риск «пропускания ударов» внешней агрессии

Поясним на примере

мы проводили маркетинговые исследования по заказу одной инофирмы. Выяснилось, что степень накаленности ситуации на. данном то­варном рынке близка к грозовой. Из полусотни установленных нами вероятных партнеров только один не выказал заинтересованности в проек­те, все остальные не только одобряли идею сотрудничества, выступали с приглашениями к переговорам, но и выдвигали свои встречные инициа­тивы. У нас сложилось мнение, что никогда еще мы не видели такой взбудораженности рынка. О чем мы информировали своего заказчика, допол­нительно указав, что весьма вероятно появление конкурентов и снятие ими всех сливок Т.е. применительно к нашему разговору мы имели ти­пичную ситуацию, при которой оперативность разворачивания деятельно­сти должна была стать решающим фактором, на чем мы и заострили вни­мание своего клиента, отметив при этом что ситуация как нельзя лучше соответствует установочным требованиям — централизованной товарной интервенции. Всем нами опрошенным мы предлагали одно — войти в сеть дистрибуторов. За исключением одного - единственного, все прочие выказали интерес и были готовы содействовать продвижению товара.

Товар появился на рынке как мы и ожидали: через один мощный канал, одновременно у нескольких дистрибуторов, с задействованием по аналогичному сценарию тех организаций, которых устанавливали мы. Правда, появился не от нашего поставщика и в тот момент, когда мы те тали очередной факс от него, в котором он... в общем это уже неинтересно Интересно другое — стойкое нежелание признать свой системный дефект кроме описанного случая, есть и другие, в которых также нет ни чего интересного, кроме убытков. Непонятно, на что рассчитывают госпо­да, упорно цепляясь за порочную манеру ведения дел в России. Также не­понятно, как такой подход смог сложиться Там.

Исследование фактора проводится комплексно, с использованием всех имеющихся возможностей Полезно проговорить этот вопрос непосредственно с руководи­телями, задействованными в проекте. Если сошлются на оперативность и вы почувствуете, что за словами стоят реальные дела, проверьте, так ли это на самом деле. Каждый руково­дитель не желает прослыть ретроградом, но далеко не каждый прилагает к этому усилия. Из негативного опыта приведем плачевный пример одной известнейшей инофирмы, успешно упустившей очень выгодный контракт по стратсырью, но не расставшейся с убежденностью, упоминаемой при каждом удобным случае: «Мы самые оперативные!»

ДИАГНОСТИКА

Как диагностировать наличие синдромов в партнерской фирме? Типич­ные проявления организационной культуры, при условии вашей готовности видеть и слы­шать, вы сможете встретить повсеместно. Каждый контакт с фирмой, каждое наблюдение несет в себе информацию.

Перечислим основные источники

• персонал фирмы, включая ОПП и МОП

Вы должны обратить внимание на штатную сбалансированность и квали­фикационный состав исполнителей, на пути распространения и обмена информацией, на конфликт-технологию, на принципы и методы обеспе­чения дисциплины и контроля деятельности, на принятые групповые и индивидуальные нормы поведения и общий психоклимат в коллективе,

• руководство

Особое внимание

· стилю руководства и управления (типология управления рассматрива­ется нами в отдельной главе),

· процессам принятия решений (полномочия, органы и процедуры, сог­ласования, методы и способы выработки решений),

· культуре мышления и общения,

• анализ внешних проявлений деятельности

Отражает как планирование фирменных стратегических, тактических и оперативных целей, так и средства их достижения,

• оргструктура фирмы

Анализируйте фирму с точки зрения наличия в ней животворящих меха­низмов, отражающих в первую очередь переработку внешних сигналов и обеспечивающих адекватность фирменных реакций,

• документы соответствующих служб

Если вы обеспечили себе доступ к документам предприятия, анализ их структуры, содержания, формы подачи документов, включая их внешний вид и соответствие нормативным требованиям подскажут вам совершенно точно основные ценности этой фирмы;

 

· наблюдение за процессами

Проливают свет на общую культуру фирмы почти всегда. Из наиболее доступных анализу процессов отметим такие, как ведение переговоров, раз­работка совместных решений, делопроизводство, ознакомление вас с выполнением выборочных производственных операций и наблюдение за непосредственной работой исполнителей;

· процедуры выработки решений

Уставные документы вкупе с тем, что вам удалось разведать дополнительно, дадут понимание возможных процедур подготовки управленческих решений: обработки информации, методологии и техники выработки решения, процедур согласовании и бюрократической формализации принятия решений, фирма в зеркале комплексного исследования покажет вам реальную картину ближайшего будущего партнерства.

 

РЕЗЮМЕ:

Везде вам требуется понять корни того, почему:

· именно эти люди занимаются этим?

· именно такие результаты фирма считает соответствующими затраченным усилиям?

· плодится ненужное и пропадает нужное?

· получается именно такая форма результата?

· используются именно такие технические

средства и выдвигаются именно эти технологические требования?

· такое отношение к прошлому опыту?

Р-ТЕХНОЛОГИЯ

Что можно сделать, чтобы обезопасить совместный проект от вышеопи­санных напастей?

• выбрать соответствующую организационно-правовую модель проекта,

предопределяющую создание самостоятельного управляющего звена из представителей участников.

Такой подход купирует риски организационной культуры отдельных уча­стников. Например, совместное предприятие может иметь разграничи­тельно-селективную меру допуска конкретного участника к рычагам упра­вления общим делом.

• локализовать управление проектом.

Локализация управленческих проектных функций может быть выполнена в форме перепоручения управления проектом независимой посторонней фирме. Подход неплохо зарекомендовал себя в такой традиционно сложной области управления проектами, как капстроительство. Генеральный подрядчик — управляющая фирма, в случае ее толковою выбора, купиру-ет организационные риски партнеров-участников. Инвестор может выде­лить специализированное звено по управлению проектами из числа своих наиболее пригодных и опытных специалистов. Такое звено при должной степени формализации может присутствовать в проекте в качестве независимой экспертной группы или номинальной группы управле­ния.

• прибегнуть к инвест-контролю проекта.

Стратегия минимизации управленческих рисков подразумевает организа­цию со стороны инвестора мониторинга проекта в целом и партнерских обязательств в частности. По форме такой контроль может быть как яв­ным, так и неформальным. 06 этом мы уже говорили, отметим еще раз абсолютную необходимость подобной меры при наблюдении явных про­явлений организационных синдромов в партнерских предприятиях. Особо отметим эффективность организации теневого управления. При этом методе противодействия неповоротливым партнерам решающее слово и бразды правления остаются в руках инвестора проекта: исполнение решений формально делегируется местным представителям партнера, функции информационного обеспечения проекта, включая выработку уп­равленческих решений — неформализованной объединенной бригаде представителей партнеров, в которой почти всегда решающим весом об­ладают представители инвестора. Очень простая и жесткая форма управ­ления совместным проектом. Для расширения обзора вернитесь к началу практикума и еще раз полистайте главу проектных стратегий.

ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ

 

актуализация фактора

планирование деятельности

типология управления рискография планирования

Р-техно: обобщения

 

 

АКТУАЛИЗАЦИЯ ФАКТОРА

Насколько уязвим проект в силу возможных пороков планирования и уп­равления деятельностью партнерским предприятием, становятся понятным, стоит лишь вспомнить о том, что система планирования и управление деятельностью входит в такое сложное понятие, как организационная культура. Продолжим обзор партнерских пороков и рисков оргкультурного происхождения.

Совершенно четко они находит свое полное отражение в личном стиле и качестве руководства партнерского предприятия. Учитывая сложившуюся практику, при ко­торой функции планирования и управления деятельностью находятся в руках одних и тех же лиц, следует поговорить о некоторых специфических рисках, поджидающих проект со стороны партнера.

Каковы проектные характеристики, при которых факторам управления в партнерской фирме следует уделить повышенное внимание?

• многоцелевой и многовариантный проект, предусматривающий наличие множественных слабоформализуемых целей

Как мы говорили в самом начале Практикума, часть целей, намеренно или неосознанно вами представленных в виде предмета партнерского интереса, могут по мере развития совместного дела утратить для партнера свою привлекательность, другие же, изна­чально казалось бы незначимые или не расцениваемые в качестве угроз, могут увеличить свой вес или приобрести негативное звучание. Результатом таких переоценок может стать изме­нение позиции партнера к проектному взаимодействию, вплоть до диаметрально противоположной. Это может выражаться в том, что ваш проект, перестав вписываться в рамки принятых партнером целей, станет ему «неинтересен». В отдельных случаях проект может идти вразрез им или представляться партнеру субъективно угрожающим. В таком варианте понятно, что вас ждет.

