум сохранить, а еще лучше - преумножить.
Умение найти нужных работников не только требуемой квалификации, но разделяющих те социокультурные ценности, которые составляют психологическое ядро организации.
Завоевание лояльности работников основано на удовлетворении всех видов потребностей работников и проявляется в обучении и развитии работников, предоставлении возможности для карьерного роста, в моральном и материальном удовлетворении работой и оценкой этой работы.
Достижение преимущества в затратах через повышение производительности предусматривает систему стимулирования, побуждающую работников относиться к трате денег компании как к тратам из собственного кармана.
|
|
|
Умение найти нужных инвесторов проявляется в привлечение нетрадиционных инвесторов, ориентированных на долгосрочное сотрудничество.
Завоевание лояльности инвестора достигается в том случае, когда они ощущают, что работники организации относятся к их деньгам так же бережно, как к своим собственным деньгам, а дивиденды инвесторы получают на вложенные средства раньше, чем управленческий аппарат начинает выплачивать себе бонусы.
Стратегия успеха, ведущая к поражению
Парадокс заголовка основан на том, что успешным организациям требуется прочная ключевая парадигма, но чем более успешна организация, тем труднее отказаться от этой стратегической модели, в то время как изменившееся окружение требует перемен и в организации.
Формула «успеха, ведущего к поражению», укладывается в пять стадий развития организации.
Вначале организация создает концепцию стратегического продукта.
На второй стадии - организует себя вокруг этого продукта, в том числе и в части ценностных ориентаций работников организации.
На третьей стадии организация пожинает плоды успеха. Однако через некоторое время этот уровень начинает снижаться.
В ответ организация начинает ревизию внешней и внутренней среды с целью укрепить свое положение за счет главных компонентов формулы успеха, разбрасываясь и впадая то в одну, то в другую крайности.
На пятой стадии становится ясно, что такое поведение не спасает положения, и требуется «выход за пределы разумного».
Организация оказывается на перепутье: одна дорога ведет к возрождению исходной формулы успеха и «возврату к основам», а вторая дорога ориентирует на качественно новый взгляд, командную работу и новые идеи.
Но нельзя управлять будущим, глядя на него из прошлого. Здесь необходимо искусство «управления настоящим из будущего», которое, подобно вакууму, «всасывает» организацию.
|
|
|
Ключевые компетенции
Можно поставить под сомнение традиционный стратегический подход и стараться меньше заниматься стратегией и планированием и больше думать о стратегичности, как пишут об этом Г. Хамел и К. Прахалад[104]. Стратегичность же проявляется в стратегическим намерениях, стратегической архитектуре, отраслевом предвидении и о ключевых компетенциях (см. рис. 2.27).
 |
Рис. 2.27. Компоненты стратегичности организации
Под компетенцией здесь понимается набор взаимосвязанных навыков и технологий, а не отдельно взятые навыки или технология. Эта система имеет две плоскости проявления: внешнюю (воспринимаемая ценность для потребителя, дифференциация конкурентов как уникальность и кругозор для выхода на новые рынки) и внутреннюю (технологии организации, процесс управления внутри организации и коллективное обучение), что отражено на рисунке 2.28.
Ценность для потребителя отражается в наибольшем вкладе в воспринимаемую потребителем ценность продукции. Например, репутация компании Honda как производителя лучших двигателей в мире выделяет ее на фоне конкурентов.
Дифференциация конкурентов предусматривает, что организация на фоне конкурентов обладает уникальными навыками.
Кругозор как ключевая компетенция заключается в способности организации использовать свои ключевые компетенции для выхода на новые рынки.
Что касается технологий организации, то здесь необходимо выделить и технологическое оборудование, и уникальную документацию и технологические ноу-хау самих работников. Коллективное обучение представляет собой отражение многоуровневого, многофункционального и командного обучения. А способности обеспечивать рациональную циркуляцию информации свидетельствуют об эффективности управления в организации.
|
Примерами ключевых компетенций можно считать миниатюризацию в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; ставка на удобство пользователя в Apple.
Ключевые компетенции являются самыми долговременными факторами создания стратегии, поскольку помогают превратить интеллектуальное лидерство в лидерство на рынке. Поэтому приобретение компетенций, обеспечивающих переход к завтрашним возможностям, а также поиск нового применения нынешних ключевых компетенций становится стратегически значимой задачей.
|
|
|
|
|
|
