 |
Типология стратегий по А. Томпсону и А. Стрикленду.
|
|
|
|
Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. Лидерство же по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий.
Не понятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.
Спустя десятилетие Томпсон и Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подходов к стратегии конкуренции: [52]
1) стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
2) стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
3) стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
Самое удачное определение стержневой компетенции было дано С.К. Прахаладом и Гари Хэмелом. Оно выглядит следующим образом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. При этом подчеркивается значение трех моментов для определения и создания стержневой компетенции. Стержневая компетенция должна: [59]
|
|
|
1) обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
2) повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
3) иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.
Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как она может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.
Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.
Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенции, способности и продукция лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данномслучае отводится репутации компании.
Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У этих компетенций не должно быть подделок.
Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания была всегда впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, то есть дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.
|
|
|
Знания компании. Компетенции основываются на знаниях и умении, присущих данной компании. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.
Стратегии стабильности, роста и сокращения.
Иную классификацию стратегий предлагают другие специалисты:
· стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
· стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных предприятий);
· стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).
Типология стратегий, основанная на модели «продукт – рынок» Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 1.10. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. [6]
Продукты
СуществующиеНовые
 |
Существующие Стратегия проникновения Разработка продукта
|
|
|
