Воп-30 – методы группового принятия управленческих решений.

3. Равноправие участников мозгового штурма;

Существуют различные варианты метода мозгового штурма.

6. Обратная мозговая атака. Не генерирует идеи, а критикует уже существующие идеи.

Цель этого метода заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Обратная мозговая атака используется при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач, при разработке технического задания или технического предложения; при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

Для реализации метода необходимо решить следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить; какие недостатки объекта известны; что требуется получить в результате мозговой атаки и на что требуется обратить внимание.

7. Двойная мозговая атака. Суть метода в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, а затем ещё раз повторяется мозговая атака. Число участников при этом может возрастать до 30 человек. В отличии от прямой мозговой атаки в перерыве допускается критика высказываемых идей, но как-бы «неофициальная». А после перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Кроме перечисленных существует также метод индивидуального мозгового штурма, когда человек, принимающий решение, поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

8. Метод синектики. Процедура применения метода включает четыре фазы:

1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;

2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;

3) изложение собственных соображений каждым участником творческой группы по поводу возможного способа решения проблемы;

4) проведение творческой дискуссии, в процессе которой члены группы достигают согласования различных точек зрения и разработка модели решения предложенной задачи.

9. Метод «6-3-5». В отличие от основного метода – мозгового штурма, данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке. Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших.

Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий:

обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;

проблему сформировать и сообщить участникам за 2```3 дня до начала работы группы;

предотвратить устный обмен идеями между участниками группы.

10. Метод номинальной группы. Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников для того, чтобы каждый вносил свой вклад в обсуждение и принятие решения.

Каждый участник, независимо друг от друга, излагает соображения по поставленной проблеме и предлагает решения в письменной форме, а также записывает свое предложение на доске и поясняет его. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение.

11. Метод комиссий. Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод открытого обсуждения позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Основной недостаток метода – в отсутствии анонимности: в том, что большая часть экспертов прислушивается и присоединяется к мнению авторитетов, не высказывая свою точку зрения. Для устранения негативных явлений необходимо уделить внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства и, кроме того, психологически

12. Метод дневников. Применяетсядля решения сложныхзадач. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи.

Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

13. Метод сценариев. Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Процедура предусматривает участие в разработке сценариев рассматриваемой ситуации специалистов различного профиля для более разностороннего взгляда на проблему.

Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

2. Определение и группировка сфер влияния:

3. Определение показателей будущего развития объекта.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбини­руются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:

– высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;

– наличие большого числа значимых переменных;

– высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

14. Метод Дельфи. Согласно этому методу, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме. Необходимо отметить, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены.

Метод предполагает следующую процедуру:

а) каждому члену сформированной группы предлагается анонимно высказать соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение посредством ответа на тщательно сформулированные вопросы;

б) ответы расшифровываются и обобщаются. И каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предложениях (резюме);

в) по ознакомлении с отчетом каждому участнику предлагается вновь высказать свои соображения. Как правило, даются новые варианты мнений или появляются изменения в первоначальной позиции.

Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестает изменяться, что будет означать, что каждый член группы остается при своем мнении.

Основная причина успеха метода в том, что он анонимный.

Существует и иная трактовка метода Дельфи.

Как правило, предлагается оценить несколько альтернатив по степени предпочтения, т.е. проранжировать их. Затем ранг-листы каждого участника собираются и анализируются, и для каждой альтернативы подсчитывается средняя величина. Каждый член группы получает промежуточный отчет о проделанной работе. На втором этапе участники сравнивают свои оценки со средними величинами и указывают, исходя из 10-балльной системы, насколько они совпадают. После этого каждый участник предлагает свой видоизмененный ранг-лист. Мнения всех участников собираются в аналитическом центре, и подсчитывается вторая средняя величина для каждой альтернативы.

На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе умножают и на основании полученного результата определяется альтернатива, которая будет иметь наименьшую величину. Это и есть предпочтительная альтернатива.

