Стратегическое управление современной организацией

Значение стратегического управления, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все организации в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в организации, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Определим соотношение родственных категорий: «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление». Считаем, что стратегический менеджмент является частью стратегического управления, которое включает в качестве управляемого объекта и коммерческую фирму, и некоммерческую организацию, и государство с его институтами, и национальную экономику, и социально-политическое положение страны и ее регионов разного уровня. В учебном пособии указанные категории используются синонимично, чтобы можно было показать общность многих используемых методов и подходов для объектов управления разного типа, а также потому, что многие специалисты при изложении своей позиции не проводят грани между ними.

Стратегический менеджмент является результатом эволюции концепции стратегического планирования. Само это понятие введено в научный обиход американским исследователем И. Ансоффом в середине 70-х годов прошлого столетия.

С переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту все большую значимость приобретают эмпирические исследования стратегических процессов в организации и межотраслевых связей. Есть основания считать, что 90-е годы прошлого столетия открыли новый этап в развитии управленческой науки – исследование стратегических процессов.

В соответствии с классическими представлениями стратегическое управление представляет собой широкую плановую задачу, которая предусматривает систематический охват всех релевантных задач. Центральное место среди них занимает планирование стратегии. Стратегический процесс включает, в частности, следующие шаги [28; 52]:

1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;

2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения;

3. Формирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;

4. Реализация стратегического плана;

5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации.

Организационная, кадровая и другие политики в рамках подобной управленческой философии играют подчиненную роль. Они выполняют функцию реализующего аппарата, который должен переводить принятые решения на исполнительный уровень (по принципу «сначала стратегия потом структура») [62].

Этот общепринятый подход к стратегическому управлению, который, в частности, лежит в основе практически всех концепций консультационных фирм по вопросам стратегии, встречает возражения с позиций эмпирических стратегических исследований в том плане, что он не учитывает реальных обстоятельств. Этот общепринятый подход к стратегическому управлению встречает возражения с позиции эмпирических стратегических исследований в том плане, что он не учитывает реальных обстоятельств. Первое возражение против применения рационального подхода в стратегическом менеджменте связано с переходом конкуренции в гиперконкуренцию. Этот переход рассматривается как новый этап динамизации рынков, который означает качественный скачок в развитии рыночной ситуации. Гиперконкуренция подрывает основы традиционного стратегического менеджмента. Она предполагает выработку особой стратегии, которая является скорее «тактикой». Рекомендации исследований звучат порой парадоксально:

– организации должны сами постоянно разрушать свои конкурентные преимущества и создавать новые, если хотят удержать лидирующие позиции;

– они должны избегать логически рационального поведения, иначе их стратегия окажется ожидаемой конкурентами, что в условиях гиперконкуренции приведет к гибели предприятия. Гиперконкуренция требует не неожиданных, а непредсказуемых решений;

– стратегия организации должна быть в принципе краткосрочной, любая долгосрочная стратегия может нанести вред предприятию;

– анализ сильных и слабых мест потенциально вводит предприятие в заблуждение, так как нацелен на долгосрочную перспективу. Единственная полезная долгосрочная компетенция должна состоять в том, чтобы постоянно искать и находить новые, неожиданные для конкурента преимущества [4].

Идея стратегической адаптации становится контрпродуктивной. Упор должен делаться на гибкости, искусстве импровизации, умении быстро реагировать на новую ситуацию и находить необычный ответ на действия конкурентов.

Вторым аргументом, выдвигающимся против применения рационального подхода в стратегическом менеджменте, являются сложность и динамизм внутренней среды. Разработка стратегии моделируется как последовательный процесс, осуществляемый по правилам нормативной теории решений или теории рационального выбора. Стратегическая рациональность, по существу, является вопросом выбора решения предприятием, которое систематически рассматривается как единое действующее лицо. Оптимизация решения осуществляется после того, как поставлены цели, выстроены стратегические альтернативы и даны оценки их последствий при разных вариантах возможного состояния внешней среды.

Подобная парадигма рационального управления предприятием уже давно подвергается критике со стороны исследователей проблем планирования и принятия решений. Сложилось, по меньшей мере, два основных направления критики [62].

Во-первых, рациональная модель игнорирует различия между изолированным действием и действием в рамках сложных систем. Она рассматривает системное управление как проблему одного лица, сводя в единое целое формирование его воли и ее реализацию.

Однако предприятие суть сложная система, элементы которой связаны между собой разным образом.

Во-вторых, рациональная модель пренебрегает организационным характером управления: подсистемы, сотрудники и их группы, как правило, в конфликтных отношениях между собой. Поэтому решения являются продуктом сложных переговорных процессов, в ходе которых далеко не последнее значение имеют властные полномочия. Часто переговоры приводят к принятию такой стратегии, которую первоначально не одобрил бы ни один из участников.

Разрыв между идеей и реальностью объясняет не только частые неудачи при практической реализации рациональной модели, но и в принципе ставит под сомнение ее применимость.

Третьим аргументом против применения рационального подхода в стратегическом менеджменте являются изменения взаимоотношений между подсистемами менеджмента. В рациональном менеджменте все подсистемы и элементы управления логически сориентированы на одну и ту же цель. При этом цели являются ведущим элементом, а остальные подсистемы: планирование, организация, мотивация и другие играют подчиненную роль. Такой порядок соответствует цепочке «цели-средства». Вследствие этого каждая подсистема должна ориентироваться на предшествующую, чтобы гарантировать себе логическое место в целевой цепочке. Планирование без увязки с целями, организация без учета планирования, расстановка кадров и их мотивация вне связи с организационной структурой оказываются нерациональными.

В рамках рациональной модели менеджмента полностью исключаются идеи о том, что структура может определять стратегию и цели, что вопрос «разделения труда» между подсистемами менеджмента может решаться принципиально по-новому или что персонал является частью стратегии предприятия. Этот идеальный, логически выверенный тип конфигурации менеджмента известен под такими названиями, как «бюрократическая организация», «машинная модель», «механистическая система» и т.п.

Сейчас, когда условия существования предприятий во многом усложнились, соподчиненность и взаимосвязь подсистем менеджмента должны быть пересмотрены. Подсистемы, обеспечивающие достижение целей, становятся более важными, менее управляемыми и критически значимыми для самого существования предприятия.

Представление о цели предприятия как об однозначном и основополагающем исходном пункте менеджмента частично замещается более сложным видением проблемы, заключающимся в сохранении или выживании системы. По мере того как предприятия сами (часть под влиянием жесткой конкуренции) способствуют тому, что условия их выживания становятся более проблематичными, свойства упрощенной схемы «цели – средства» оказываются ограниченными. Попытка решить противоречие между «целями и средствами» через введение понятий «ассоциативная организация», «органическая система» проблемы не снимает. Логика требует, чтобы цели и средства изменялись совместно, чтобы адаптация средств вела к адаптации целей.

Как мы видим, новые условия ведения бизнеса требуют качественно нового методологического подхода к менеджменту. Таким подходом, на наш взгляд, является ресурсный подход, который стал доминирующей парадигмой в теории стратегического управления в последнее десятилетие.

Начало современных исследований в рамках ресурсной концепции принято связывать с публикацией в 1984 году статьи профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы», которая по своей терминологии и гипотезам была пионерной для нового направления в теории стратегического управления [71]. Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что все фирмы, по сути, различны, и эта неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания конкретными фирмами уникальными ресурсами и способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества данных фирм.

Между тем параллельно с Вернерфельтом другие представители новой волны исследователей стратегий активно разрабатывали нестандартные подходы к изучению диверсификации. Внимание практиков сразу привлекла, например, концепция «доминирующей логики» фирмы как результата когнитивных усилий ее менеджмента и ее ценного ресурса, предложенная К.К. Прахаладом и Р. Беттисом [69].

Однако наиболее важный теоретический задел 1980-х годов для развития ресурсного подхода был сделан Р. Рамелтом, изучившим влияние стохастических факторов на результаты фирм, и Д. Тисом, применившим теорию трансакционных издержек Уильямсона при изучении вопросов вертикальной интеграции и диверсификации. В работе «К стратегической теории фирмы» Рамельт доказал, что фирмы, поначалу являющиеся однородными, впоследствии накапливают различия и оказываются не в состоянии точно копировать модели поведения друг друга [70]. Тем самым исходная посылка Вернерфельта о разнородности ресурсов фирм получила весомую аргументацию.

Прорыв в развитии ресурсного подхода и его распространение стали реальностью после публикации в 1990 году классической статьи К.К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевые компетенции корпорации» [46]. Опираясь на опыт ряда лучших компаний мира 1980-х годов, они сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются в способности менеджмента консолидировать рассредоточенность по корпорации технологии и производственные навыки в компетенции, наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным возможностям. Аналогично концепции «доминирующей логики» концепция ключевых компетенций указывала на необходимость коллективного обучения организации.

Аккумулирование навыков со всей диверсифицированной корпорации означало конец идеологии стратегических бизнес-единиц с их менталитетом автономной когнитивности. Образец руководителя, управляющего всю жизнь одним бизнесом, должен был отойти в прошлое, уступая место концепции перемещения талантов внутри корпорации, туда, где они могут наиболее эффективно использоваться.

Статья 1990 г. и другие работы (особенно книга «Конкурируя за будущее» [59]) Прахалада и Хамела не только популяризировала ресурсный подход, но и разъясняла профессиональным менеджерам необходимость отказа в новых условиях конкуренции от традиции стратегического планирования. Взамен предлагалась философия «стратегических намерений и стратегической архитектуры», означающая разведение стратегических целей и ресурсов фирмы, поскольку прояснение контуров будущей отрасли теперь возможно лишь по мере ее создания. По сути, требовался переворот в сознании руководителей успешных компаний: направлять усилия не на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на создание собственных, трудно копируемых другими фирмами компетенций как залога лидерства в бизнесе.

