Алгоритм и классификация методов принятия решений

Процесс принятия решений - это выбор варианта решения из нескольких воз­можных. Он складывается из характерных этапов (рис. 15.1) и носит, как отмеча­лось ранее, итеративный характер.

При принятии решений используются определенные методы, которые класси­фицируются по нескольким признакам (рис. 15.2).

В зависимости от ситуации, в которой принимаются решения, они подразделя­ются на стандартные и нестандартные.

Стандартные решения принимаются в часто повторяющихся производствен­ных ситуациях. Они содержатся в законах, стандартах, правилах, нормативах и другой действующей документации; при их принятии используется опыт других специалистов и организаций. Например, при тормозном пути больше нормативного (правила дорожного движения) автомобиль не допускается к эксплуатации; после определенной наработки автомобиль направляется на соответствующий вид ТО (Положение о ТО и ремонте, заводские рекомендации и др.).

В инженерно-технической службе до 60-65% всех решений (у инженера АТП -80-83%, у главного инженера-45-55%) приходится на подобные повторяющиеся

 

 

производственные ситуации. Решения при этом принимаются по следующей схе­ме: анализ рыночной или производственной ситуации —> ее идентификация с од­ной из стандартных —» принятие решения по правилам или по аналогии со стан­дартным.

Знание и использование стандартных правил свидетельствуют не об отсутствии творческой инициативы, а о высокой квалификации инженерно-управленческого

 

 

персонала. Это, во-первых, сокращает время на принятие решения, разработку и реализацию соответствующих мероприятий; во-вторых, уменьшает вероят­ность принятия ошибочных решений; в-третьих, у специалиста высвобожда­ется время для принятия решений в новых или сложных производственных и рыночных ситуациях, требующих сбора информации, ее анализа, расчетов, объеди­няемых понятием "исследование операций". Это так называемые нестандартные решения.

Операция - это конкретное действие, направленное на достижение системой поставленных целей. К операциям относятся как отдельные мероприятия, проводи­мые для повышения эффективности системы, так и сложные программы, касаю­щиеся достижения цели, стоящей перед системой в целом. Каждая операция (меро­приятие, программа) оценивается ее эффективностью, т.е. вкладом в достижение цели, который обеспечивается при ее выполнении. В общем случае показатель эффективности, или целевая функция, может зависеть от трех групп факторов (или подсистем):

Первая группа факторов (а_х,...,а_п) характеризует условия выполнения опера­ции, которые заданы и не могут быть изменены в ходе ее выполнения. Для конкретного АТП это: климатические условия района расположения предприятия, влияющие на надежность парка; дорожные условия обслуживаемого региона, влияющие на надежность и производительность автомобилей, и др.

Вторая группа факторов (jcj,...,jc_w), которая иногда называется элементами ре­шения, может меняться при управлении, влияя на целевую функцию. Эти управляе­мые факторы выбираются из дерева систем ТЭА. Примеры второй группы факто-

 

ров: режимы ТО, качество ТО и ТР, квалификация персонала, уровни механиза­ции и др.

Третья группа факторов - заранее неизвестные условия (Z\,...,z_k)> влияние которых на эффективность системы неизвестно или недостаточно изучено. Напри­мер: конкретные погодные условия "на завтра"; число требований на ТР в течение следующей смены, определяющее простой автомобилей в ремонте, загрузку постов и персонала; психофизиологическое состояние водителя, влияющее на безопас­ность движения и эксплуатационную надежность автомобиля, и др.

Первая и третья группы факторов иногда условно объединяются общим понятием "природа" (или "производство"), которое характеризует все внешние для системы условия, влияющие на исход операции, мероприятия, программы.

В зависимости от объема и характера имеющейся информации решения под­разделяются на: принимаемые в условиях определенности; при наличии риска; в условиях неопределенности.

В условиях определенности состояние природы известно, т.е. третья группа факторов (формула (15.1)) отсутствует или может приниматься постоянной, пре­вращаясь в первую группу. Когда действуют все три группы факторов, задача выбора решения формулируется следующим образом: при заданных условиях с учетом действия неизвестных факторов требуется найти элементы решения, кото­рые по возможности обеспечивали бы получение экстремального значения целе­вой функции. Если может быть определена или оценена вероятность появления тех или иных состояний "природы" (факторов третьей группы), то решение принима­ется в условиях риска. Если вероятность состояния "природы" неизвестна, то задача решается в условиях неопределенности.

Аппарат принятия решения может изменяться от использования алгоритмиче­ского подхода до натурного эксперимента (см. рис. 15.2).

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и других решений полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях при­нимаемых решений отсутствует. Например, принимая решение о числе постов на станции технического обслуживания, можно только предполагать потенциальное число клиентов, характер их требований по содержанию и распределение этих требований по часам суток, дням недели, месяцам года и т.п. Аналогичная ситуа­ция с числом возможных требований на конкретный вид ремонта автомобиля в течение "завтрашнего дня", возможности выхода или невыхода на работу конкрет­ного специалиста или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно получить только после свершения того или иного события (например, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем решении отпала, а система перешла в режим реактивного управления. Поэтому при управлении необходимо восполнять или компенсировать дефицит информации. Для этого существуют следующие способы:

сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств;

использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования;

использование коллективного мнения специалистов или экспертизы;

применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр;

использование имитационного моделирования, которое воспроизводит произ­водственные ситуации, близкие к реальным, и ряд других методов.