• растянутый по времени реализации проект

Со временем эволюционирующий по одному ему ведомым законам парт­нер может найти возможным и допустимым изменение своей позиции. Это может проис­текать в силу врожденных дефектов партнерского планирования и управления деятельно­стью Могут поменяться и цели, и способы их достижения. Для быстротечных проектов, объективно менее подверженных воздействию партнерского планирования и управления, вполне может оказаться достаточным один раз договориться обо всем на берегу,

• низко автономный проект,

предполагающий сильный вес партнера в решении кардинальных вопро­сов проектных ситуаций, представляет собой самый неблагополучный тип проекта в свете оценки его прокольности по фактору дефектов управления партнерской фирмой. Как толь­ко вы доверитесь своему партнеру — приготовьтесь познать многогранность его дефектов. Особенно, когда в качестве основной формы взаимодействия была избрана стратегия участия на долях или другие формы паритетного партнерства

• уникальность партнерских функций

Если ваш проект предусматривает именно это — как минимум ваши ри­ски могут начаться с отсутствия у партнера четкой линии развития и системы действий, что может отразиться на выполнении порученных партнеру работ. Ситуация может осложнить­ся в силу объективно предначертанных партнеру предпосылок к вымогательству и стяжа­тельству по ходу проекта. Это может иметь корни глобального происхождения. Совсем пло­хо, если партнер именно вас и поджидал в своих стратегических планах в качестве жертвы, готовой жертвовать.

В качестве обобщающей иллюстрации вышесказанного мы приведем вам пример одного из не самых удачных проектов.

в интересах инициатора мы начали пионерный проект с одной весьма именитой российской фирмой. Целью проекта было продвижение на росрынки нового Продукта нашего клиента. На этапе переговоров мы, как казалось, до всего договорились: роспартнер, в чьи обязанности вме­нялось продвижение нового товара, был ознакомлен с ключевыми харак­теристиками товара и его прообразами. На этапе начала работ и далее до окончания обязанностей иностранного продуцента все шло гладко. Но че­рез полгода, когда мы вплотную подошли к началу партнерских обяза­тельств, роспартнер детально ознакомился с Продуктом и поменял свою позицию на диаметрально противоположную. Узрев в Продукте кон­курента «номер один», способного, как ему показалось, потеснить его с об­житых рынков, он повел себя яро «по-совковому». Несмотря на то что нам удалось преодолеть этот штатный режим, принудив партнера сдержать данное слово и формально выполнить взятые обязательства, стратегический союзник в лице этой росфирмы для нашего клиента был утерян. Проще всего было бы объяснить поведение роспартнера ограниченным мышлени­ем. и слабиной стратегического видения. Однако, во избежание подобного соблазна, отметим основные пороки, присущие проекту:

— растянутость во времени: прошло полгода от старта проекта до начала партнерских обязательств. Все это время партнер развивался по одному ему ведомым законам. По всей видимости, прижимистость клиента, вы­лившаяся в отказе от партнер-мониторинга, вышла-таки ему боком;

— свойства партнерских функций оказались ключевыми для проекта, а ог­раниченность средств клиента не позволила подготовить полнокровных с точки зрения Р-технологии альтернативных вариантов. Потеряв одного союзника, мы могли бы заполучить другого, оказав ему неплохую услугу в области конкуренции. Именно такие варианты мы разрабатывали на эта­пе предпроектных работ при прокачке штатных режимов проекта. Выб­ранному партнеру достаточно было бы только оступиться, не говоря уж о каких-либо нелояльностях, для того чтобы автоматически нашими руками сдать козырь своему конкуренту;

— множественность и неоднозначность проектных целей, до некоторых из которых роспяртнер дозрел лишь к конуу проекта, а не предпроектных работ. Как видим, среди них оказались и субъективно расцененные им в качестве угрожающих. Скорее всего, надо было предоставить ему такую возможность на этапе знакомства.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Диагностика системы планирования партнерской фирмы, включая страте­гическое, тактическое и оперативное планирование, представляет собой очень емкий, мно­гогранный и сложный аспект деятельности РТ, связанный с сильной и разнообразно разви­той рискографией проекта. В силу чего часто искусственно ограничивается получением от­ветов на такие вопросы плановой деятельности партнера:

· обеспечивает ли принятая система планирования и управления плана­ми партнера надежность выполнения проектных функций?

· не допускает ли планирование деятельности возможностей реализации своих затей за счет ресурсов, выделяемых инвестором на реализацию со­вместного проекта? Допустимо ли нецелевое использование средств парт­нером?

· насколько развиты и допустимы планы перепрофилирования в период реализации вашего проекта?

Для прогнозирования развития проектной ситуации в среде данного парт­нера вам необходимо понять внутреннюю логику основных подходов руководства к страте­гическому, тактическому и оперативному планированию деятельности. По мере роста нега­тивных проектных характеристик, указанных выше, растут требования к качеству и объе­мам исследований.

На что необходимо обратить внимание, каковы исследуемые характери­стики планирования:

— глубина планирования

Включает в себя временной отрезок, охватываемый планами деятельности. Например, небезызвестный всем пятилетний план представлялся куда бо­лее действенным инструментом планирования, чем нынешние. Плохо, что его спускали сверху, что и отбило охоту и навыки планирования нынешнего директорского корпуса. Поговорите с руководителями и ужаснитесь. Их подавляющая масса мало представляет себе сегодня, куда движется их предприятие. В лучшем случае вы обнаружите некие туманные перспек­тивы, весьма мало соответствующие возможностям предприятия и отра­жающее, скорее, желаемое, нежели действительное. Некоторые имеют представление о том, куда надо прийти, но не имеют тактики прохода сквозь минные поля нашего рынка. Кое-где вам удастся увидеть и то и другое, и вопрос упрется в то, насколько это выполняется в реальности? Планы требуют обстоятельной проверки: насколько высказанные намерения соответствуют реальным усилиям, не представляют ли они собой голые слова или частное мнения руководителя? Как только факт реальности планов вами установлен, переходите к дальнейшему изучению.

• детализация планирования

Отражает степень проработки деталей воплощения планов. Это делается для удобства оценки текущего состояния реализации планов, корректи­ровки промежуточных целей, формализации усилий и контроля работ. Особый интерес представляет финансовое планирование деятельности. Ес­ли во всех других видах возможны фривольности, то в части финпланирования все выглядит достаточно однозначно. Отсутствие финпланирования на предприятии — это почти всегда отсутствие реальных планов и соображений на сей счет.

• сценарии планирования

Наличие в планах различных сценариев под соответствующие повороты развития внешних либо внутренних факторов отличает предприятие, весь­ма приближающееся к нормам безопасностного планирования. Очень до­ брокачественный признак партнерства. При хорошей постановке дела, планирование должно включать в себя не только различные сценарии, но и соответствующие пусковые условия под каждый вариант — значения угрожающих параметров или хотя бы формальное описание условий «запуска», при которых данный вариант включается в работу. Например: «при повышении кредитной банковской ставки выше уровня доходности наших активов подразделений А,Б,В, мы переходим в режим финансирования этих подразделений из источника номер 4». Здесь пусковое условие сформулировано как повышение ставки выше критического предела, рав­ного установленной доходности активов подразделений. Сценарий подра­ зумевает переключение финансирования со сторонних источников на соб­ственный.

При сильном планировании фирма имеет достаточное количество сюже­тов, описывающих изменения ключевых факторов. Их проигрывание в «штабных учениях» позволяет загодя вырабатывать соответствующую линию поведения. Чем ближе объект ва­шей разведки приближается к понятиям безопасностного планирования, о чем мы с вами говорили в начальных разделах Практикума, тем больше у нее шансов быть признанной в качестве полноценного партнера.

ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Установление типа управления партнерской фирмы вам понадобится для уточнения круга источников исследуемой информации. Кое что по данному поводу мы с ва­ми уже разбирали, исследуя устав партнера Напомним вкратце основные типажи управления:

• «карлики»: белый, черный и серьга

Представляют собой фирмы единоначального управления с различной сте­пенью сокрытия единоначальника-руководителя. Когда директор является хозяином, как говорится, тут комментарии излишни.

Скрытое правление может обнаруживаться наличием «номинального» руководителя, зиц-директора, выполняющего формальные администра­тивные и декоративные функции мальчика для битья. Также «карлики те­невого управления» диагностируются слабой информированностью низо­вого персонала о делах и, главное, о направлениях развития фирмы. Выяснение вопросов планирования в таких фирмах зависит исключитель­но от вашей оперативной искушенности по установлению истинного хо­зяина, выхода на него и соответствующей обработки

• партисипативное управление

Представляет собой групповое управление. Может встречаться в виде «твердого ядра» — группы менеджеров или руководителей верхнего звена или представлять собой гибрид типа «серый кардинал сотоварищи». Исследования системы планирования проводятся работой с группой упра­вления и персонажами формального управления Вполне можете статься, что вы столкнетесь не только со взаимными неувязками и противоречия­ми, но и с острыми конфликтами управления, порожденными антагониз­мом мнений группы. Как самоценность группового поведения такое дело­вое поведение может преобладать над любыми разумными мотивами, до­водами и деловой аргументацией В таком варианте при кажущейся внеш­ней монолитности управления, что бы вы ни предлагали в одной группе, хоть «Шаттл» за пончик, все будет отвергнуто другой группировкой

• коллективное управление

Типичными представителями являются «акционерки». Призрачное упра­вление, мало соответствующее декларированным принципам управления акционерным обществом Высший орган управления — собрание акцио­неров, по нашему мнению, еще ни разу ничего эффективно не решило. Поэтому предпочитаем в подобной ситуации свести свои работы к перво­му или второму варианту

• наемное управление

Встречается в среде свежих формирований типа холдингов, финансовых групп и т.д. Смысл сводится к передаче функций управления сторонней организации Несмотря на то что подобная практика встречается доволь­но редко, отметим и то, что она не является панацеей и надежным средством от дефектов управления. По своему опыту работы с подобными уп­равляющими компаниями отметим такой факт. Как только на оператив­ном горизонте появляется кто-то живой, кто оперирует не своими деньгами, как правило, ничего хорошею это собственнику денег не предвеща­ет. Сидит такой управленец, полагая, что вселенная вертится вокруг оси, проходящей сквозь ножку его кресла. Пусть считает, нам удобнее. Во вся­ком случае, пока мы до него не добрались. Возведение роли управленца в абсолют навряд ли может спасти хоть одну российскую фирму. В этом мы усматриваем не более чем дань моде ярых приверженцев менеджеризма, зачастую грешащих иностранными дипломами каких-нибудь магистров-администрейшен.

 

РИСКОГРАФИЯ

Соотнесение управления фирмы с тем или иным видом позволяет строить более точные прогнозы и осознанно выбирать соответствующие принципы взаимодействия. Отметим то, что затрагиваемая нами область знаний огромна, и потому рискнем ограни­читься только основными типами управления деятельностью, принятыми в деловом консуль­тировании.

• ситуационное управление

У фирмы нет каких-либо фиксированных целей и ориентиров, рубежей достижения. Все может укладываться в понятия, от «выжить» до «на­жить». Говорить о наличии какой-либо системы планирования не прихо­дится. Управление происходит под действием сиюминутной раскладки факторов внешней среды. Наиболее распространенная сегодня форма ве­дения деятельности в среде производства.

Фирма-ситуационист может иметь массу благоприятных качеств, таких как мобильность, оперативность или даже «ответственность», но никогда она не будет иметь признаков надежности. Самый большой дефект ситуациониста — его неудобство из-за слабой информативности его деятель­ности, как следствие, невозможность прогноза поведения партнера в силу множественности и непредсказуемости внешних факторов. На такого партнера в лучшем случае можно рассчитывать только в быстротечных проектах с сильно обеспеченными тылами, которые могут быть выраже­ны:

· усилением формальной ответственности за неисполнение обязательств (однако понятно, что именно многие ситуационисты находятся в предкартотечном состоянии, что роняет в ноль ценность подобной «цивилизо­ванной дубинки»),

· подстраховкой проектной функции среди других более качественных (и дорогих) альтернативных партнеров. Жесткий мониторинг партнера, проводимый в явной форме, так, чтобы партнер постоянно ощущал ваше дыхание на своей спине, возможно, и не позволит ему выкинуть фортель.

· добавлением страхообразующей мотивации: вы можете заручиться под­держкой со стороны третьих лиц таким образом, чтобы завалить проект для партнера стало равноценным тому, чтобы обгадить стоящие за вами фигуры. Прием неоднозначный, тяжелый и часто расточительный, но ино­гда единственно приемлемый.

• целевое управление

Работа с фирмой, исповедующей целевое управление, для нас интересна и заманчива. Она связана с необходимостью преодоления возможной внутрифирменной защи­ты, уели предприятие может скрывать по разным, вполне понятным мотивам, и это затруд­няет исследование партнерской позиции в подходах к оценке проекта, с другой стороны, уп­равление по целям нам представляется сегодня наиболее распространенной и ответственной формой планирования деятельности в «совбизнесе», когда фирма ставит перед собой кон­кретные зримые цели и прикладывает максимум усилий по их достижению. «Целевики» ча­сто говорят об «акциях» — ограниченных во времени и средствах действиях, направленных на достижение четкой цели. Выявление и распознавание таких целей в деятельности парт­нерской фирмы, их анализ и анализ применяемых фирмой методов целедостижения, вклю­чая фирменную оценку результативности «акций», все это представляет наиболее ценную информацию для рискографии проекта. Познав правила игры партнера, вы можете скорре­ктировать свои. В любом случае лучше хоть какие-то правила, чем никаких. Не годятся це-левики для растянутых по времени проектов и проектов долгосрочного сотрудничества, под­разумевающих постадийное развитие партнерства. Такой партнер может спрыгнуть с поез­да в любой момент, как только подвернется какая-нибудь свеженькая идейка или более сладкая морковка. Дело усугубляется, если партнерская фирма, исповедуя целевое управле­ние, сильно ограничена в средствах, но никак ни в аппетитах.

• программно-целевое управление

В фирме присутствует глобальное целенаведение, возможно даже носящее установочный описательный характер, выработаны и запущены в дело соответствующие про­граммы действий по достижению этих целей. Степень формализации программы, включая ресурсообеспечение и организацию ее выполнения может быть самой разнообразной и за­висит от возможностей. Это может быть выделенное в самостоятельную единицу «дело», это могут быть задания соответствующим отделам, это могут быть штатные единицы. Главными критериями ПЦУ остаются такие: наличие декларированных программ, программное ре­сурсообеспечение, наличие целевых групп исполнения и руководства, персональный конт­роль со стороны высшего руководства. В остальном остается свобода для маневра. Если вам удастся встретить фирму, отвечающую вышеперечисленным признакам, т.е. имеющую точные ориентиры в своей деятельности и расписание своего движения к ним - программу действия по целедостижению, считайте, что вам или вашему клиенту безумно повезло. На­личие подобной системы или хотя бы приверженность фирмы к ней, закладывает возмож­ности эффективного сотрудничества. В решении кардинальных вопросов проектного сотруд­ничества знание принципов ПЦУ партнерской фирмы помогает строить реалистичные про­гнозы развития ситуации. Невзирая на реальные достижения и возможные расхождения в позициях, у вас имеются объективные предпосылки для доброкачественного партнерского сотрудничества. Во всяком случае, вы минимизируете неожиданности со стороны партнера.

В отличие от «ситуационистов», подверженных влиянию сиюминутных реалий ситуации, и «целевиков» со слабой дальнобойностью планов, ПЦУ предполагает до­стижение именно стратегических целей. Если ваш проект «работает» на эти цели — это действительно неплохо. Фирма может пойти на немалые тактические уступки. Этот факт ча­сто эксплуатировался нами для получения дополнительной прибыли инициатора проекта за счет недобора партнером своей доли. При этом главным мотивом таких издержек со сторо­ны партнера выступали именно стратегические интересы.

(Отметим, что без соответствующего документирования такие разговоры остаются именно тем, что они есть, просто разговорами, ни к чему вас не обязывающими. Филигранная игра представляется такой, при которой вы вообще ничего не обещаете, парт­нер сам начинает себе придумывать свои стратегические интересы. От вас требуется грамот­ное выполнение одного: не мешать ему в этом. Впрочем, разговор об этом — впереди.)

Р-ТЕХНО: ОБОБЩЕНИЯ

1 Исследовать принятые фирмой принципы планирования и соотнести их с проектными Особое внимание уделить последствиям реализации проекта для достиже­ния партнером стратегических целей. Это нетрудно сделать в ходе личных бесед с руководством.

2. Строго формализовать все возможные полезные эффекты и достигаемые результаты проекта. Задокументировать все! Даже если ваш проект представляет собой кро­хотный заказ, потрудитесь запротоколировать намерения на будущее Такая бумажная ра­бота при всей своей кажущейся неэффективности спасла немало стоящих дел. Кто знает, сколько раз еще вам придется обратиться к этим людям Чем больше у вас останется о них информации, тем лучше. Бизнес не так велик, как хотелось бы Например, в ходе одного проекта было высказано пожелание роспартнера к долговременному сотрудничеству, о чем был составлен соответствующий протокол о намерениях. Невзирая на то что в данном про­екте создания СП не потребовалось, протокол о намерениях весьма пригодился нам при вы­полнении заказа другого клиента.

3 Добавить положительных мотивов к взаимодействию, завязать проект на дополнительные стратегические цели партнера Например, на выполнение вами встреч­ных услуг В случае диагностики партнера в качестве ситуациониста с явными признаками единоначального управления предусмотреть в проекте личный интерес руководителя и при­нять меры к воздействию

4. Ввести превентивную мотивацию добавьте партнеру страхов на случай неисполнения им взятых обязательств Некоторые подходы мы вам показа ли Иной раз бывает, что утрата стратегического союзника для партнера может представлять более ощутимую потерю, нежели реальные денежные убытки и недо­полученные прибыли Разумные люди это понимают, еще более разумные — используют.

СИСТЕМА ВНЕШНЕЙ ОРИЕНТАЦИИ ФИРМЫ

 

понятие СВО

разведцели и рискография

Р-техно

«фирменное сознание» в свете Р-техно

 

 

ПОНЯТИЕ СВО

Система внешней ориентации (СВО) фирмы представляет собой часть ее общей корпоративной культуры и отражает методологию оценки позиции фирмы по отно­шению к другим подобным предприятиям, к рынку в целом и своему рыночному положе­нию. Это, естественно, в первую очередь касается ценовой политики, но подразумевает го­раздо большее: осознание предприятием своего места в общественно-производственных от­ношениях.

Сам факт необходимости такой оценки представляется не очень простым и далеко не очевидным.

Все знают, что необходимо следить за конкурентами. Но если вы поинтересуетесь, как это делается на практике, то придете к парадоксальным выводам. В од­ном и том же регионе вы сможете обнаружить продукцию по цене, разнящейся весьма ощутимо. И это не связано ни с ценовой политикой, ни предписаниями объективных ры­ночных законов. Это вытекает исключительно из слабой информированности предприятий-производителей и торгующих компаний. Ценовые обзоры на постоянной основе — удел не­многочисленной кучки рыночных участников. Особенно обделены вниманием предприятия бывшего госсектора, успевшие обзавестись собственными отделами маркетинга, службами содействия и конъюнктурными подразделениями. Коммерсанты, хлынувшие в такую золо­тоносную жилу, могут исправить ситуацию и весьма быстро. Но говорить о системном вну­треннем характере таких изменений со стороны предприятий не приходится. Похоже, пока никого из монстров не беспокоит ни слабость информационных каналов, ни отсутствие методологии обработки информации.

Что касается отслеживания неценовых характеристик конкурентов — то здесь дело обстоит еще хуже. Обрывки информации, слухи, журналистские утки, собствен­ные «лаптемерные» ощущения — вот все, чем располагает типичный хозяйственник. Похо­же, это его устраивает. Именно поэтому этим пользуются другие, более поворотливые.

РАЗВЕДЦЕЛИ И РИСКОГРАФИЯ

Разведка фактора представляет двойную ценность:

· во-первых, уточнение СВО требуется для предпроектного взаимодейст­вия, когда вы будете формировать свою позицию и раскалывать такую, скажем, позицию партнера, как ценовая;

· во-вторых, как компонента корпоративной культуры фактор СВО от­ражает специфические риски, проистекающие из сферы организационной культуры партнерского предприятия. В этой части работ исследование СВО малоинформативно и несет вспомогательную информацию для луч­шего понимания сути происхождения иных, более значимых рисков;

· в-третьих, если партнерская функция замыкается на переработку ры­ночной информации, например, когда партнеру поручается организация продаж, подход к СВО будет в точности соответствовать отношению к проектной функции. Разведка постановки СВО таким образом становит­ся для вас равноценной выявлению методологии обработки рыночной ин­формации партнером.

Перечислим основные риски, выявляемые разведкой СВО:

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: