Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Организационный дизайн и управление изменениями

В последние годы организационный дизайн приобретает все большее распространение. Задача управленческой деятельности, связанной с организационным дизайном, заключается в исследовании соотношений различных конфигураций структур, процессов и технологий выбранным организационным величинам на выходе, определяющим организационную эффективность в целом. В науке организации понятие «организационный дизайн» используется для описания механизма функционирования организации как целостной системы, отличающейся повышенной сложностью, а на практике – это уникальная возможность посмотреть на свой бизнес «со стороны», увидеть, где, что и в каком объеме необходимо изменить, а может и упразднить.

В литературе встречаются несколько взглядов на организационный дизайн:

1) отождествление организационного дизайна с организационным проектированием, так как на английский данное словосочетание переводится как «organizational design» (Б.З. Мильнер);

2) понимание организационного дизайна как установления разделения труда между организационными единицами, отождествление его с процессом департаментализации, когда в ее основу может быть положен: процесс, функции, клиентура, территория;

3) отождествление организационного дизайна с процессом формирования формальной структуры организации (Г. Минцберг).

С точки зрения социологии, организационный дизайн трактуется как:

1) рационализация процессов самоорганизации социальной жизни для достижения более высокого эффекта организованности;

2) способ формирования организованных сил, направленных на изменение совокупности общественных отношений;

3) способ самоорганизации людей, соотношение и сочетание с самоорганизацией сознания и воли, чтобы соответствовать потребностям того общества, в котором они живут, быть востребованными со стороны этого общества [49].

По мере того как функционирует, развивается организация, проходит различные стадии своего жизненного цикла, возникает необходимость в организационном редизайне.

С позиции А. Лузина [31], организационный редизайн – важнейший элемент организациононого трансформирования, цель которого – проектирование модели организации, формирующейся посредством переосмысления и адаптации: ключевых компетенций, рыночной ориентации, продуктовой специализации, уровня кооперации, организационного построения. Организационная трансформация направлена на системные преобразования структуры, процессов, отношений, культуры и позволяет добиться коренного обновления и совершенствования компании.

Алгоритм эффективного организационного редизайна в условиях изменений можно представить через три последовательных действия – оценку, обновление, избавление (рис. 2.15.).

Основы организационного дизайна заложены Г. Минцбергом [51]. По его мнению, организационный дизайн близок к организационному проектированию. Организационное проектирование – это функция организации, которая состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой, проектируемой) системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности.

Дизайнер организации должен в правильных пропорциях совмещать, помимо многих других компонентов, долгосрочное планирование, обогащение процесса труда и матричную структуру. Элементы структуры необходимо подобрать таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической, производственной и управленческой системе. Все эти ситуационные факторы часто являются предметом не менее строгого «выбора», чем сами элементы структуры. Ниша организации в ее среде, темпы развития, методы. применяемые для производства продуктов или услуг, - все это следует тщательно подбирать.

Чтобы создать эффективную структуру отношений и связей в организации (конфигурации), необходимо особым образом группировать параметры дизайна и ситуационные факторы (рис. 2.13.).

Рисунок 2.13. – Основные части организации (по Г. Минцбергу)

Согласно рис. 2.13., организация состоит из пяти составных частей. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро. Операторы выполняют четыре основные функции: 1) обеспечивают исходную базу производства; 2) трансформируют исходные материалы в готовую продукцию; 3) распределяют продукцию; 4) оказывают прямую поддержкуобеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата. Операционное ядро — сердце любой организации, та часть, где создается основная продукция, благодаря которой она существует. Но любые организации, за исключением самых маленьких, нуждаются еще и в административном компоненте, который включает в себя стратегическую вершину, срединную линию и техноструктуру. По сравнению с другими частями организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в рабочий процесс.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда у операторов возникает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. Как свидетельствует рисунок 2.13., на другом конце организационного «ствола» расположена стратегическая вершина, или иначе именуемая стратегическим апексом. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, — главное административное лицо или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те лица, которые оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, — их секретари, помощники, референты, доверенные лица. В некоторых организациях в стратегический апекс входит исполнительный комитет (обладающий глобальными полномочиями, даже если его члены представляют специфические интересы); в других — так называемый главный исполнительный орган: двое или трое руководителей, разделяющих главную административную должность. Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния). Стратегический апекс имеет три круга обязанностей. Во-первых, это прямой контроль. Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации. Они распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их. Второй круг обязанностей — управление пограничными условиями деятельности организации — ее взаимоотношениями с внешней средой. Важными задачами менеджеров стратегического апекса являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление — к пользе организации — контактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами, осуществление протокольных функций, например во время приветствия важных клиентов. Третий круг обязанностей связан с разработкой стратегии организации. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между организацией и внешней средой. Поэтому формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений («стратегии»).