 

 

15.2. ИНТЕГРАЦИЯ МНЕНИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

Наиболее простым является метод априорного ранжирования, основанный на экспертной оценке факторов группой специалистов, компетентных в исследуемой области.

Метод априорного ранжирования сводится к следующему.

1. Организацией или специалистом, проводящим экспертизу, на основании условий заказчика, анализа литературных данных, обобщения опыта, опроса специалистов, анализа дерева систем и т.д. определяется предварительный (с опре­деленным резервом, обеспечивающим выбор) перечень факторов, требующих ранжирования.

2. Составляется анкета, в которой приводится, желательно в табличной форме, перечень факторов, необходимые пояснения и инструкции, примеры заполнения анкет.

3. Осуществляется комплектация и проверка компетентности группы экспер­тов, которые должны быть специалистами в рассматриваемых вопросах, но не быть лично заинтересованными в результатах экспертизы.

4. После формирования группы проводится устный или письменный инструк­таж экспертов.

5. Экспертами осуществляется индивидуальная оценка предложенных факто­ров, в процессе которой факторы располагаются в порядке убывания степени их влияния на результирующий признак или объект исследования, являющийся целевой функцией. При этом фактору, имеющему наибольшее влияние, при­сваивается первый ранг (цифра 1). Фактору, имеющему меньшее значение,- вто­рой ранг (цифра 2) и т.д.

 

 

Коэффициент конкордации может изменяться от 0 до 1. Если он существенно отличается от нуля (W ^ 0,5), то можно считать, что между мнениями экспертов имеется определенное согласие. Если коэффициент конкордации недостаточен (W < 0,5), то организаторами экспертизы проводится анализ причин негативного результата. Такими причинами могут быть: нечеткая постановка вопросов или инструктаж, неправильный выбор факторов, подбор некомпетентных экспертов, возможность сговора между ними и др. В зависимости от результатов этого анализа принимается решение о передаче проведения экспертизы другой группе специалистов; об изменении инструкции; о корректировке состава факторов.

При любом исходе проводить повторную экспертизу прежним составом экспертов не рекомендуется.

то это свидетельствует о неслучайности совпадения мнений экспертов.

ж. По сумме рангов А_к (формула (15.2)) производится ранжирование факторов
(подсистем). Минимальной сумме рангов (A*)_mj_n соответствует наиболее важный
фактор, получающий первое место, - М = 1, далее факторы располагаются по ме­
ре возрастания суммы рангов. К значимым обычно относятся факторы, у которых
сумма рангов меньше среднего значения, определенного по формуле (15.4).

з. Для наглядного представления о весомости факторов строится априорная
диаграмма рангов и определяются удельные веса факторов по их влиянию на
целевой показатель по формуле

где М - место фактора при ранжировании.

Преимущества априорного ранжирования: сравнительная простота органи­зации процедуры и оперативность получения результатов. Недостатки: зависимость результатов от качества организации экспертизы и подбора экспертов, т.е. наличие определенной субъективности. Кроме того, при оценке тех или иных факторов (мероприятий) для данной системы (предприятия, фирмы) эксперты пользуются своим прежним опытом, полученным в других условиях. (Именно поэтому экспертиза называется априорной.) Правильная постановка вопросов и выбор факторов для данной системы имеют особое значение и существенно влияют на результаты экспертизы.

Метод Дельфи - это итерационная процедура экспертного опроса, позво­ляющая подвергнуть мнение каждого эксперта критическому анализу со стороны всех остальных.

Порядок применения данного метода следующий:

1) руководитель экспертизы ставит задачу индивидуально перед каждым
экспертом и получает их оценки в виде рангов или абсолютных оценок (время
выполнения определенного мероприятия, затраты, эффективность и т.д.);

2) индивидуальные оценки экспертов располагаются в порядке убывания или
возрастания;

 

3) на шкалу оценок наносятся квантили Q_x, M = Q₂, Q$ таким образом, чтобы число экспертов и оценок разделить на четыре равные доли. Л/ - медианное значение результатов опроса экспертов, делящее их на две равные части; иногда в качестве оценок принимаются значения х-о (вместо Q_x), х (вместо Л/), jc + o (вместо Сз);

4) после обработки данных первого тура каждому члену группы индивидуально сообщаются средние (М) и крайние (<2i и Q₃) оценки и предлагается во втором туре пересмотреть свою оценку, причем, если новая оценка больше (меньше) £>з ^или меньше (больше) Q_b эксперту рекомендуется в письменном виде обосновать свое мнение;

5) определяются результаты второго тура, и новые значения Q[, M' и Q^ сообщаются всем экспертам. Как правило, после каждого тура дисперсия оценок сокращается. Обычно процедура продолжается три-четыре тура, после чего аргументы экспертов повторяются, а их оценки стабилизируются. В качестве группового мнения принимается медиана завершающего тура, т.е. М_зав.

Точность метода Дельфи увеличивается с ростом числа экспертов и количества итераций и уменьшается с увеличением интервала времени между турами и продолжительности подготовки ответов экспертами.

Преимущества данного метода - анонимность, оперативность, управляемая обратная связь, возможность оценки мотивации при изменении мнения эксперта.

Основной недостаток метода - влияние мнения большинства на экспертов, давших крайние оценки в последующих за первым туром итерациях.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

⇐ Предыдущая34353637383940414243Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: