 |
Типология стратегий по А.П. Градову.
|
|
|
|
В конце 90-х годов ХХ в. А.П. Градов предложил классификацию экономической стратегии фирмы (рис. 1.11.). [63]
Экономическая стратегия фирмы базируется на 3-х основных посылках:
- ресурсной концепции фирмы как информационной системы характеризующей совокупность ресурсов, то есть возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей;
- теории конкурентного преимущества – как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения;
- теории трансакционных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные, порой аморфные стратегические цели, придать им четко выраженный имплицитный характер.
 | |||
|
Рисунок 1.11 – Составляющие экономической стратегии фирмы.
Типология стратегий по уровню принятия решений
В.Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий, изображенную на рис. 1.12. [30]
Типология стратегий по М.И. Круглова.
Система стратегий компании может быть представлена как совокупность трех групп стратегий: предпринимательских, организационных и трудовых (рис. 1.13.). [29]
Рисунок 1.12 – Типология стратегии в зависимости от уровня принятия решений.
Типология стратегий по А. Мартинет.
Согласно концепции А. Мартинет все возможные стратегии предприятия подразделяются на внутриотраслевые, межотраслевые, межфирменные и интернациональные А стратегические маневры при принятии решений могут опираться на выбор стратегий (рис. 1.14.). [53]
|
|
|
 |
Рисунок 1.13 – Система стратегий компании.
Классификация стратегий компании неоднозначна. Это объясняется тем, что такую сложную категорию, какой является стратегия компании, можно расчленить на конкретные и локальные стратегии по различным признакам. Поэтому в различных литературных источниках можно встретиться с разнообразным наименованием и назначением многочисленных стратегий. При этом в каждой конкретной или локальной стратегии, как правило, присутствуют параметры, общие с другими стратегиями. Например, общие элементы присущи стратегиям удовлетворения потребностей и стратегиям научно-технического развития. Они как бы дополняют и уточняют друг друга. Так, стратегия опережения потребностей и стратегия лидерства в развитии технологии и продукции имеют такой общий принцип, как политика замены активных элементов действующей технологической системы. Эта политика предусматривает включение новых элементов в действующую технологическую систему немедленно после их опытной отработки.
 |
Рисунок 1.14 – Стратегии менеджмента.
Компании, формируя свои стратегии, отбирают из числа альтернатив конкретные стратегии, соответствующие выбранным ими ориентирам управления, и конкретизируют их применительно к своим особенностям.
При этом компании руководствуются принятой исходной концепцией выполнения миссии. В качестве такой исходной концепции рассматривается концепция большой системы удовлетворения потребностей.
Сбалансированная система показателей – инструмент
Реализации стратегии
Ни одной из управленческих концепций в последние годы не уделялось столько внимания как сбалансированной системе показателей (ССП). О широкой популярности ССП говорит тот факт, что сейчас большинство ведущих компаний мира уже реализовали или реализуют проекты с ее использованием. [9; 17; 18] Существует большой интерес к этой системе и в России: в заседаниях круглого стола по этой проблематике, проведенном 27 июля 2003 года Экспертным советом по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли РФ, приняли активное участие более 80 представителей крупнейших российских компаний, заинтересованных во внедрении ССП.
|
|
|
Концепция ССП была разработана в начале 90-х годов XXв. командой Гарвардской бизнес-школы под управлением Роберта Каплана и директором Института Нолана Нортона Дейвидом Нортоном с целью устранить недостатки классических систем показателей. [17]
Каплан и Нортон назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).
Каплан и Нортон провели среди крупных американских компаний исследование на тему «Измерение результативности» (Performance Measurement). Отправным пунктом исследования была неудовлетворенность руководства компаний классическими системами показателей, которые основаны на использовании исключительно финансовых данных, в то время как на стоимость бизнеса уже давно оказывают существенное влияние нематеральные активы: сильный брэнд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий.
Другая важная проблема состояла в трудности осуществления контроля за выполнением стратегического плана. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет процесс планирования. А ведь он занимает существенную часть времени руководителей высшего звена.
Идея Каплана и Нортона решает эти проблемы. Во-первых, концепция ССП рассматривает финансовые показатели компании лишь как одну из четырех равнозначных составляющих, отдавая должное другим рыночным факторам – человеческому потенциалу, операционной эффективности и взаимоотношениям с потребителями. Во-вторых, ключевое значение приобретают не столько значения отдельных показателей, сколько их взаимодействие и сбалансированность. Это позволяет оценивать темпы роста бизнеса и выявлять возможные отклонения от плана. Стратегия любой компании превращается, таким образом, в систематизированную, а главное, понятную всем последовательность шагов – микрозадач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления.
|
|
|
Следует подчеркнуть, что одна из самых сильных сторон ССП состоит в том, что она выступает в качестве платформы для интеграции самых разнообразных – зачастую уже используемых – элементов управления. Однако, как в случае с хорошим блюдом, секрет заключается не в количестве компонентов, а в правильной их комбинации. [9]
Сбалансированная система показателей выступает важнейшим катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса стратегического менеджмента. Это важнейший элемент организации, которая знает свои «потенциалы» успеха и рассчитывает их. Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых (рис. 1.15). [17]
 |
Рисунок 1.15 – Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса.
На основе проведенных эмпирических исследований Каплан и Нортон доказали, что успешные компании в своих системах целей учитывают минимум четыре перспективы: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». В отличие от классических перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», название четвертой перспективы может различаться. У других авторов встречаются термины «Сотрудники», «Знания», «Инновации» или «Будущее». Например, компания Horvath & Partners используют термин «Потенциал» по двум причинам. Первая: термин Каплана и Нортона «Обучение и рост» имеет отдаленное отношение к актуальной стратегии. Вторая: другие предлагаемые формулировки концентрируются исключительно на сотрудниках, инновациях и знаниях. Термин «Потенциал» позволяет включить в ССП как имеющийся, так и будущий потенциал компании. [9]
Логика ССП предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависит от того, какие стратегические цели компания перед собой ставит. Следовательно, сердцевину системы ССП составляют не показатели, а стратегические цели.
|
|
|
Следует учитывать, что стратегия содержит не все мыслимые и возможные цели, а только избранные, к которым относятся цели, позиционирующие компанию на рынке, но не те, которые необходимы компании для осуществления оперативной деятельности. Таким образом, ССП включает не все цели предприятия. ССП – это модель стратегии, а не предприятия.
Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число целей, включаемых в ССП. Компромисс между слишком малым и слишком большим числом стратегических целей может быть достигнут при следовании принципу «двадцать – достаточно» [9]. Другими словами, в каждой из перспектив ССП формулируются в среднем пять целей.
С целью повышения управляемости компании в систему можно включать и большее число целей, но общее их число, как правило, не должно быть больше 25.
Кроме того, система ССП, как правило, содержит также мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей.
По каждой цели определяются стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей.
Многие стратегические мероприятия способствуют достижению не одной, а нескольких стратегических целей. Возникает вопрос: существуют ли «типовые» модели ССП для отдельных отраслей? Ответ: поскольку система призвана представить стратегию той или иной компании (или структурного подразделения), то наличие типовой системы для той или иной отрасли означало бы, что в этой отрасли есть некая типовая стратегия. Если бы все компании, работающие в той или иной отрасли, использовали одну и ту же стратегию, то между отдельными компаниями не было бы дифференциации.
По сути, причинно-следственная цепочка целей – это метод описания стратегии. В связи с этим Каплан и Нортон используют понятие «стратегические карты». Правильно построенная причинно-следственная цепочка целей – это стратегия. На этот аспект Каплан и Нортон указывают четко: «Стратегия – это набор гипотез о причинах и эффектах… Правильно сконструированная система … должна информировать о стратегии той или иной бизнес-единицы в виде цепочки причинно-следственных отношений». [19]
Причинно-следственные цепочки демонстрируют взаимозависимости между отдельными стратегическими целями и тем самым информируют о возникающих при достижении целей взаимных эффектах. Понимание зависимостей между целями и значимости самих целей способствует формированию единого понимания стратегии и улучшает командную работу менеджмента.
|
|
|
При определении взаимосвязей система целей компании еще раз подвергается ревизии.
Некоторые цели в свете выявленных взаимосвязей могут потерять свое значение, в то время как значение других, наоборот, возрастает.
Графическое представление системы целей – важнейший идентификационный признак ССП. В результате разработанная стратегия становится наглядной.
Показатели конкретизируют содержание стратегических целей, причем зачастую только наличие показателя помогает до конца понять суть формулировки стратегической цели. В процессе подбора показателей «расплывчатые» формулировки приобретают более конкретное содержание. Тем самым устраняется возможность различной интерпретации формулировок.
Один из важных аспектов – возможный конфликт целей, представленных в некой сбалансированной системе.
Как правило, конфликты между отдельными целями компании связаны не с формулировками, а с целевыми значениями показателей. Другими словами, конфликт между целями – это конфликт между целевыми значениями показателей.
В этой статье подробно описано, как в ССП определяются стратегические цели, индикаторы (показатели), целевые значения индикаторов (показателей) и стратегические мероприятия. Эти шаги необходимы для успешной реализации стратегии компании. На примере ЗАО «Строительный концерн Алтайпромстрой» рассмотрено поэтапное построение ССП (таблица 1.4). ЗАО «Строительный концерн Алтайпромстрой» – это высокомобильная генподрядная организация, ее основным видом деятельности является строительство, реконструкция и реставрация жилья и объектов производственного, социально-сбытового и культурного назначения.
Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями – важнейшие элементы ССП. Только наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию.
На рис. 1.16 представлена стратегическая карта ЗАО «Строительный концерн Алтайпромстрой».
Достаточная способность компании реализовать свою стратегию – это единственно возможная реакция на актуальную проблему сокращения жизненных циклов стратегий. Однако процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления организацией.
Таблица 1.4 – Сбалансированная система показателей с показателями и целевыми значениями ЗАО «Строительный концерн Алтайпромтсрой»
| Перспективы из ССП | Стратегические цели | Индикаторы (показатели) | Целевые значения (2009 г.) | Стратегические мероприятия |
| Перспектива «Финансы» Какие цели мы должны поставить исходя из финансовых ожиданий наших учредителей и инвесторов? | 1.Существенно повысить прибыль | Прибыль | на 10% в год | Определены в других перспективах |
| 2.Добиться конкурентоспособной структуры затрат | Совокупные затраты в процентах от выручки | 85% | Определены в других перспективах | |
| 3. Продолжить рост объектов строительства в Алтайском регионе | Совокупная выручка | 100 млн. руб. | Исследование рынка Алтайского региона | |
| Перспектива «Клиенты» Какие цели относительно структуры и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение наших финансовых целей? | 1.Расширить долю рынка за счет строительства объектов гражданского назначения | Доля рынка | 6% | Разработка системы распространения оказываемых услуг по строительству объектов гражданского назначения |
| 2.Улучшить условия заключения договоров на осуществление строительно-монтажных работ (СМР) | Срок окончания СМР | Сокращение на 5% | Разработка мероприятий по досрочной сдаче объектов строительства заказчику | |
| 3.Повысить функциональную надежность объектов строительства | Число повторных СМР объекта | Снизить на 2% | Мероприятия определены в перспективе «Процессы» | |
| Перспектива «Процессы» Какие цели относительно наших процессов мы должны поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты»? | 1.Внедрить новые прогрессивные технологии в организации производства СМР | Конкурентный статус фирмы | 0,9 | Разработка целевых программ технического перевооружения и конструкции СМР |
| 2.Повысить эффективность использования действующих средств технологического оснащения (СТО) | Коэффициент использования СТО (при 2-х сменной работе) | 0,85 | Мероприятия по поддержанию действующих СТО в исправном рабочем состоянии | |
| 3.Совершенствовать систему управления организацией | Уровень развития менеджмента | 4-ый уровень | Методика самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ) | |
| 4.Повысить внутреннюю ориентированность на клиента | Совокупные затраты на удовлетворение клиента | Снизить на 20% | Внедрение процессного менеджмента | |
| 5.Стандартизировать услуги по СМР | Доля затрат на одинаковые детали, узлы в совокупности материальных затрат | 70% | Изучение опыта управления у зарубежных и отечественных предприятий-лидеров (бенчмаркинг) | |
| Перспектива «Обучение и развитие» Какие цели относительно нашего потенциала мы должны поставить, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям? | 1.Достичь оптимального соответствия структуры кадров изменяющимся потребностям организации | Стратегический потенциал фирмы | 0,89 | Разработка матрицы стратегических ресурсов и адаптация ее к условиям организации |
| 2.Достичь устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности труда | Степень удовлетворенности работников | 5 баллов | Проведение опроса сотрудников | |
| 3.Сохранить кадровый состав организации | % текучести кадров ключевого состава | 3% | Долгосрочные инвестиции в развитие персонала |
Рисунок 1.16 – Стратегическая карта.
Первые опыты внедрения ССП на немецких предприятиях [9; 58], американских предприятиях [17; 18] и российских предприятиях [40; 43] и наш опыт подтверждают наличие этих проблем. К их числу можно отнести:
1. Проблемы, связанные с выбором стратегических целей:
– определен неверный фокус, что создает ложное впечатление о результативности, которое не соответствует реальности;
– отсутствует понимание цели в перспективе, сделан фокус на краткосрочных показателях;
– приняты только финансовые цели и показатели.
2. Проблемы, связанные с выбором показателей:
– отсутствует связь показателя с целями компании;
– слишком много или слишком мало показателей;
– выбраны показатели, измерение которых дороже, чем последующий результат;
– показатели противоречивы.
3. Проблемы, связанные с человеческим фактором:
– при определении показателя не учитывается мнение исполнителя;
– при невыполнении плановых значений показателей менеджер ищет виновного, а не причину неудачи;
– показатели измеряются нерегулярно;
– собирается недостоверная или конфликтующая информация, позволяющая произвольные трактовки.
|
|
|