В целом стратегическая вершина представляет наиболее широкую и, как следствие, наиболее абстрактную перспективу организации. Работа на этом уровне обычно характеризуется минимумом повторяемости и стандартизации, значительной свободой действий и относительно длительными циклами принятия решений. Координация действий самих менеджеров стратегического апекса лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров — не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает импульс новому типу разделения труда, административному — между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.

Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, начальникам бюро, секторов и т.п.), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм, который называется прямым контролем. Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации. Теоретически, контролировать деятельность всех операторов способен один руководитель — главный менеджер стратегического апекса. Но на практике прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором, поэтому один управленец, как правило, контролирует ограниченное число операторов — то есть существует так называемая норма управляемости (или предельный объем находящихся в подчинении у менеджера «единиц»).

В данной иерархии менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке распространяющегося вверх и вниз прямого контроля. В процессе «обратной связи» он собирает информацию об эффективности его собственной организационной единицы и передает часть ее (предварительно обобщив) наверх, менеджерам следующего уровня. Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Менеджеру срединной линии «спускаются» ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении, информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Кроме того, подобно старшим руководителям, менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения (которая определяется общей стратегией организации.

Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Сотрудники-аналитики не принимают непосредственного участия в операционном рабочем потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками. Они также выполняют административные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными или штабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Вновь получаем административное разделение труда — между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует ее выполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию — процесса, известного как «институционализация» управленческого труда, — контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования на прямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственной деятельностью.

Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников. В развитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии. На нижних уровнях производственной фирмы аналитики стандартизируют текущий рабочий поток, составляя производственные графики, выполняя методико-временной анализ работы операторов, разрабатывая системы контроля над качеством. На среднем уровне они занимаются стандартизацией интеллектуальной деятельности организации (например, обучая менеджеров среднего звена) и проводят исследования по решению информационных задач. По поручению стратегического апекса аналитики разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производственными подразделениями целей.

Развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это организационные единицы, связанные с делопроизводством, правовым обеспечение, связями с общественностью и т.д. Сотрудников этих подразделений называют вспомогательным персоналом, а данную часть организации — вспомогательной. Вспомогательные единицы существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги. В большинстве производственных фирм отдел по связям с общественностью и юридический отдел располагаются ближе к вершине, поскольку обычно они обслуживают непосредственно стратегический апекс. На среднем уровне находятся единицы, поддерживающие принимаемые там решения, например о трудовых отношениях, ценообразовании, исследованиях и разработках. На нижнем уровне расположены единицы с более стандартизированными процессами, близкими к деятельности операционного ядра, которые ответственны за питание, охрану, канцелярию. Поскольку для многих вспомогательных единиц характерна узкая специализация, они полагаются на профессиональные кадры, и единственно важным механизмом координации их действий может считаться стандартизация квалификации [51].

Рассмотренные элементы организации оцениваются, после чего принимается решение о наиболее целесообразном типе организационной структуры в данной ситуации.

Дизайн организационной структуры имеет вполне определенное «поведенческое» направление. Поскольку структура состоит из субъектно-предметных и субъектно-субъектных отношений, независимо то того, идет ли речь о формализованных или неформализованных отношениях, формальной или неформальной структуре [12]. Организационные отношения обеспечивают целостность любого образования (группы, предприятия). Основополагающим элементом содержания категории «организационное отношение» является зависимость между субъектами, которая выступает средством их объединения для реализации единой цели, а также обеспечения динамичного согласованного взаимодействия. Эта зависимость может быть реализована различными способами (методами). Исходя из ситуации, методы формирования организационных отношений могут видоизменяться. Формирование механизма взаимозависимости субъектов организационных отношений не ограничивается способами административно-властного подчинения и экономическими методами. Важным элементом в этом механизме выступает установление социально-психологического единства всех участников организационных отношений и формирование единых социально-психологических установок у субъектов организационных отношений. В установках отражается социальная направленность действий, отношение к качеству работы, инициативе, творчеству и другим долговременным факторам роста эффективности организаций.

Немаловажное содержание дизайна заключается и в разработке локальных норм: проектирование новых нормативов отношений и формального поведения или пересмотр имеющихся, в зависимости от желаемых конечных результатов и общей стратегии развития организации. В данном случае ведущая роль принадлежит методам формализации. Значение формализации заключается не только в том, чтобы документально зафиксировать реальные и ожидаемые отношения и поведение. Формализация, если она рациональна, обязательно содержит в себе свою противоположность – «деформализацию» (освобождение от существующих формальных оков некоторых видов отношений и поведения организации). Такая формализация непременно присутствует в проектах, связанных с децентрализацией, делегированием полномочий вниз, коммуникативным управлением.

Делегирование носит комплексный характер и является одной из значимых, но достаточно сложных компетенций руководителя. Практичный подход к определению перечня задач для делегирования находим у С. Калинина и М. Урбан [56]. С. Калинин анализирует управленческие задачи с точки зрения трех категорий: «необходимо делегировать», «можно делегировать» и «нельзя делегировать».

Нужно делегировать:

- простые задачи технического (вспомогательного характера);

- рутинную (простую, однотипную работу);

- подготовительную работу;

- узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше;

- задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее;

- любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно решить.

Можно делегировать:

- представительские функции в некоторых ситуациях;

- частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника;

- обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника;

- комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска.

Нельзя делегировать:

- стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии, критериев и требований организационного поведения;

- масштабные финансовые вопросы;

- кадровые перемещения;

- управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание);

- задачи особой важности, срочности, высокой степени риска;

- вопросы безопасности и задачи конфиденциального характера.

Большинство организаций существуют и развиваются в рамках традиционной бюрократической структуры. Она плохо «работает» в условиях организационных изменений, когда часто приходится использовать перераспределение ролей, функций, информационных потоков, коммуникаций. Более целесообразна в данном случае перевернутая пирамида. Перевернутая пирамида с течением времени все больше расплющивается и может принимать контуры плоской сетевой структуры. Но спешить с переворачиванием организационной пирамиды не стоит, это может оказаться небезопасным (особенно в случае неподготовленной организации). На процесс подобной радикальной трансформации могут уйти годы, революционные преобразования должны идти постепенно, эволюционным путем.

Некоторые отличительные особенности традиционной и перевернутой организации отражены в табл. 2.7.

Таблица 2.7. – Сравнительная характеристика традиционной и перевернутой организации (пирамиды)

Особенности	Традиционная организация	Перевернутая организация
Основная роль высшего звена	Формирование стратегии и управление деятельностью	Формирование видения будущего и подготовка компании к переходу в него
Роль среднего звена	Направление, координация и контроль за деятельностью нижестоящих подразделений	Создание «условий максимального благоприятствования» и формирование положительной синергии
Роль оперативного звена	Выполнение задач, поставленных руководством компании	Оперативные действия в автономном режиме по достижению согласованных целей
Информационное обеспечение	Дозированное, по уровням управления	Доступ для всех, ко всему общему, обмен знаниями в реальном времени
Коммуникационные потоки	Строго регламентированные, в основном вертикальные	Спонтанно формирующиеся, в основном горизонтальные
Связи с внешним миром	Строго регламентированные, осуществляются и координируются специальными службами	Нелимитированные, открытые, осуществляемые на всех уровнях
Планирование	Централизованное, сверху	Фрагментированное, снизу
Взаимоотношения оперативных подразделений	Регламентированные, управляемые сверху	Спонтанные, рыночные, партнерские

Для деловых организаций, проектирование и реконструкция организационной структуры не всех ее уровнях - это постоянный процесс. Наиболее целесообразно в условиях сложных изменений использовать методологию организационного дизайна, который позволяет сбалансировать, согласовать задачи, структуру, процессы, технологии, ресурсы, культуру, стимулы, и исходя из этого добиться четкого распределения полномочий и ответственности между уровнями, обеспечить согласованность целей каждого работника с целями организации, выявить необходимый уровень мотивации сотрудников на достижение своих целей, существенно снизить зависимость организации от поведения отдельных сотрудников, гибко реагировать на изменения среды, и в итоге добиться повышения результативности и эффективности работы организации.

Библиографический список

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПБ., 2002. 544 с.

2. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник/ Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. – 2-е изд., испр. М., 2007. 592 с.

3. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте / Рассел Л. Акофф / Пер.с англ. под ред. Л.А. Волковой – СПб.: Питер, 2002. – 448 с. – (Теория и практика менеджмента).

4. Алексеев Н.С. Теория управления «эпохи без закономерностей» // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №3.

5. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №4.

6. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. М., 1989. 519 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М., 2002. – 292 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

9. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Parthers: Пер. с нем. – 2-е изд. М., 2006. 478 с.

10. Джумиго Н.А. Концептуальные аспекты стратегического управления на предприятиях АПК: Сб. ст. Барнаул, 2007.

11. Джумиго Н.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: проблемы и решения: монография. – Барнаул: Издательство Алт. Ун-та, 2005. 164 с.

12. Доблаев В.Л. Организационное поведение: Учеб. пособие / В.Л. Доблаев. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 320 с.

13. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник/ А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И. А. Мутовин. М., 2007. – 400 с.

14. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – № 1. - 1999. – С. 3-14.

15. Иванова Н.Л. Введение в психологию бизнеса: Учеб. пособие / Н.Л. Иванова, Е.В. Михайлова, В.А. Штроо. – М.: Изд. дом. ГУ-ВШЭ, 2007. – 471 с.

16. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основа ее конкурентоспособности // Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. С. 63-68.

17. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. /Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М., 2005. 320 с.

18. Каплан Р.С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. /Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М., 2005. 416 с.

19. Каплан Р.С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М., 2005., 512с.

20. Карлоф Р.С. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Праписков. М., 1991. 239с.

21. Катькало В.С. Методические особенности и перспективы развития ресурсной концепции стратегического управления // Экономическая наука современной России. 2003. №2. С. 61-70.

22. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2002. Сер. 8. Вып. 3. №24.

23. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления / В.С. Катькало. - СПб.: Изд. дом. С.-Петерб. гос. ун-та, Фак-тет менеджмента, 2007.- 548 с.

24. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: ДеКа, 2004.- 839 с.

25. Корпоративная культура и управление изменениями. – 2-е изд. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с. – (Классика Harvard Business Review).

26. Котельников В. Стратегическое управление. Принципиальные подходы для эпохи быстрых перемен / В. Котельников. – М.: Эксмо, 2007. – 96 с.

27. Коттер Дж. Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка / Джон Коттер // Управление изменениями / Пер.с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 9-30.

28. Кравченко В.Ф. Организационный инжиниринг: Учебное пособие / В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко, П.В. Забелин. М., 1999. 250 с.

29. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. М., 1998. 768с.

30. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина. М., 2005. 288с.

31. Лузин А.Е. Ключевые концепции современного менеджмента: словарь управленческого революционера / А.Е. Лузин. – М: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 184 с. – (ЭКО).

32. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М., 2000. 375с.

33. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М., 1997. 704с.

34. Минцберг Г. Школы стратегий: Пер. с англ. / Г. Минцберг, Альстрэнд, Дж. Лэмпел. СПб., 2000. 336с.

35. Минцберг Г. Стратегический процесс: Пер. с англ. / Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошал. СПб., 2001.

36. Мищенко И.К. Основы планирования деятельности предприятия: Учеб. пособие / И.К. Мищенко. – Барнаул: Изд-во Алт. гос. ун-та, 2008. 96 с.

37. Морган Г. Имидж организации: восемь моделей организационного развития / Гарет Морган. - М.: Изд-во Вершина, 2006.- 416 с.

38. Мэйби Кр. Управление изменением: хрестоматия / Кр. Мэйби, Б. Уайт; Пер. с англ. Под ред. З.Ш. Атаян).- Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001.- 224 с. - (BZR 751 «Управление развитием и изменением»).

39. Нельсон Р. Эволюционная теория экономических изменений / Р. Нельсон, С. Уинтер. М., 2000.

40. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е. Никифорова, Н. Резникова // Проблемы теории и практики управления. 2006. №3. С. 46-53.

41. Организационные структуры управления производством. Под общ. Ред. Б.З. Мильнера. М., 1975. 318с.

42. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2001. №4. С. 80-86.

43. Парамонова Л. Сбалансированная система показателей в управлении сервисными организациями / Л. Парамонова, Э. Низанова // Проблемы теории и практики управления. 2008. №1. С. 97-105.

44. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. М., 1993. 896с.

45. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. М., 2000. 495с.

46. Прахалад К., Хамел Г. Стержневые компетенции корпорации // Стратегический процесс / Под ред. Г. Минцберга, Дж. Б. Куинна, С. Гоглана. СПб., 2001.

47. Распопов В.М. Управление изменениями: Учеб. пособие / В.М. Распопов. – М.: Магистр, 2008. –333 с.

48. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В.В. Кондратьева. – 7-е изд., перераб. и доп. М., 2008. – 976с.

49. Смирнов В.В. Организационный дизайн как направление и совокупность методов прикладной социологии / В.В. Смирнов // Возможности и границы использования социологических методов и социальных технологий в современном обществе: Тезисы науч.-практ. конф. – СПб., 2002. – С. 75-79.

50. Стратегии управления сложными изменениями: Учеб. пособие. Кн. 10. – 3-е изд. / Подгот. К. Мэйби; Под ред. З.Ш. Атаян. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2002. – 72 с. – (BZR 751 «Управление развитием и изменением»).

51. Теория организации. Антология (сост. В.Л. Семиков). М.: Академический проект: Гаудеамус, 2005.- 960 с.

52. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии / А.А. Томпсон, Дж. Стрикленд. М., 1998. 576с.

53. Уваров В.В. Стратегический менеджмент и глобализация мировой экономики / В.В. Уваров, И.Н. Пятибратов. М., 2001. 283с.

54. Управление изменениями / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 227 с. – (Классика Harvard Business Review).

55. Управление изменениями: навыки и стратегии: Учеб. пособие. Кн. 11. – 3-е изд. / Подгот. Кр. Мейби, Дж. Батслером; Под. ред. З.Ш. Атаян. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. – 82 с. – (BZR 751 «Управление развитием и изменением»).

56. Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / Мария Урбан. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 155 с. – (ЭКО).

57. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М., 2003. 448с.

58. Фридаг Х.Р. Сбалансированная система показателей: Пер. с нем. / Х.Р. Фридаг, В. Шмидт. М., 2006. 144с.

59. Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня: Пер. с англ. / Г.Хамел, К.К. Прахалад. М., 2002. 380с.

60. Харрингтон Дж. Х. Совершенство управления изменениями / Джеймс Харрингтон / Пер.с англ. – М.: Стандарты и качество, 2008. – 192 с. – (Деловое совершенство).

61. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями в российских компаниях: Учебник / Г.В. Широкова. - СПб.: Изд. дом. С.-Петерб. гос. ун-та, 2006.- 480 с.

62. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2000. №5.

63. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб., 1995. 414с.

64. Юданов А. Типы конкурентных стратегий: «биологический подход» в классификации компаний // МЭиМО. 1990. №10.

65. Druker, P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – New-York: Harper & Row, 1973.

66. Fagenson E. The Current Activities and Skills of Organization Development Practitioners / E. Fagenson, W. Burke Warner // Proceedings of the Academy of Management. – 1989.

67. Lippitti Gordon L. Implementing Organizational Change / L. Luppitti Gordon, P. Longseth, J. Mossop. – San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

68. Minzberg, Henry. The Nature of Managerial Work, 1974.

69. Prahalad C.K., Bettis R. The dominant logic: A new linkage between diversity and performance // Strategic management journal. 1986. Vol. 7. P. 485 – 501.

70. Rumelt R.P. Towards a strategic theory of the firm // Competitive strategic management / Ed by R.B. Lamb Englewood Cliffs, 1984.

71. Wernerfelt B. A resource – based view of the firm: Ten years after // Strategic management journal. 1984. Vol. 5 №2. P. 171 – 180.

72. Grand R.M. The resource – based theory of completive advantage: Implication for strategy formulation // California Management Review. 1991. Vol. 33. Spring.

73. http:// www.ptpu.ru.

Приложение 1

Типы механистических структур управления

а) В целом выделяются четыре основных типа структур, относящихся к классу линейно-функциональных: линейная, функциональная, линейно-штабная, комбинированная или собственно линейно-функциональная. [41]