 |
Сопротивление организационным изменениям
|
|
|
|
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям (препятствование). Сопротивление переменам – естественная вещь и этого следует ожидать. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, возникающих перед развивающейся организацией. Поскольку сопротивление переменам неизбежно, важно понять, почему оно происходит и как можно минимизировать его воздействие на процесс изменений.
Сопротивление – это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятия и реализации тех или иных решений в организации. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова [8], люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, кок они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.
Нормальным уровнем сопротивления переменам можно считать, когда:
· 30 % сотрудников поддерживают перемены;
· 50 % не определяют своего отношения или остаются нейтральными;
· 20 % выступают против перемен и делают все возможное, чтобы помешать их осуществлению.
В процессе изменений имеют место откладывания начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и иные проблемы, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
|
|
|
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 2.11.).
На российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления являются:
- непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин;
- опасения относительно увеличения объема работ;
- игнорирование традиций;
- «революционность» изменений;
- отсутствие обратной связи с руководством;
- недоверие к инициатору реформ.
|
Рисунок 2.11. – Матрица «изменение - сопротивление».
Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одно крупное преобразование не происходит легко. Даже если причины, требующие безотлагательной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низкое качество продукции, меняющейся покупательский спрос), проведение реформ тем не менее может встретить множество препятствий.
К числу наиболее распространенных факторов-препятствий изменениям относятся:
1) замкнутость корпоративной культуры;
2) чрезмерная забюрократизированность, парализующих любую инициативу;
3) недальновидная и узконаправленная политика руководства;
4) низкий уровень доверия сотрудникам;
5) отсутствие опыта работы в командах;
6) избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена;
7) страх неизведанного.
Те, кто осуществляет реформы, должны хорошо представлять эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления. Поэтому чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, продумывать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.
|
|
|
Лучше всего, когда процессом преодоления сопротивлений переменам руководит понимающий, опытный и сочувствующий сотрудникам менеджер, который находит время, чтобы выслушать и успокоить каждого сомневающегося сотрудника.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто противников.
Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, менеджеры среднего и нижнего уровней. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
Новый подход (изменения) должны сначала принять сами лидеры. Чтобы влиять на мотивирование остальных сотрудников организации. Они должны выражать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего организации, они должны быть снабжены инструментарием, необходимым для выполнения их миссии, а также мотивированы на удачное завершение перемен.
Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звеньев и от их отношения к проводимым реформам. Руководители среднего и нижнего уровней и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.
Принципы успешных изменений:
1. Ясность конечной цели. Когда планируются изменения в организации, нужно четко представлять, для чего они проводятся.
2. Разбиение на этапы. Процесс внедрения разбивается на периоды, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.
|
|
|
3. Предстартовое напряжение. Перед внедрением изменений необходимо создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства и беспокойства. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокими требованиями к организации (как сильной и перспективной). Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и выделить потенциальные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ.
4. Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую, локальную. Признавая необходимость изменений в организации, рядовой человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения – это неопределенность и риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Преодолеть данные сомнения помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня. Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода, когда в организации кризис и его предчувствие. В большинстве случае полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным и заинтересовать их в выполнении.
5. Новая информация – «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет узнать примеры из работы других организаций, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, т.к. без этого невозможна полная адаптация сотрудников по отношению к нововведениям.
6. Мотивация – это «энергия» изменений. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Следует иметь в виду: работа над изменениями в организации – это работа с мотиваций сотрудников.
|
|
|
Любая организационная перестройка имеет свою оборотную сторону. Везде, где группы людей вынуждены приспосабливаться к внешним изменениям, болезненные явления неизбежны. Наиболее типичными ошибками, которые ведут к неэффективности организационных изменений и еще большему сопротивлению персонала являются [27]:
1) избыток самоуспокоенности;
2) неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;
3) недооценка умения формулировать конечные цели;
4) отставание пропаганды видения будущего;
5) препятствия блокируют новое видение;
6) отсутствие ощутимых быстрых успехов;
7) преждевременное празднование победы;
8) изменения не укореняются в корпоративной культуре.
Последствия указанных ошибок:
- неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений;
- трудности координации работы вновь приобретенных фирм (или «отпочковавшихся» бизнес-единиц) с прежним производством;
- перестройку деятельности организации не удается провести в сжатые сроки и с минимальными издержками;
- сокращение штатов не позволяет контролировать издержки;
- программы повышения качества не приносят желаемых результатов.
Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться организационным изменениям и по каким причинам (табл. 2.5.).
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
Таблица 2.5. – Основные причины сопротивления изменениям [47, 209]
| Причина | Результат | Реакция |
| Эгоистический интерес | Ожидание личных потерь в результате изменений | «Политическое» поведение |
| Неправильное понимание целей и стратегии изменений | Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений | Слухи |
| Различная оценка последствий осуществления стратегии | Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации | Открытое несогласие |
| Низкая терпимость к изменениям | Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями | Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
| Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения | Свойственное людям чувство скептицизма, консерватизма, негативное отношение к любым переменам | Поведение, предполагающее проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками |
| Сомнения в технологии проведения изменений | Недоверие компетентности инициаторов изменений | «Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов, компетенция которых не вызывает сомнений |
|
|
|
Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности. Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Легко распознаваемое сопротивление организационным переменам встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение.
