 |
Интеграция рыночного и ресурсного подходов
|
|
|
|
Для стратегического управления предприятием
Цель стратегического управления заключается в обеспечении предприятию длительного пребывания на рынке. Предпосылкой этому служат стабильные конкурентные преимущества. Вопрос в том, как добиться и сохранить их.
Множество разных (или по-разному представляемых) теоретических подходов к интерпретации экономической реальности все еще не отвечают потребностям практики в управленческом инструментарии.
Ключевая проблема стратегического менеджмента в том, что специфические базисные гипотезы дорабатываются до уровня умозрительных рамочных построений, которые сами по себе убедительны и объясняют хозяйственную реальность, но из-за узкого угла зрения не могут служить прочным основанием для рекомендаций в области практических действий. На этом фоне ставится вопрос о целесообразном разграничении теоретических рамок для интерпретации (или создания и использования) стабильных конкурентных преимуществ.
Предметом дальнейшего рассмотрения являются именно такие рамки. Это рыночный подход с анализом внешней по отношению к предприятию среды. Такой подход полностью соответствует работам Майкла Портера по корпоративной стратегии, которые имеют последователей и пользуются большой популярностью [45]. И ресурсный подход с анализом внутренних сильных и слабых сторон предприятия используя свои уникальные достижения, ресурсы и ключевые компетенции [46].
Так, например, чтобы занять и сохранить свой сегмент рынка, Honda применяет как конкурентное преимущество свои достижения в разработке и производстве двигателей высшего качества для мотоциклов, автомобилей, газонокосилок и прочих приспособлений, а Canon – свои возможности в области оптики и миниатюризации (первоначально для фотокамер) для копировальных машин и принтеров.
|
|
|
Компании, которые строят свою стратегию на основе ключевых сфер компетентности или уникальных достижений, возможно, захотят начать ее формирование с их определения для составляющей внутренних бизнес-процессов, а уже потом для клиентской составляющей, выбирая покупателя и тот сегмент рынка, в котором эти компетенции и достижения являются решающими. [17]
Разнонаправленность указанных подходов служила основанием считать их антиподами, полагать, что использование одного исключает применение другого. В таком противопоставлении нет необходимости. Более привлекательна перспектива интеграции обеих концепций в единых рамках, чтобы учесть различные аспекты конкурентоспособности и использовать преимущества взвешенной точки зрения для стратегического управления предприятием. В результате возникла бы возможность, с одной стороны, объяснить развитие предприятия (в плане интерпретационного подхода) использованием оригинальных ресурсов и специфической конкурентной конъюнктуры, а с другой – разработать при наличии определенной комбинации ресурсов и рыночных условий практические рекомендации для стратегического менеджмента. [42]
Рыночный подход
Отличительным признаком рыночной ориентации является то, что работоспособность предприятия детерминируется рынками сбыта. Сообразно этому особое внимание уделяется привлекательности окружающей предприятие среды как индикатору роста, емкости и качества рынка, а также товарно-рыночному позиционированию по отношению к конкурентам.
Ядро рыночного подхода составляют знания, которые можно извлечь из взаимосвязи между рыночной структурой и результатами деятельности предприятия. В соответствии с парадигмой «структура – поведение - результат» рыночная структура определяет его поведение и тем самым конкретные результаты (рис. 1.17). [42]
|
|
|
Поскольку допускается, что рынки факторов производства являются совершенными, то различия в факторной оснащенности действующих на рынке предприятий вполне возможны, но могут быть легко сглажены. Тем самым приверженцы рассматриваемого подхода фактически исходят из того, что во всех отраслях действуют квазиоднородные предприятия. Такой глобальный рыночный детерминизм весьма далек от реальности.
Рисунок 1.17 – Взаимосвязь рыночной структуры, рыночного поведения, ресурсов и результатов.
Для разработки стратегических рекомендаций предполагается также, что лишь предприятия одной и той же отрасли функционируют в условиях одной и той же конъюнктуры. Классический инструментарий рыночного подхода включает, например, концепцию продуктового жизненного цикла, концепцию кривой опыта, программу PIMS, а также портфель увязки возможностей и рисков.
В эмпирических исследованиях предполагаемые взаимосвязи между отраслевой структурой и рыночным поведением вскрываются лишь условно. В рамках рыночно-ориентированного подхода спорным остается вопрос о том, какие факторы привели предприятие к выгодному позиционированию на рынке и каким образом можно удержать или упрочить эти позиции. Именно эти вопросы представляют предмет ресурсо-ориентированного подхода.
Ресурсный подход
Этот подход основан на том, что предполагаемые на рынке сбыта продукты являются результатом принципиального рыночного поведения, что в свою очередь отражает ресурсы и компетенции, которыми обладает предприятие. Ресурсы и продукт становятся двумя сторонами одной медали. Соответственно выдвигается парадигма «ресурсы – поведение - результат». Однако при разработке стратегических рекомендаций возникает опасность замены одной односторонности другой из-за недостаточного учета рыночных условий.
Поскольку предприятие понимается как совокупность оригинальных ресурсов, то логично предположить, что разновидность ресурсной базы – принципиальный признак ресурсного подхода. С помощью релевантных конкурентных ресурсов предприятие пытается завоевать и укрепить стратегически выгодные и недоступные для конкурентов рыночные позиции. Для генерации стойких конкурентных преимуществ рассматриваемый подход предъявляет к ресурсам определенные требования.
|
|
|
Неимитируемость. Любой ресурс считается стратегически релевантным потенциалом, если он защищен от имитации конкурентами. Степень защищенности зависит от многих факторов. Так, история развития каждого предприятия всегда самобытна, и попытка конкурента повторить ее за короткий срок путем крупных инвестиций часто не приводит к цели вовсе или приводит к ней с весьма неблагоприятным соотношением «затраты – результат». Возможна также непрозрачность связи между ресурсами и конкурентными преимущества. Например, хорошо известно, что продукция данного предприятия обладает отменным качеством, но конкуренту не ясно, с каким ресурсом это связано. Аналогично положение и со взаимосвязанностью ресурсов, когда только их определенная комбинация приводит к возникновению стабильных конкурентных преимуществ.
Специфика предприятия. С ростом организационной специфики ресурса увеличиваются связанные с его трансфертом издержки.
С другой стороны, при возрастании количества специфичных для данного предприятия ресурсов возникает угроза потери гибкости. Поэтому важно постоянно контролировать соотношение между квазирентным потенциалом какого-либо ресурса (как разницей между его оптимальным использованием на предприятии и субоптимальным применением в альтернативных целях и/или другим участников рынка) и возможной потерей гибкости.
Незаменяемость. Не зависящей от предприятия, но имеющей решающее значение для ценности ресурса является опасность его замены. При незначительных имитационных барьерах можно создать ресурс, аналогичный заменяемому. Труднопреодолимые барьеры заставляют использовать альтернативные формы разработок, при которых равноценный спектр услуг можно обеспечить лишь с помощью совершенно других или по-другому скомпонованных ресурсов.
Способность к увеличению выгоды на рынке. Стратегической релевантностью обладают лишь те ресурсы, которые способствуют созданию стоимости (ценности) на рынке сбыта. Только если потребитель готов оплачивать дополнительную выгоду от используемого ресурса, можно обеспечить успех и тем самым амортизацию вложенного в ресурс капитала.
После идентификации на предприятии релевантных конкурентных ресурсов следует конкретизировать предпосылки, обеспечивающие долгосрочный успех от их использования. Для этого необходимо провести дельнейшую дифференциацию ресурсов в другом направлении.
|
|
|
