 |
Модели управления организационными изменениями
|
|
|
|
Существует немало моделей управления организационными изменениями. Общее в них то, что изменения рассматриваются как процесс движения от нынешнего состояния («как есть») через переходный период к желаемому состоянию («как надо»).
Рассмотрение моделей управления организационными изменениями логично начать с прототипа всех современных моделей – модели американского социолога Курта Левина, ставшей классикой изменений. Ее основа – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих «равновесие» факторов по мнению К. Левина позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. К побуждающим силам (факторам) изменений он отнес: сокращение объема продаж, уменьшение потоков денежных средств, снижение качества продукции, возрастание издержек. К ограничивающим изменения факторам – культура организации не приветствует проявление инициативы, менеджеры не осознают возможных альтернатив, у работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности, менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия. Он считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил. Это способствует снятию напряжения. Увеличение же побуждающих сил только усиливает сопротивление изменениям. К. Левин разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание» [61].
Этап 1. «Размораживание» предполагает последовательную реализацию шагов «побуждение к изменениям» (актуализация потребности в изменениях; определение направления и объекта необходимых изменений; разработка единого видения цели и ее трансляция) и «подготовка к изменениям» (анализ внешних и внутренних факторов изменений; разработка плана и программы изменений). По Дж. Коттеру преобразования начинаются с ощущения необходимости изменений, с момента, когда становится ясно, что дальнейшая эффективная деятельность организации невозможна и необходимо что-либо предпринять, для сохранения или усиления собственных бизнес-позиций. Разрыв между реальным состоянием и идеальным актуализирует состояние потребности в изменениях. Фактически это желание восстановить гармонию и относительное равновесие.
|
|
|
Значительное количество организаций консервативно, придерживаются старых, отживших методов управления и сознательно создают препятствия всем попыткам изменений. Вместе с тем принципиально важно своевременно определить момент для радикальных шагов к обновлению.
Этап 2. «Движение» (активное управление действиями по изменению системы работы организации) предполагает выполнение заранее разработанных и оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений. На этапе «Движение» выделим два подэтапа (шага) «воодушевление», представляющее собой вовлечение масс, и «краткосрочные победы», которые обязательно нужно запланировать. Само управление изменениями на этом этапе фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий, и в отслеживании того, не изменилась ли ситуация настолько, что намеченную и утвержденную программу необходимо уточнять.
Этап 3. «Замораживание» (закрепление изменений) включает шаги «оценка результата и корректировка действий (при необходимости)» и «фиксация опыта организации изменений». Реализуются мероприятия, направленные на закрепление и укоренение новой организационной практики. На этом этапе необходимо признать публично достигнутые результаты, поздравить участников процесса изменений и поощрить их. Но, самое главное – это работа с эмоциональной памятью сотрудников: «Помните, как многое нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить существенные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали вы!»
|
|
|
Рассмотрим следующую модель - модель «переходного периода». Переходное состояние – момент времени в процессе изменений, когда люди порывают со своим привычным статус-кво. При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва».
В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации (рис. 2.6.). Модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.
Рисунок 2.6. - Модели управления организационными изменениями: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания» [47]
Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен. Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач.
Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.
|
|
|
Модель «постепенного наращивания» используется тогда, когда руководитель не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе. В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Применяя новую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.
Чтобы иметь более содержательное представление о модели, необходимо обратиться к рис. 2.7. «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.
|
|
|
Имеется ряд преимуществ модели «постепенного наращивания».
Ø Позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.
Ø При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
Ø В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно, в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.
Ø Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.
Ø Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.
Модель «EASIER» или «Шесть шагов» — третья модель управления изменениями. Она достаточно подробно описана в литературе [15], используется для анализа стратегии, применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.
EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: E nvisioning — создание видения; A ctivating — активация; S upporting — поддержка; I mplementing — внедрение; E nsuring –обеспечение; R ecognizing — одобрение, признание.
Данная модель состоит из названых шести элементов (рис. 2.5). Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом.