При оценке сопротивления переменам измеряют следующие параметры:
- восприятие собственной личности как цели перемен;
- восприятие руководством сопротивления персонала осуществлению проекта;
- перспективы сотрудника, выступающего в качестве перемен.
Особую актуальность такого рода оценки имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, поскольку в них сопротивление изменению может быть достаточно сильным и широко распространенным. Информация, полученная в ходе оценки названных параметров, способна оказать большую помощь команде в проектировании изменений и тем самым повысить шансы на успех.
Очень важно установить основные источники сопротивления изменениям, так как они имеют различный контекст для агента изменений. Если менеджер препятствует изменениям из-за чувства эмоциональной незащищенности, в этом случае тактика повышения готовности к изменениям (сочувствие, помощь в осознании и принятии проблем) существенно отличается от тактики, которая должна быть использована с целью оказать влияние на менеджеров, имеющих повышенный уровень эмоциональной защищенности (конфронтация, полная информация о потерях и упускаемых возможностях).
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении преобразований. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или те группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, целесообразно провести объединение людей в творческие группы (команды единомышленников), которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди персонала организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости изменения для решения стоящих перед организацией задач.
В литературе описывается ряд методов преодоления сопротивления изменению, которые можно представить в виде таблицы (табл. 2.6.).
Сопротивление организационным изменениям должно быть меньше, чем потребность и желание в преобразовании. Можно условно вывести так называемую полную формулу изменений: «произведение суммарного уровня тревоги (неудовлетворенности наличным положением дел в организации), привлекательности и ясности образа будущего и определенности первого шага больше общего сопротивления системы» (рис. 2.12.).
Таблица 2.6. – Методы преодоления сопротивления организационным изменениям
| Метод | Применение | Преимущества | Недостатки |
| Информирование и общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе | Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений | Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие и вовлеченность | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Этот подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения |
| Помощь и поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу |
| Переговоры и соглашения | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений | Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления | Подход может стать чрезмерно затратным, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют |
|
Рисунок 2.12. – Полная формула организационных изменений [15]
Управление сопротивлением в процессе организационной трансформации включает ряд этапов и процедур.
Этап 1. Формирование политической динамики в поддержку изменений.
1.1. Обеспечение поддержки всех групп внутри организации.
1.2. Формирование стиля поведения, ориентированного на лидерство.
1.3. Преднамеренное использование символов и терминологии изменений.
1.4. Определение точек стабильности
Этап 2. Обеспечение мотивированности изменений.
2.1. Создание чувства неудовлетворенности текущим состоянием.
2.2. Вовлечение сотрудников в планирование и осуществление преобразований.
2.3. Формирование системы вознаграждения в поддержку перемен.
2.4. Предоставление времени и возможностей для дистанцирования от стереотипов прошлого.
Этап 3. Поддержание эффективного контроля над процессом трансформации
1.1. Формирование четкого представления относительно будущего состояния организации и доведение его до сведения всех сотрудников.
1.2. Использование интегрированного (комплексного) подхода.
1.3. Разработка специальных трансформационных программ.
1.4. Формирование системы обратной связи.
1.5. Сглаживание сопротивления организационным изменениям.
Для уменьшения сопротивления организационным изменениям необходимо найти взаимопонимание с сотрудниками организации, особенно в предупреждении часто задаваемых вопросов. К наиболее типичным вопросам относятся следующие:
1) Почему изменения проводятся именно сейчас?
2) В чем состоит риск, если не проводить изменения?
3) С каким риском связаны организационные изменения?
4) Зачем такая спешка?
5) Если терпеливо подождать, не отпадет ли надобность в изменениях сама собой?
6) Что эти перемены будут означать лично для меня?
7) Каковы мои альтернативы?
8) Какая польза от поддержки перемен?
9) Что будет, если не согласиться с предпринятыми начинаниями?
10) Что, если подобные преобразования уже пробовались раньше, но это не удалось?
11) Что, если меня заставят работать больше за эти же деньги?
Решение этих вопросов на ранней стадии проекта по проведению изменений будет означать устранение одной из главных причин сопротивления сотрудников – недостатка информированности. Ответы на накопившиеся вопросы можно разместить, например, в корпоративной сети, доступ к которой имеют все, или провести внеочередное собрание коллектива или группы участников преобразований. Если возникнут другие сомнения, в корпоративную сеть можно легко добавить новую информацию по соответствующим блокам и тематике.
Также важно для уменьшения сопротивления, предварительно перед реинжинирингом бизнес-процессов провести анализ организации, структуры, отношений, связей, и уже на этой стадии определиться, будет ли усовершенствование старых процессов или внедрение новых.
|
|
|
