Эффект сдвига риска при принятии управленческих решений.

Рискованное поведение высоко оценивается окружающими. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была как можно более высокой. Члены группы начинают соревноваться по принципу кто рискованнее, что сказывается на величине риска общегруппового решения, возникает эффект «сдвига риска». В группе даже так называемые осторожные индивиды стремятся принимать более рискованные решения для того, чтобы повысить свой статус. Поэтому в условиях групповой дискуссии они меняют свои оценки в сторону большего риска с целью создать представление о себе как о людях решительных, способных и умеющих рисковать. Таким образом, групповые решения более рискованны, чем индивидуальные, точнее, группа идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом.

 

 

16. Выбор инновационной стратегии

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует две основные цели: Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.). Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем. Общая цель организации должна учитывать: основное направление деятельности фирмы; рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей); культура организации, ее традиции, рабочий климат. При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы, и какие потребности она может удовлетворить. После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели: Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.). Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.). Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например: открыть представительство фирмы в определенном регионе. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.). Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы. Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов: Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых). Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала). Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля. Цели должны быть достижимыми. Цели не должны отрицать друг друга. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы: оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде; выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы; исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика. Выделяют следующие типы инновационных стратегий: Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее: 1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности. Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности). Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы - эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику. 2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы). Пример 2. Начало преобразования фирмы - эксплерента в фирму - патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности). 3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы. Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит прейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы). Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с "силовой" стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции). 4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров). Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала. 5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале “увядания” системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла “апогей” своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость. Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы. Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК). 6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений. Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов). 7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники. Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других. 8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации. Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу). Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее пере специализацию на выпуск другой продукции).

17. Анализ активов и пассивов баланса является частью анализа имущественного положения при рассмотрении финансово-хозяйственного состояния предприятия. При анализе активов и пассивов баланса прослеживается динамика их состояния в анализируемом периоде. Анализ структуры и изменения статей баланса показывает: 1)какова величина текущих и постоянных активов, как изменяется их соотношение, а также за счет чего они финансируются; 2)какие статьи растут опережающими темпами, и как это сказывается на структуре баланса; 3)какую долю активов составляют товарно-материальные запасы и дебиторская задолженность; 4)насколько велика доля собственных средств, и в какой степени компания зависит от заемных ресурсов; 5)каково распределение заемных средств по срочности; 6) какую долю в пассивах составляет задолженность перед бюджетом, банками и трудовым коллективом.

В ходе анализа для характеристики различных аспектов финансового состояния применяются как абсолютные показатели, так и финансовые коэффициенты, представляющие собой относительные показатели финансового состояния. Следует иметь ввиду, что в условиях инфляции ценность анализа по абсолютным показателям значительно снижается и для нейтрализации этого фактора как раз и проводится анализ по относительным показателям структуры баланса. Последние рассчитываются в виде отношений абсолютных показателей финансового состояния или их линейных комбинаций.

Помимо анализа абсолютных и относительных показателей, применяют и другие методики экономического анализа. Практика экономического анализа выработала такие правила чтения финансовых отчетов, как:

Горизонтальный анализ (временной) о тчетности предполагает сравнение одних и тех же отчетных величин за различные периоды времени. Например, могут сравниваться объемы выручки предприятия за текущий и за предыдущий год (полугодие, квартал).

Горизонтальный анализ наглядно показывает, какие изменения финансовых показателей произошли на предприятии по сравнению с предыдущими периодами и дает возможность выявить направления, нуждающиеся в более подробном анализе.

Если изучается отчетность за ряд лет (кварталов, месяцев) и выявляются определенные тенденции и закономерности изменения финансовых показателей, то такой анализ называется трендовым.

Для проведения трендового анализа, как правило, рассчитываются относительные отклонения показателей (в процентах) за ряд лет от величины показателя базового года. В качестве базового года может быть выбран последний год анализируемого периода, год, в который анализируемый показатель принимал максимальное или минимальное значение, и т. д.

Вертикальный анализ.

Вертикальный анализ отчетности подразумевает представление всех статей отчетности в виде относительных показателей. Все статьи баланса приводятся в процентах к итогу баланса. Все статьи отчета о прибылях и убытках — в процентах к объему выручки от реализации.

Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств позволяет получить наглядное представление о том, какую долю составляют те или иные доходы и расходы предприятия в общей сумме доходов и расходов, что позволяет судить о степени их влияния на деятельность предприятия.

Вертикальный анализ баланса дает возможность оценить долю отдельных активов в общей сумме активов предприятия и долю отдельных источников формирования активов в общей сумме источников (пассивов). Например, вертикальный анализ пассивов наглядно показывает, за счет каких источников (собственных или заемных) в основном сформированы активы предприятия.

Сравнительный (пространственный) анализ баланса прово­дится на основе результатов горизонтального и вертикального анализа. Баланс, составленный для проведения сравнительного анали­за, называют сравнительным аналитическим балансом (таблица).

Сравнительный (пространственный) анализ позволяет оце­нить динамику изменений значений отдельных показателей с учетом изменения их удельного веса, что позволяет говорить о динамике структурных изменений. Сравнительный (пространственный) анализ позволяет полу­чить ряд важнейших критериев финансового состояния предпри­ятия, к которым относятся:

1) стоимость имущества (активов);

2) стоимость иммобилизованного имущества (необоротных активов);

3) стоимость мобильных (оборотных) активов;

4) стоимость материально-производственных запасов;

5) величина собственного капитала;

6) величина заемных средств;

7) объем собственных средств в обороте (разница между итогами II и V разделов баланса).

Об улучшении финансового состояния предприятия (удовле­творительном балансе) свидетельствует:

1) увеличение доли собственных оборотных средств в объеме оборотных активов;

2) превышение темпов роста оборотных активов над темпами роста необоротных;

3) превышение темпов роста собственного капитала над тем­пами роста заемного;

4) превышение долей собственного капитала 50% итога пас­сивов;

5) рост дебиторской и кредиторской задолженности при­близительно одинаковыми темпами;

6) увеличение валюты баланса за отчетный период.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: