 |
Организация – основа мира менеджеров
|
|
|
|
Н.А. Джумиго, О.В. Кожевина.
Менеджмент организации в условиях стратегических изменений. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2009. – 160 с.
ISBN
В данном пособии рассматривается концепция стратегических изменений в организации как методологии обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений при разработке и реализации стратегий организации. Авторы исходят из того, что для современного развития исследований и практики стратегического управления фирмами в России особенно ценно не только знание созданных за последние 40 лет в мире концепций стратегий, но и углубленное изучение самых актуальных из них в условиях конкуренции в экономике XXI века.
Учебное пособие предназначено руководителям предприятий и организаций, консультантам по управлению, преподавателям и студентам экономических факультетов и школ бизнеса, всем кто стремится овладеть современными методами эффективного менеджмента.
ББК 65
Печатается по решению ученого совета экономического факультета АлтГУ
ISBN
Оформление. Издательство Алтайского госуниверситета, 2009
Содержание
| Введение………………………………………………………………. | |||
| Глава 1. Современные технологии стратегического менеджмента.. | |||
| 1.1. Организация – основа мира менеджеров………………………. | |||
| 1.2. Стратегическое управление современной организацией……. | |||
| 1.3. Стратегия как фундамент практической деятельности организации……………………………………………………………………... | |||
| 1.4. Типология стратегий развития организации…………………. | |||
| 1.5. Сбалансированная система показателей – инструмент реализации стратегии……………………………………………………………. | |||
| 1.6. Интеграция рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием……………………………………….. | |||
| Глава 2. Технология управления стратегическими изменениями в организации……………………………………………………………… | |||
| 2.1. Управление стратегическими изменениями как специфическая деятельность………………………………………………………….. | |||
| 2.2. Процесс управления организационными изменениями……… | |||
| 2.3. Виды изменений……………………………………………….. | |||
| 2.4. Модели управления организационными изменениями…….. | |||
| 2.5. Сопротивление организационным изменениям…………….. | |||
| 2.6. Организационный дизайн и управление изменениями…….. | |||
| Библиографический список……………………………………….. | |||
| Приложение 1………………………………………………………. | |||
| Приложение 2………………………………………………………. | |||
|
|
|
Введение
Издание настоящего учебного пособия имеет целью оказания теоретической и методической помощи в изучении курса «Стратегический менеджмент» в условиях стратегических изменений среды и организации.
За свою относительно короткую 40-летюю историю теория стратегического управления организациями стала одним из наиболее интеллектуально стимулирующих разделов управленческих и социальных наук.
Центральным вопросом теории стратегического управления является поиск устойчивых конкурентных преимуществ фирмы. Рынок представляет всем участникам одинаковые возможности для роста и развития. Но способность их использовать у каждого из игроков разная. В России в силу запоздалого становления рыночной экономики интерес к стратегиям фирм возник лишь недавно, однако ныне он быстро усиливается на фоне обострения конкуренции на внутреннем рынке, освоение компаниями современных моделей рынка и интеграции в мировое хозяйство.
|
|
|
Устойчивыми конкурентными преимуществами фирм становятся следующие ключевые моменты: способность менеджеров-предпринимателей к проактивным действиям по созданию рынков завтрашнего дня, распознанию новых возможностей бизнеса и организационного обновлению фирм для извлечения из них экономических выгод.
В настоящее время знания, организационные компетенции, бренды, технические ноу-хау и другие нематериальные активы уже стали основой конкурентной дифференциации во многих отраслях экономически передовых стран и обозначились в этой роли на быстроразвивающихся рынках России.
В задачи учебного пособия входит:
- определение общей концепции управления организацией в условиях стратегических изменений;
- анализ методов и механизмов разработки и реализации стратегий организации;
- анализ особенностей интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления организацией;
- обобщение отечественного и зарубежного опыта управления развитием и изменениями в организации, его адаптации к практической деятельности.
Научная новизна содержания учебного пособия заключается в системном изложении радикальной трансформации экономики, конкуренции и принципов организации фирм.
Учебное пособие рекомендуется слушателям программ профессиональной подготовки управленческих кадров или МВА, курсов повышения квалификации в области управления, студентам экономических специальностей и всем интересующимся вопросами стратегического менеджмента, управления изменениями, разработки и практической реализации стратегии устойчивого развития организации.
Глава 1. Современные технологии стратегического менеджмента
Организация – основа мира менеджеров
Прошедший XX в. многие ученые – экономисты, социологи, политологи называют веком менеджмента. Именно в прошлом столетии, а точнее на стыке XIX и XX в.в., зародились научные подходы к управлению, оформились предмет и методология дисциплины, были сформулированы общие принципы и основные направления научных разработок. Необходимо отметить и еще один, немаловажный момент. Произошло постепенное осознание того, что менеджмент, как и любая другая область деятельности, является профессиональной, а менеджер – это профессия, как и любая другая.
|
|
|
Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски «управление» – функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях [33]. Таким образом, в основе науки управления лежит организационный аспект. По образному выражению авторов известного учебника «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, «Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента». [33]
Поэтому начнем изучение менеджмента, усвоив сначала, что такое организация и почему ею нужно управлять?
· Организация подобна мелодии. Отдельные ноты сами по себе не так важны, как отношения между ними. Авторы этой книги предлагают некий стандарт менеджмента – семь основных компонентов менеджмента (семь нот): экономика, логистика (организация), структуры, бизнес-план, маркетинг, учет, финансы. Увязать все компоненты менеджмента между собой и есть смысл менеджмента, независимо от того, какой классификации менеджерских проблем вы придерживаетесь. [48]
· Питер Друкер сравнивает организацию с оркестром [65]. Оркестранты играют на разных инструментах разные партии. Но если мы хотим получить общее звучание, то область свободы каждого музыканта должна быть ограничена. Дирижер, согласуясь с партитурой, объединяет всех музыкантов для исполнения объявленного произведения.
Попросту говоря, о рганизация – это процесс взаимодействия людей для достижения общей цели.
· Организация – группа людей, деятельность которых сознательно контролируется для достижения общей цели. [33]
Это определение, в свою очередь, состоит из нескольких элементов:
− Прежде всего, оно подразумевает наличие некоторого сообщества людей, которым необходимо объединить усилия для достижения того, чего ни один из них не может достигнуть в одиночку.
Это иногда называется синергией –в целом организация есть нечто большее, чем простая сумма ее составляющих.
|
|
|
− Поскольку множество людей вовлечены в какую-то деятельность, они должны работать вместе таким образом, чтобы их индивидуальные умения и таланты были соединены вместе с наибольшей пользой с точки зрения назначения организации. Поскольку разные люди имеют разные возможности и разные интересы, то разделение труда должно быть таким, чтобы разные стороны деятельности предприятия: финансовая, маркетинг, сбыт, техническое развитие, – выполнялись наиболее квалифицированными и подготовленными для них людьми.
− И, наконец, должно быть единство цели – оси, вокруг которой вращаются и движутся в равной степени и работники, и идеи, и решения.
· Среди концепций организаций особое место занимает подход к организации как «полиструктуре». Автор концепции организации как «полиструктуры» Генри Минцберг [35; 68] утверждает, что в любой организации могут быть выделены следующие части:
- стратегическая вершина (strategic apex);
- операторный ствол (operation core);
- средняя линия (middle line);
- техноструктура (technostructure);
- поддерживающий персонал (support staff);
- идеология (ideology).
Стратегическая вершина включает высшую администрацию организации. Операторный ствол формируют работники, осуществляющие основную производственную деятельность. Средняя линия выполняет функцию проводника власти от стратегической вершины к операторному стволу. В ее составе менеджеры среднего уровня.
По мере роста масштабов организации возникает потребность в других группах работников:
- занимающихся планированием деятельности (техноструктура);
- обеспечивающих внутренний сервис: секретари, специалисты по компьютерной технике, специалисты по рекламе и т.д. (так называемый поддерживающий персонал).
Каждая активно действующая организация, по мысли Г. Минцберга, имеет еще одну составляющую, обозначенную им как «идеология». Понятие «идеология» охватывает нормы и традиции, играющие определяющую роль в жизни предприятия.
Базовые характеристики организации как объекта управления сформировались в первой половине прошлого века и до последнего времени оставались незыблемыми. Естественно, что происходило накопление знаний об организациях: творчески развивалось механистический и органический подходы к формированию организационных структур управления; теория систем и ситуационный подход, которые позволили охарактеризовать организацию как сложную социальную систему, «живой организм» и внести понятие гибкого и адаптивного управления; в теории и практике управления разрабатывались и внедрялись новые управленческие структуры. Сущностные же черты и признаки организации в течение почти всего столетия не изменялись.
|
|
|
Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития, в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества» предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций, а вместе с ними и к организациям в целом. По словам известного ученого в области менеджмента Питера Друкера, в XXI столетии изменятся принципиальные основы деятельности – произойдет переход от компаний, «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации» [65].
Совсем недавно сложился конгломерат – КМ – Enabled BI («Интеллект бизнеса, поддерживаемый «Управлением знаниями»). [2]
«Управление знаниями» – дисциплина универсальная. Она основана на интеллектуальном подходе к созданию, накоплению и, в некотором смысле, управлению знаниями, хранящимися в виде документов различного рода, а также знаниями, принадлежащим сотрудникам предприятия.
Организационная структура управления (ОСУ) является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество.
Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса можно принять следующую классификацию (рис. 1.1) [2]. В этот рисунок мы добавили к типу органических – плоские горизонтальные структуры на основе бизнес-процессов [11].
Бернс и Сталкер выяснили, что эффективные организации, оперирующие в стабильном окружении с низким уровнем неопределенности, склонны развивать механистическую структуру. Организации, действующие в меняющемся окружении с высоким уровнем неопределенности, чаще строят органическую структуру.
Механистические структуры (Приложение 1) строятся таким образом, чтобы работники, выполняя свои функции, вели себя предсказуемым образом и были ответственны за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур: [13]
- высокая централизация иерархии полномочий;
- коммуникации и принятие решений по принципу «сверху вниз»;
- высокий уровень использования стандартов: много детально разработанных правил и стандартных операционных процедур;
- четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.
 |
Рисунок 1.1 – Классификация типов ОСУ.
Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры деятельность организации может быть запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению.
В органических структурах (Приложение 2) в функции работников заложена определенная гибкость, чтобы они могли реагировать быстро на изменения и необычные ситуации. Их основные характеристики: [13]
- плоская (децентрализованная) иерархия полномочий;
- горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений;
- широкое использование прямого воздействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций «лицом к лицу», межфункциональных групп и команд;
- сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность в случае, когда в этом возникает необходимость.
Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей и предполагают периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут применить эффективные решения в ситуации неопределенности.
Рассмотрим особенности «новых» организационных структур управления.
Плоская (горизонтальная) структура на основе бизнес-процессов (Приложение 2) [11]
Рассмотренные системы управления концерном как совокупности бизнес-процессов обеспечивают действенность и эффективность функционирования предприятия по следующим причинам:
l Отсутствие (или резкое сокращение) в концерне менеджеров среднего уровня, которые несут ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области;
l Процессы управления ориентированы на клиента, т.е. концентрация на процессах, производящих ценности (услуги) для клиентов (заказчиков);
l Информация напрямую передается получателю;
l Описание технологии процессов управления даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубоко проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.
П. Друкер считает, что корпорации XXI в. будут «флотилией, состоящей из производственных моделей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций». Таким образом, корпорация XXI в. – это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя. Такая организация потребует формирования новой системы коммуникации и информации, когда часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам связи, т.е. произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.
Сетевые организации. В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения непрерывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них – к сетевым структурам управления (Приложение 2). Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса, в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании.
Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает. [2]
Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур (рис. 1.2). [72]
Рисунок 1.2 – Схема перехода к сетевой организационной структуре.
Мы живем в эпоху предприятий сетей и сетей из предприятий, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики (таблица 1.1). [72]
Таблица 1.1 – Характеристики этапов перехода российских предприятий к сетевой организационной структуре
| Этап 1 Переосмысление | Этап 2 Реинжинирринг | Этап 3 Реструктурирование | |
| Основной подход | Стратегический | Тактический | Оперативный |
| Природа похода | Концептуальный | Технический | Организационный |
| Доминирующие цели | Стратегические преимущества | Тактика достижения конкурентоспособности | Оперативная гибкость |
| Показатели | Эффективность (по намеченным целям) | Эффективность (по производственным нормам) | Численность персонала |
| Работа с сетевой | Стратегический выбор: сохранить отложить полностью переделать виды деятельности | Виды деятельности — внешние, внутренние, оперативные процедуры | Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений |
По мере развития новейших информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры (Приложение 2).
Виртуальные структуры. Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение – поставщики, потребители и т.д., работа которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно эти технологии и средства вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. «Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость». [3]
Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и, очевидно, будет широко использоваться в XXI веке.
Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные (инновационные) структуры [2]. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.
Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:
l значимости разрабатываемых проектов;
l их целевой направленности и сложности;
l от степени формализации и самостоятельности деятельности.
Таким образом, эволюция ОСУ в XX веке однозначно показывает, что универсальной структуры нет, и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что идеальной ОСУ вообще быть не может. Это так называемая концепция «размороженной системы» или организация без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. [2]
Не отрицая важности самоорганизации, мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.
Какие же факторы будут оказывать наибольшее влияние на этот процесс. На наш взгляд, к ним относятся:
1. Изменение роли человека в обществе. Человек становится главным активом организации. Материальные активы перестают быть основным источником доходов.
2. Все большую долю в активах занимают нематериальные активы: ноу-хау, бренди, патенты, таланты, опыт и квалификация сотрудников.
3. Контракты с сотрудниками становятся более гибкими. Уменьшается привязанность персонала к конкретному рабочему месту и к организации вследствие расширения возможностей использования своих навыков за ее рамками (в том числе и благодаря современным информационным технологиям).
4. Границы компании оказываются более размытыми вследствие использования тех же информационных технологий и за счет вовлечения основных партнеров в общий организационный процесс. Руководители фирм чаще и чаще отказываются от жесткого контроля за поставщиками, потребителями, посредниками и даже конкурентами, предпочитая установление с ними доверительных отношений.
Известный российский экономист В. Иноземцев ввел совершенно новое понятие, характеризующее современную организацию, это – «креативная организация» [16]. Данный тип организации наиболее адекватно отвечает потребностям развития человека и интеллектуального капитала. Самое главное, что отличает данную организацию от тех же органических, так это то, что ее деятельность выходит за рамки экономической целесообразности. Главное в ней – реализация творческого потенциала, опыта, профессиональных навыков сотрудников и основных партнеров в разработке принципиально новых видов продукции/услуг, информации, знаний. Именно они, по мнению В. Иноземцева, составят основную конкуренцию органическим структурам в XXI в.
|
|
|