Стимулирующее влияние на развертывание исследований в духе ресурсного подхода оказала статья Р. Гранта [72], в которой впервые ясно и пунктуально был рассмотрен категориальный аппарат новой парадигмы. В отличие от ряда авторов, трактующих ресурсы и способности фирмы как синонимы, Грант дал им четкие определения, общепринятые ныне в профессиональной литературе. Ресурсы – это факторы производства, такие, как основное оборудование, навыки отдельных работников, патенты, брэнды, финансовые активы и т.д. Сами по себе ресурсы не производительны, требуется развитие у фирмы определенной способности, представляющей собой потенциал группы ресурсов в осуществлении некоторой задачи или вида деятельности: «В то время как ресурсы являются источником способностей фирмы, способности есть основной источник ее конкурентного преимущества» [72]. В этом смысле ключевые компетенции Прахалада и Хамела следует понимать как центральные, стратегические способности фирмы.

Внешняя простота основных категорий ресурсной концепции обманчива, дальнейший анализ ставит больше вопросов, чем ответов [22]. Так предлагаемая трактовка ресурсов является не просто расширительной по сравнению с хрестоматийными представлениями прошлого о триаде «труд, земля, капитал», а сложной комбинацией материальных и нематериальных активов фирмы.

Грант классифицирует их в шесть основных типов: финансовые, физические, человеческие, технологические, репутационные и организационные ресурсы [72].

Возникает проблема учета и оценки стоимости нематериальных активов фирмы, до сих пор нигде в мире не отражаемых в стандартной бухгалтерской отчетности.

В свою очередь, создание способностей не есть просто группировка ресурсов, поскольку способности предполагают сложные способы координации действий людей и взаимодействия людей и других ресурсов. Анатомию способностей фирмы достаточно хорошо раскрывает разработанная Р. Нельсоном и С. Уинтером в рамках их эволюционной экономической теории концепция организационных рутин, представляющих собой регулярно повторяющиеся и предсказуемые способы ведения деятельности, являющиеся последовательностью скоординированных действий индивидов [39]. Способность есть фактически рутина или набор взаимосвязанных рутин, а организация – огромная сеть рутин. Изучение рутин трудно поддается формализации в традициях экономического мэйнстрима и поэтому требует нетривиального междисциплинарного подхода [22].

К исходу 1990-х годов было сравнительно немного эмпирических работ в духе ресурсного подхода, несмотря на большой интерес ученых к выявлению воздействия ресурсов и способностей фирмы на ее результаты.

В определенной степени это объясняется трудностями идентификации и измерения ценных ресурсов и способностей фирм ввиду отраслевой специфичности данных активов. Успешные прикладные разработки пока имеют место лишь на материалах отдельных отраслей, среди которых технологически интенсивные индустрии (например, фармацевтическая) являются особо адекватным контекстом, поскольку здесь конкурентные преимущества фирм связаны с развитием знаний и технологий [22].

По мере вхождения экономики России в мировое хозяйство и превращения ее рынков в элемент глобальных возрастает актуальность разработки фундаментальных проблем теории стратегического управления на материалах и для нужд национального бизнеса. В развитии отечественных исследований стратегий компаний в рыночной экономики можно выделить два этапа, водоразделом между которыми служит начало в 1992 году в стране рыночных реформ. После 1992 года исследования российских ученых были посвящены «адаптации без реструктуризации» отечественных промышленных предприятий и рождающейся национальной модели корпоративного управления. Только в середине 1990-х годов ведущие отечественные компании стали интересоваться вопросами стратегий, и тогда же были опубликованы первые учебники О. Виханского по стратегическому управлению [7] и А. Юданова по теории и практике конкуренции [64].

В дальнейшем библиография профильных учебников и учебных пособий существенно расширилась, однако они были, как правило, весьма низкого качества, демонстрируя слабое знание авторами современной теории стратегического управления и отсутствие российских кейсов [22].

Можно выделить три причины этих скромных пока достижений. Во-первых, сохраняется немногочисленность квалифицированных специалистов, консервируемая уже не идеологическими нормами, а низкой мотивацией к академической карьере в условиях переходной экономики и неудовлетворительной ситуацией с переводами лучших зарубежных работ по теории стратегического управления.

Во-вторых, даже ведущие российские бизнес-школы пока не рассматривают научные исследования как конкурентное преимущество. Характерно, что единственная конференция национального масштаба по проблемам стратегий предприятий проводится (с 2000г.) ЦЭМИ РАН. В-третьих, большинство российских компаний лишь начинают выходить на уровень постановки и решения задач стратегического развития. Между тем лидеры национального бизнеса уже живут в мире проблем, которые обсуждаются в современной теории стратегического управления.

Мы считаем, что дальнейшее развитие базовых идей и понятий ресурсного подхода может реально содействовать решению ее центральной задачи – определению источников конкурентных преимуществ фирм в условиях нынешней радикально трансформирующейся бизнес-среды.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: