 |
Теория человеческих отношений (Ф.Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)
|
|
|
|
Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства.
Результаты исследований Э. Мэйо изложил в книге «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации». Основной его вывод состоит в том, что сам производственный процесс и “чисто физические требования” к нему имеют относительно меньшее значение, чем положение рабочего в процессе производства как личности. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиции человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. Учет психологического фактора приводит к резкому повышению производительности труда, высокой эффективности производства. Мэйо утверждал, что главным условием роста производительности труда являются не материальные, а прежде всего, психологические факторы – социальные позиции рабочих и их взаимоотношения внутри рабочих или производственных групп.
В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923–1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250 %, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.
|
|
|
Еще одним важным элементом учения Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера об организации было понимание того, что формальная организация с ее правилами, инструкциями и директивами обязательно дополняется неформальной организацией, которая основывается на моральных аспектах взаимодействия и симпатиях людей. В процессе управления установление равновесия между формальной и неформальной частями организации очень важно, так как поведение рабочих в коллективе определяется не только экономическими факторами, но и существующими групповыми установками, привычками и традициями.
Основные выводы Элтона Мэйо:
1) Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
2) Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»). Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
|
|
|
3) Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им по статусу людей, чем к побуждениям и обещаниям, исходящих от руководства. Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.
4) Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников будет возрастать, что приведет к повышению производительности.
Таким образом, следуя за Тейлором, который доказал необходимость научного подхода к мотивации поведения рабочих, Мэйо обосновал тезис, согласно которому поведение менеджеров также должно стать предметом научного анализа.
Результатом исследований в Хоуторне стало понимание необходимости обладания менеджером самыми разнообразными качествами. Стало ясно, что инженерных и технических знаний для управления явно не достаточно, не обходимо еще и понимание ситуаций, связанных с поведением людей, умение влиять на них и общаться с ними.
Воп-43- Законы организаций
Законы организации
Законы бывают объективными (формирующиеся независимо от воли людей) и субъективными (формируемыми людьми для реализации глобальных целей организации).
Объективные законы называют законами организации, а субъективные – законами для организаций.
Законы организации по важности делятся на основополагающие (закон синергии, закон самосохранения, закон развития) и менее важные (закон информированности – упорядоченности; закон единства анализа и синтеза; закон композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации).
Законы организации позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать опыт.
Закон синергии
Любая организация характеризуется следующими основными элементами: производительностью, отношением к внешней среде; микроклиматом в коллективе; заинтересованностью; научным, кадровым и техническим потенциалом; перспективами развития; имиджем. Сумма значений этих элементов составляет потенциал организации, ее способность к деятельности и развитию. В реальной деятельности организации важен потенциал не отдельного ресурса, а их совокупности.
|
|
|
В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-либо материальной системы носит название синергии. Даже один новый ресурс вместе с уже имеющимися может вызвать эффект синергии. Закон синергии формулируется следующим образом: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Синергия имеет место тогда, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Таким образом, важнейшим свойством организаций является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников, который они обеспечивают. Причем в организациях это явление оказывается управляемым, его можно усиливать и видоизменять.
Наличие синергии в организации характеризуют такие признаки как сокращение количества организационных вопросов, решаемых на рабочих совещаниях и увеличение количества стратегических вопросов; сокращение технологического цикла; выработка и поддержка традиций организации; приобретение работниками акций своего предприятия; поддержка коллективной, а также сдельной оплаты труда; постоянный спрос на продукцию предприятия; выполнение бизнес-плана, хорошее настроение в коллективе и т.д.
Закон самосохранения
|
|
|
На жизненном пути практически каждой организации встречались ситуации, когда она оказывалась на грани существования. При этом одни из них разорялись, другие находили необходимые ресурсы и, преодолев трудности, развивались дальше. Любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое.
Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения: каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал.
Закон можно записать в виде формулы
где П – потенциал организации в области i (финансы, технологии, ресурсы и т.д.), способствующие ее развитию;
Р1 – ресурс внешнего разрушительного воздействия;
Р2 – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.
Левая часть в формуле называется энергия удержания (У), а правая – энергия ликвидации (Л).
Общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.
Для организации особенно важен показатель, называемый «уровень самосохранения» (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленная на объем ресурсов удержания.
.
Если значения УР находятся в пределах 0…300, то организация работает нормально и эффективно. При любых других значениях нужно принимать срочные меры.
Р1 и Р2 могут влиять на состояния организации как позитивно, так и негативно. В случае, если конкуренты хотят вытеснить с рынка компанию, они затрачивают на это время и финансы. При этом компания, которую пытаются ликвидировать, может:
а) не иметь ресурсов для борьбы. В этом случае она терпит существенные убытки или ликвидируется;
б) иметь достаточно ресурсов. В этом случае она остается на своих позициях;
в) активизировать свою деятельность. В этом случае она расширяет ассортимент своей продукции на рынке или завоевывает новый сегмент рынка.
При позитивном влиянии параметры Р1 и Р2 увеличивают как энергию ликвидации, так и энергию удержания, при негативном – только энергию ликвидации.
Чтобы существенно повысить ресурс организации руководитель должен:
– иметь в запасе новую технологию;
– постоянно повышать уровень профессионализма в коллективе;
– иметь информаторов в среде конкурентов;
– создавать союзы взаимного страхования с организациями, занимающимися аналогичным производством;
– поддерживать связи с внешней средой.
Таким образом, закон самосохранения предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельная часть, стремится сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий – недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости (например, конфликтов в коллективе и вне его; замена ключевых фигур в организации).
|
|
|