Рисунок 2.5. - Модель организационных изменений «EASIER»
Все составляющие элементы модели взаимосвязаны между собой и значимы. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. Элементы модели «EASIER» 1-3 призваны: вдохновить людей; уменьшить сопротивление; гарантировать участие каждого. Это лидерские задачи. Элементы 4-6 призваны: прояснить сделанное в организации в направлении изменений; измерить уровень достижения цели. Соответственно, это административные задачи.
|
|
|
Первый элемент модели «EASIER» - видение (формулирование). Для того чтобы провести изменение, необходимо определить проблему. Когда проблема ясна, становится понятно, что и в какой области нужно менять. Но этого недостаточно для проведения преобразований. Необходимо определить как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения, т.е. создать видение того, что должно получиться после осуществления изменений. Если изменения носят кардинальный характер и должны затронуть многих, то необходимо донести до каждого, кто будет вовлечен в процесс изменения, новое видение ситуации. Оно может оказаться достаточно далеко отстоящим от общего видения. Само по себе видение при этом может быть вполне обоснованным и широко распространенным в организации, но расстояние между тем, что происходит в настоящий момент, и будущим организации, какое оно должно быть согласно видению, может быть слишком велико. Тогда здесь требуется сформулировать видение, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.
Второй элемент модели «EASIER» - активация (запуск). Высокий уровень активности должен быть не только у руководителя или инициатора перемен, но и всего коллектива организации. Необходимо обеспечить обратную связь администрации с подчиненными. Стадия активации призвана вызвать приверженность других участников процесса новому видению организации, открывшимся перспективам, так, чтобы они получило широкое признание и поддержку. В этом случае становится легче мотивировать сотрудников к эффективному осуществлению изменений. Снижается уровень их сопротивления, так как создание приверженности является одним из проявлений участия. Если люди верят, что проведение изменений стоит того, чтобы их поддерживать, им гораздо легче принимать какие-либо негативные их стороны. Лидер, занимающийся проведением изменений, должен запустить своеобразную «волну»: внушить идею перемен ключевым менеджерам и стратегическим сотрудникам, чья помощь необходима при осуществлении изменений, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных, и, таким образом, никто не останется в стороне.
Третий элемент модели «EASIER» - поддержка. В процессе проведения изменений, особенно если это проведение связано со значительными изменениями для организации, ключевой функцией лидера будет оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в этот процесс. Это подразумевает: эмоциональную поддержку, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела; поддержку с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющую удалить все реальные препятствия развитию проекта; моральную поддержку, дающую возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи; мотивацию и стимулирование. Нельзя только забывать, что мотивация может измениться в процессе деятельности по реализации изменений. Поэтому необходимо выявлять потребности персонала заранее и проводить тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.
Четвертый элемент модели «EASIER» - внедрение (установка). Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя: средства преобразования изменений в детальные действия и задачи; обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений; механизмы измерения прогресса.
Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности, задача подготовки (планирования их проведения) крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Для проведения очень сложных изменений особенно эффективен сетевой анализ, однако он затратный по времени. Существует много разных форм сетевого анализа (например, анализ методом критического пути, метод оценки и пересмотра планов), но в своей основе все они требуют определения каждого отдельного задания, идентификации его взаимосвязи с другими заданиями, а также оценки количества времени, необходимого для его исполнения.
Пятый элемент модели «EASIER» - обеспечение (закрепление). Стадия обеспечения включает в себя текущие наблюдение и контроль. Они необходимы для гарантии осуществления запланированных изменений, и подтверждения соответствия результатов этих действий ожиданиям. Контроль ориентирован на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности изменений. Для создания действительно эффективного контроля нужна такая система, которая могла бы своевременно сообщать о необходимости упреждающих корректирующих действий. Если нет возможности предупреждать проблемы и отклонения, то контроль становится результативным только тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления и сопротивление переменам.
Шестой элемент модели «EASIER» - признание. Заключительным этапом этого процесса изменений является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению преобразований. Целесообразно выплачивать премии и надбавки к зарплате ключевых сотрудников, возможен дифференцированный подход к оплате их труда (за профессионализм, квалификацию, деловые навыки), а также использоваться другие формы поощрения, в том числе морального (льготы, благодарности, подарки, страхование, продвижение по службе). Это может быть сделано в масштабе всей организации, либо благодарность персонально отдельным людям и подразделениям компании. Стимулирующая функция коллективной оплаты труда и премирования во многом обеспечивается использованием коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количественную оценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает индивидуальную производительность труда, сложность и качество работы, взаимовыручку, соблюдение трудовой и производственной дисциплины.
В литературе [36] описана модель стратегических изменений «Калейдоскоп». Применять эту модель для создания плана организационных изменений предложили В. Хоуп-Хейли и Дж. Балоган. Модель «Калейдоскоп» содержит три кольца: внешнее кольцо стратегического контекста (факты, найденные разрабатывающими стратегию менеджерами и определяющие, почему и где необходимы преобразования); среднее кольцо (внутренние характеристики контекста организационных изменений и выбранные из стратегического контекста); внутреннее кольцо (меню выбора основных проектных факторов изменений). Модель стратегических изменений представлена на рис. 2.6.
Рисунок 2.6. - Модель стратегических изменений «Калейдоскоп».
Модель «Калейдоскоп» можно применять и для решения «обратной» задачи – анализа готовности организации к сложным преобразованиям. В результате становится возможным получить агрегированную оценку готовности компании к преобразованиям, определить уровень развития ее потенциала; выявить влияние проектных факторов изменений; предложить рекомендации по формированию наиболее оптимального механизма проведения организационных изменений. Использование модели «Калейдоскоп» позволить управленцам, консультантам, экспертам представить объективную картину состояния (конкурентоспособности) организации, что позволит выбрать наиболее оптимальные инструменты управления развитием и повысить качество организационных изменений в условиях высокой динамики внешней среды.
|
|
|
Рисунок 2.7. - Модель «6W» эффективных изменений и устойчивого роста бизнеса
Ф. Лиден разработал модель «Функциональные проблемы». На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Названые проблемные области имеют свои особенности разработки и реализации мероприятий изменений. В данном случае изменения носят, как правило, локальный характер.
Д. Кац и Р. Канн обосновали модель «Организационная структура. Указанные исследователи строят свою модель управления развитием организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. С их позиции, главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее.
Модель 7 S разработана в конце 1970-х гг. консультантами McKinsey & Company. Она призвана помочь менеджерам преодолевать трудности осуществления организационных изменений. Модель 7 S – инструмент анализа и управления, представляющий собой схему, которая позволяет рассматривать компанию как единую систему с целью диагностики организационных проблем и последующей проверки реализации стратегии. По мнению практиков-консультантов, данная модель пригодна и для анализа организации и для повышения ее эффективности. В модели семь ключевых элементов, которые делают организацию успешной либо неуспешной: стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности и совместные ценности (рис. 2.8.). К твердым (стабильным, устойчивым) S относятся – структура, системы, стратегии, совместные ценности. Они должны изменяться только в случае обоснованной необходимости. К мягким (динамичным, гибким) S – способности, сотрудники, стиль.
Эти составляющие, наоборот, отвечают за развитие и должны в большей степени быть возможными к изменению, адаптации, преобразованию. 
Рисунок 2.8. - Модель изменений и организационного улучшения 7 S.
Модель семи уровней организационных изменений предложил М. Портер в работе «Конкурентная стратегия».
Рисунок 2.9. – Семь уровней организационных изменений.
Вышеуказанная диаграмма показывает полезную модель, с помощью которой можно подготовить структурный обзор компании и ее ключевой деятельности. Эта модель устанавливает семь дополнительных областей, которые показывают, как работает бизнес. Все области должны быть взаимосвязаны для того, чтобы достичь максимально возможных результатов.