Таким образом, метод Дельфи – это метод многотурового анкетирования. Его характерной особенностью является то, что после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием оценок. Причем первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ должен быть либо аргументирован, либо эксперт меняет свою оценку. Процедура прекращается после стабилизации оценок.

42. Метод «Ринги». Восточный подход к групповому принятию решений – японский метод рингисе действует следующим образом. Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ рингисе, где излагается проблема и намечается решение. Затем фиксируют одобрения инициативы всеми, кто в этом заинтересован. Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных. Поскольку продвижение по службе в Японии зависит от возраста и стажа, то рингисе на первом этапе среди менеджеров одного уровня согласуется быстро, т.к. менеджеры-одногодки вместе вступили в фирму и образовали в ней свой клан, свою общину. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок рингисе доводят до приемлемого для всех варианта. Второй этап – документ передается на следующий, более высокий уровень управления, где вся процедура повторяется. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, рингисе доходит до вице-президента или президента. После того, как он утвердит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех.

метод Ринги таков:

1) руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение;

2) проблема передается для решения на низший уровень менеджмента;

3) проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению;

4) решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы;

5) согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации.

Здесь предложены выборочно лишь некоторые, наиболее часто употребляемые методы решения управленческих задач. Остальные методы (метод Дельбека, метод голосования «за» и «против», метод утопических игр, метод суда и т.д.) применяются гораздо реже.

Воп 67- Финансирование инвестиционного проекта.

Одной из важнейших проблем при реализации инвестиционного проекта является его финансирование, которое должно обеспечить: а) реализацию проекта в проектируемом объёме; б) оптимальную структуру инвестиций и требуемых платежей (налогов, процентных выплат по кредиту); в) снижение риска проектов;
г) необходимое соотношение между привлеченными и собственными средствами.

Система финансирования включает: 1. Источники финансирования проекта; 2. Формы финансирования.

Источники финансирования проектов можно классифицировать по следующим критериям:

1. по отношениям собственности; (собственные, привлеченные)
2. по видам собственности (государственные инвестиционные ресурсы, частные инвестиционные ресурсы коммерческих и некоммерческих организаций, общественных объединений, физических лиц); инвестиционные ресурсы иностранных инвесторов.

Различают следующие формы финансирования: бюджетное, акционерное, кредитование, проектное.

Бюджетное финансирование предполагает инвестиционные вложения за счёт средств федерального бюджета, средств бюджетов субъектов РФ, предоставляемых на возвратной и безвозвратной основе.

Акционерное финансирование это форма получения инвестиционных ресурсов путём эмиссии ценных бумаг. Как правило, данный вид финансирования инвестиционных проектов предполагает: — дополнительную эмиссию ценных бумаг под конкретный проект; — создание инвестиционных компаний, фондов с эмиссией ценных бумаг для финансирования инвестиционных проектов.

Кредитование является довольно распространенной формой финансирования инвестиционных проектов в мировой практике. Однако, в нашей стране кредитование долгосрочных проектов пока не получило должного развития. Положительными чертами кредитов как источников получения средств для инвестиционных проектов являются: — значительный объём средств; — внешний контроль за использованием предоставленных ресурсов. Негативные особенности банковского кредитования проектов заключаются в: — потере части прибыли в связи с необходимостью уплаты процентов по кредиту; — необходимости предоставления залога или гарантий; — увеличении степени риска из-за несвоевременного возврата кредита.

Проектное финансирование это финансирование инвестиционных проектов, при котором источником обслуживания долговых обязательств являются денежные потоки, генерируемые проектом. Специфика этого вида инвестирования состоит в том, что оценка затрат и доходов осуществляется с учетом распределения риска между участниками проекта. Проектное финансирование принимает следующие формы: — с полным регрессом на заемщика; — без регресса на заемщика; — с ограниченным регрессом на заемщика. Первая форма применяется, как правило, при финансировании некрупных, малоприбыльных, некоммерческих проектов. В этом случае заемщик принимает на себя риск, а кредитор нет, при этом стоимость заемных средств должна быть ниже

. Воп

-37. Организационные структуры управления