 |
Факторы, влияющие на стратегию.
|
|
|
|
Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся: [20]
1) миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название релевантности (последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать);
2) конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
Речь идет, например, о значительной рыночной доле, высоком качестве и техническом уровне, продукции и услуг, их соответствии общественным запросам; низких издержках; финансовых и технологических возможностях, удобном географическом положении; обладании важной маркетинговой информацией; профессионализме менеджеров и персонала и т.п.
Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;
3) характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
4) организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;
|
|
|
5) располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы.
Сравнивая значения параметров наличных и требующихся ресурсов, можно определить степень их соответствия стратегии;
6) потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;
7) культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:
8) степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные – долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;
9) зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;
10) уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие и современно мыслящие работники могут осуществлять при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики;
11) привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;
12) характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;
13) национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США – на получение быстрой выгоды;
14) интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.
|
|
|
А.Н. Люкшинов выделяет девять ключевых факторов (рис.1.3), которые влияют на то, как предприятия или его подразделения распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы он называет элементами стратегии. [32]
Элементы стратегии, взятые вместе, служат отличным индикатором того, как предприятие использует и размещает свои ресурсы для достижения определенной цели.
Миссия предприятия. Это основное предназначение предприятия, четко сформулированная причина его существования. На основе миссии разрабатывают конкретные цели, играющие подчиненную по отношению к ней роль.
Конкурентные преимущества. Это, пожалуй, наиболее важный элемент стратегии. Конкурентные преимущества зависят от того, насколько правильно выбраны рынки сбыта и товарный ассортимент. Правильный выбор позволяет с максимальным экономическим эффектом использовать ресурсы предприятия (трудовые, финансовые, сырьевые и т.д.).
Организация бизнеса. Это формирование такой организационной структуры, которая позволяет реализовать конкретные преимущества.
Продукция. Понятие продукции используется здесь как родовое, объединяющее товары и услуги. Соответствие выпускаемой продукции запросам потребителей объективно отражает эффективность использования ресурсов. Помимо этого большое значение имеет то, как предприятие, функционирующее в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.
Рынки. Границы определяются не только географией, но и особенностями использования товара. Например, в Центрально-Черноземной зоне России картофель – традиционный вид продукта питания, но в то же время это и источник сырья для производства крахмала. Таким образом, различают рынок картофеля как продукта питания и рынок картофеля как промышленного сырья.
Ресурсы. В понятие ресурсов здесь включены инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.
|
|
|
Рисунок 1.3 – Девять ключевых факторов, определяющих способ, посредством которого предприятие (или его подразделения) использует свои ресурсы.
Структурные изменения. Под структурными изменениями понимают приобретение, продажу и (или) реорганизацию предприятия или части его. Если использование ресурсов подразделения предприятия неэффективно, то разрабатывают план его реорганизации или продажи с целью перераспределения ресурсов между другими подразделениями.
Программы развития. Эти программы предполагают выявление качественных характеристик товара, наиболее полно удовлетворяющих запросы и потребности рынка (в текущем и прогнозируемом периодах), и составление программы создания такого товара. На основе этой программы осуществляют управление ресурсами и их распределение
Культура и компетентность управления. Эти элементы также служат индикатором стратегии. Культура предприятия характеризуется его отношением к ряду основных ценностей; она складывается из отношения к предпринимательскому риску; стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость; отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей; отношения к людям (покупателям и служащим); отношения к работе (успехам и неудачам).
Д. Аакер отмечает, что бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стратегией или просто стратегией, определяется шестью элементами, или направлениями. Первые четыре из них применимы к любому бизнесу, даже если речь идет о независимой фирме, а еще два «выходят на сцену» в том случае, когда речь идет об организации, состоящей из нескольких бизнес – единиц. [1]
Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса.
1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать и от конфликтов с которыми она стремится уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важнейшим решением относительно сферы бизнеса становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор – если его, конечно, строго придерживаются – позволяет сэкономить необходимые для успешной конкуренции на других рынках ресурсы.
|
|
|
2. Уровень инвестиций. Здесь существуют очевидные варианты и подходы; и, тем не менее, мы считаем целесообразным концептуализировать имеющиеся варианты:
· инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);
· инвестиции в укрепление занятых позиций;
· эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инвестиций;
· возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.
3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, такими как:
· товарная стратегия;
· коммуникативная стратегия;
· ценовая стратегия;
· стратегия распределения;
· производственная стратегия;
· информационная стратегия;
· стратегия сегментирования;
· глобальная стратегия;
· Интернет.
4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции – стратегически значимые для бизнес -единицы определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или актуальные на данный момент покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.
В организации, оперирующей в нескольких направлениях бизнеса, появляются два дополнительных компонента:
5. Распределение ресурсов между бизнес - единицами. Аллокации подлежат генерируемые внутри или вне организации финансовые ресурсы, а также заводы, оборудование и люди.
6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес - единиц. Логичным представляется предположение, в соответствии с которым способные достичь синергетических эффектов организации с несколькими видами бизнеса получают преимущество перед игнорирующими или неспособными добиться синергизма.
|
|
|
Шесть элементов бизнес - стратегии могут быть представлены в виде трех составляющих (см. рис.1.4) [1]
Рисунок 1.4 – Стратегия бизнеса.
Стратегические направления: пути достижения УКП показаны на рис.1.5. [1]
Какое же количество стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь главной цели, не известно. Существует деление стратегий компании на несколько уровней. Чтобы решить поставленные нами задачи, необходимо выявить уровень иерархии функциональной стратегии, что, в свою очередь, позволит увидеть положение кадровой политики и кадровой стратегии в общей структуре стратегий предприятия.
Рисунок 1.5 – Основные стратегические направления.
На крупных предприятиях решения по вопросам выбора методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений и крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются, как правило, на четырех различных организационных уровнях: [52]
- корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);
- деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);
- функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.;
- операционная стратегия – более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
Операционные стратегии определяют, как управлять, ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.) Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность, не должна быть принижена.
На рисунке 1.6 показана взаимосвязь стратегий четырех выше рассмотренных организационных уровней управления диверсифицированной компании. [52]
Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них – на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.
Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, иллюстрировано в таблице 1.3.
Рисунок 1.6 – Стратегическая пирамида:
К – корпоративная стратегия; Д – деловые стратегии; Ф – функциональные стратегии; О – операционные стратегии.
Таблица 1.3 — Иерархия уровней разработки стратегии.
| Уровень стратегии | Лица, принимающие решения | Мероприятия, характерные для каждого уровня стратегий |
| Корпоративная стратегия | Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) | 1.Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) 2.Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество 3.Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности |
| Деловая стратегия | Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) | 1.Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ 2.Формирование механизма реагирования на внешние изменения 3.Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений 4.Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании |
| Продолжение таблицы 1.3. | ||
| Функциональная стратегия | Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) | 1.Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения 2.Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на месте |
| Операционная стратегия | Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
Разработка научно обоснованной системы стратегий организации как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке являются одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня.
От них требуется:
· выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;
· адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении организации;
· выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;
· создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.
|
|
|