Модель семи уровней изменений позволяет занять выгодную позицию при осуществлении мероприятий по перепрофилированию. Цель стратегии перепрофилирования состоит в усовершенствовании работы предприятия в режиме оздоровления. В ходе оценки стратегических возможностей при процедуре оздоровления имеется ряд стратегических показателей, рассмотрение которых может быть рекомендовано: стоимостное лидерство; добавленная стоимость и стратегия дифференциации; вертикальная/горизонтальная интеграция; изъятие капиталовложений; поглощения, слияния и союзы; диверсификация; «брендинг», или собственная торговая марка; выход из бизнеса / закрытие предприятия.
Также в литературе предлагается динамичная модель управления для эпохи быстрых перемен [26]. В отличие от традиционной статической модели: планирование – исполнение – запланированные результаты, практически исключающей возможность спонтанных, нетрадиционных решений в управлении или исполнении конкретных функций, указанная модель позволяет сделать процесс стратегического управления и планирования эффективным в условиях изменений. Чтобы он был более результативным, этот процесс необходимо модифицировать и оптимизировать так, чтобы поддерживать реализацию стратегии и поощрять неожиданные творческие решения (рис. 2.10.).
Кроме моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность этапов, эксперты в области управления изменениями описывают общую философию данного процесса.
Рисунок 2.10. - Динамическая модель управления для эпохи быстрых перемен
Как отмечает Г.В. Широкова [61], в современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория «Е» и теория «О» организационных изменений, являются исследователи Гарвардской школы бизнеса – Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е исходит из приоритета финансовых целей и ориентируется на их эффективный механизм достижения, т.е. организация понимается как некий источник постоянного дохода и экономического роста. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации, побуждающие их к тому или иному виду активности. В табл. 2.4. представлены характеристики этих двух теорий.
Таблица 2.4. – Сравнительные характеристики теорий «Е» и «О» организационных изменений.
| Характеристики | Теория «Е» | Теория «О» |
| Цель изменений | Рост прибыли (финансово-экономические цели) | Развитие организационных способностей и максимальное раскрытие организационного потенциала |
| Лидерство | Сверху вниз (централизованное, авторитарное управление, вплоть до автократичности) | Участвующее (партисипативное), совместное управление |
| Объект изменений | Структура, системы, правила («жесткие» элементы) | Организационная культура, нормы, традиции, ценности («мягкие» элементы) |
| Планирование изменений | Программируемые, планируемые, моделируемые изменения (процессы, функции, структуры) | Спонтанные изменения (реакция на открывающиеся возможности развития организации или группы) |
| Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Гибкое сочетание стимулирования и мотивации персонала |
| Участие консультантов | Использование консультантами готовых технологий и схем решения проблем | Вовлечение сотрудников в процесс подготовки, принятия и реализации решений |
В заключение рассмотрим «биологическую» модель преобразования бизнеса Франсиса Гуияра и Джеймса Келли, представленную в книге «Преобразование организации». Эта модель состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы элементами преобразования. В книге идет речь о «четырех R преобразования» (R eframe – рефрейминг, R estructure – реструктуризация, R evitalize – оживление, R enew - обновление). Авторы определяют преобразование бизнеса как организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по четырем названным направлениям (элементам). Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Он раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам. Реструктуризация позволяет компаниям достичь такого уровня эффективности, который обеспечит ей конкурентоспособность. Оживление (ревитализация) – самый ответственный и значимый фактор, означающий возбуждение роста посредством установления «связи организма корпорации с окружающей средой». Обновление имеет дело с человеческой стороной (человеческим фактором) процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.
Во всех моделях управления организационными изменениями акцент делается на переходе от текущего состояния организации к будущему. Этот переход может быть длительным и болезненным. Если его не организовать соответствующим образом, не выработать гибкую стратегию и тактику, последствия могут оказаться разрушительными, а процесс изменений – размораживание организации и вывод ее из текущего состояния – осуществление желательного типа преобразований – повторное замораживание организации в новом желательном состоянии, так и не будет реализован. Если перемены не оправдают ожиданий, это создаст напряжение в организации, сделает обстановку взрывоопасной. Эмоции, если они приобретают негативный характер, могут привести к стрессам, конфликтам, чрезмерной обеспокоенности, неуверенности в завтрашнем дне, снижении мотивации и дополнительном сопротивлении изменениям.
|
|
|
