 |
Экономико-математическое моделирование
|
|
|
|
С помощью него можно получить информацию о будущем состоянии объекта планирования с помощью комплекса математических моделей.
Индикативный метод
Предполагает определение нормативов-индикатов, на основе которых определяются качественные характеристики развития предприятия и его положения во внешней среде. Эти нормативы носят характер границ устойчивого, экономически безопасного и надёжного развития предприятия (точка безубыточности).
1) Балансовый метод. С его помощью осуществляются увязка потребностей и ресурсов, соизмерение затрат и результатов, согласование и координация всех заданий и показателей плана, обеспечивается единство и сбалансированность всех частей и разделов плана. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др. Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:
где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;
П - поступление средств в финансовый фонд. руб.;
Р - расходование средств финансового фонда, руб.;
Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.
2) Нормативный метод базируется на системе норм (расхода материальных ресурсов, использования мощностей и рабочего времени, амортизационных отчислений и т. п.) и нормативов (влияния на окружающую среду, трудоемкости и др.), используемых в технико-экономических расчетах.Эти нормы м. б. заданы извне (отчисления в бюджет, внебюджетные фонды и др.) или разработаны и утверждены на предприятии.
|
|
|
Нормативы различают по степени их обязательности на директивные (отчисления в бюджет) и рекомендательные (формирование оптимальных путей развития предприятия). Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках.
3) Метод экстраполяции основан на определении будущего состояния предприятия с учетом сложившихся в прошлом и настоящем темпов и пропорций. Этот метод предполагает перенос закономерностей и тенденций на будущее, что предполагает использование этого метода при стабильном и предсказуемом развитии показателей в перспективе (это трендовые модели; по среднему темпу роста).
4) Метод технико-экономических расчетов предполагает проводить обоснования плановых расчетов и показателей на основе утвержденного или принятого алгоритма. Этот метод используется, если показатели имеют определенную стабильность во времени и формирует базовые условия деятельности предприятия, он может использоваться вместе с нормативным методом (например, можно рассчитать арендную плату).
5) Программно-целевой метод используется при обосновании комплексных целевых программ, а также в стратегическом планировании. С помощью этого метода решаются наиболее важные проблемы развития объекта планирования, если они не могут быть решены традиционными методами планирования и управления.
6) Метод экспертной оценки базируется на рациональных доводах экспертов при высоком уровне неопределенности внешней среды и использования косвенных данных о развитии объекта П, например, определение спроса.
|
|
|
7) Метод экономико-математического моделирования экономических процессов, с помощью которых возможно получить информацию о будущем состоянии объекта П и путях достижения этого состояния. Экономико-математические модели: описательные, т.е. не содержащие управляемых переменных; оптимизационные (поиск наиболее оптимального пути развития на основе заданного критерия). Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.
8) Индикативный метод предполагает определение индикаторов, формирующих качественные характеристики развития предприятия и его положения во внешней среде, они носят характер границ устойчивого, экономически безопасного и надежного развития предприятия (например, точка безубыточности).
В процессе планирования ни один из рассмотренных методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды
Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). 4 основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств (Генерация и оценка вариантов, Определение действий, Определение необходимых ресурсов, Подготовка плана конкретных действий и рабочего графика). Мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.
Процесс планирования включает 3 этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).
|
|
|
Первый этап: описание желаемого состояния—того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик. Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития.
Разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональных подразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратег. целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.
Второй этап — анализ текущего состояния предприятия, часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех видов бизнеса фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы. Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, которое, в свою очередь, призвано определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.
|
|
|
Третий этап — разработка стратегии и плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.
6.Оценка и планирование конкурентоспособности предприятия: методы, показатели.
Конкурентоспособность предприятия – это комплекс конкурентных преимуществ, обеспечивающих предприятию стабильное получение прибыли не ниже среднеотраслевого уровня независимо от изменений внешних условий деятельности предприятия. Следует выделить стратегические направления формирования конкурентоспособности предприятия, базирующиеся в основном на принципиально новом подходе к организации бизнеса и тактические, которые учитывают имеющиеся ресурсы и предусматривают модернизацию тех или иных сторон деятельности предприятия.
Планирование конкурентоспособности предполагает обоснование мероприятий в следующем порядке:
I. Оценка конкурентоспособности предприятия, его продукции и услуг с использованием нескольких методов и подходов, например, SWOT-анализ.
II. Выделение управляемых показателей конкурентоспособности и разработка по ним мероприятий по их улучшению с дифференциацией по результативности и срокам получения эффекта.
III. Расчет ресурсов и затрат, необходимых для реализации намеченных мероприятий, их сопоставление с возможностями, выделение приоритетных мероприятий, обеспечивающих наиболее значимые результаты.
IV. Разработка плана конкурентоспособности (к\сп-ти) предприятия, его утверждение и включение в систему показателей сводного плана предприятия.
Оценка конкурентоспособности – совокупность операций по выбору показателей конкурентоспособности, установлению их действительных значений и сопоставление с показателями конкурентов т.е носит аналитический характер.
|
|
|
Методы оценки:
1. SWOT-анализ;
2. По комплексу показателей;
3. По интегрированному индексу конкурентоспособности и с учётом весовых коэффициентов конкурентных показателей.
Идея SWOT-анализа заключается в следующем: развитие сильных сторон предприятия в соответствии с ограниченными возможностями. Вторым способом является балльная оценка конкурентных позиций по наиболее важным факторам (показателям). К таким факторам относятся:
Все показатели можно разделить на 2 группы:
1. Показатели, характеризующие конкурентные позиции внутреннего потенциала:
1.1. Квалификация управленческого аппарата;
1.2. Квалификация и мотивация производственного и обслуживающего потенциала;
1.3. Автоматизация и информатизация предприятия;
1.4. Уровень инновационности технологических и управленческих процессов;
1.5. Уровень функциональности производимой продукции услуг и их конкурентоспособность.
2. Показатели, характеризующие покупательский выбор:
2.1. Месторасположение предприятия;
2.2. Номенклатура услуг, предоставляемых покупателю, их комплексность, взаимодополняемость и гарантированность;
2.3. Качество реализуемой продукции и услуг с учётом ЖТЦ (услуги), своевременности её появления на рынке, надёжности его потребительских свойств (с учётом гарантированности и безопасности);
2.4. Ценовая политика и её адекватность рыночным условиям, конъюнктурным особенностям и стимулирующим функциям - 
(эластичность спроса);
2.5. Реклама, её действенность и эффективность (для сферы услуг важна внутренняя и внешняя реклама);
2.6. Имидж (репутация) предприятия, наличие бренда, его популярность и управляемость;
2.7. Маркетинговая стратегия по продвижению товаров.
- эти показатели конкурентных позиций оцениваются по 10-балльной системе и сравниваются по этим же позициям с конкурентами. Конкурентов выделяют по признаку одной классности предприятия, обслуживающих одну и ту же рыночную нишу и находятся в территориальной близости, позволяющей потенциальному потребителю осуществить реальный выбор между конкурентами
| Показатели | Весовой коэффициент | Гостиница (ТО) | Конкуренты | |
| Космос | Измайлово | |||
| Размещение предприятия | 0,22 | |||
| …………… | ……… | ……… | ……… | ………… |
Результатом высокого уровня конкурентоспособности являются:
1. Динамичный рост объёма продаж;
2. Высокая доля на рынке;
3. Стабильное и устойчивое финансовое положение предприятия, его кредитоспособность и рентабельность.
Планирование конкурентоспособности осуществляется на основе 2 подходов:
1. От достигнутого (разработка мероприятий базируется на оценке отдельных показателей конкурентоспособности, уровня их управляемости и изменчивости и с учётом ресурсных возможностей их изменения);
Эти мероприятия носят точечный характер и предусматривают улучшение позиций в краткосрочном периоде.
2. Базируется на принципиально новых устойчивых конкурентных преимуществах на основе инновационной модели.
При таком планировании надо обеспечить комплексность мероприятий, их взаимоувязку, а также систему управленческих мер поддержания конкурентоспособности на всей траектории развития.
Для обеспечения обоснованности и реализуемости мероприятий их целесообразно дифференцировать:
œ По направлениям деятельности;
œ По показателям, обеспечивающим улучшение конкурентных позиций;
œ По объёму ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;
œ По временному эффекту проводимых мероприятий.
7.Система планов предприятий, их взаимоувязка.
Система планов представляет собой совокупность различных видов планов, увязанных между собой по временному горизонту планирования, ресурсам, технологическим и финансовым потокам и направленности на достижение целей функционирования предприятия. Планы как документ можно классифицировать по различным признакам, что позволяет более адекватно и обоснованно принимать управленческие решения и выдвигать приоритеты и ресурсное обеспечение. Основные признаки классификации и виды планов можно представить таким образом:
1. По охвату деятельности объектов планирования:
Ø Общегосударственные планы, включающие федеральный бюджет, федеральные целевые программы и фед. инвестиционные проекты.
Ø Региональные планы: региональные бюджеты, целевые региональные программы, региональные инвестиционные проекты.
Ø Планы предприятий и их объединений исходя из специфики деятельности, целей и ресурсных возможностей их развития.
Ø Планы структурных единиц предприятий с учетом специфики функций и задач, решаемых каждым подразделением в достижении целей предприятия.
Ø Планы отдельных сотрудников по повышению профессиональных знаний, по карьерному росту и др.
2. По временному горизонту П:
Ø Стратегические планы, формирующие идеологию развития предприятия на срок более 5 лет.
Ø Дл/ср планы, обосновывающие вероятностные параметры развития на 3-5 лет, где определяют наиболее благоприятные условия, методы и формы развития.
Ø Ср/ср планы, характеризующие перспективы развития по укрупненным количественным показателям предприятия на 1-3 года.
Ø Текущие планы, которые дают характеристику предприятия по широкому кругу количественных и качественных показателей на срок до 1 года, они конкретизируют ср/ср планы и синхронизируют процесс поступления и эффективного использования всех видов ресурсов по количеству и качеству, обеспечивая управленческие действия конкретным наполнением по достижению поставленных целей.
Ø Оперативные планы, которые разукрупняют текущие планы по видам деятельности, структурным подразделениям от 10 дней до 1 года. В этих планах разрабатываются графики выполнения работ, система мотивации и стимулирования труда, описание управленческих действий подразделений по достижению плановых показателей.
3. По степени конкретизации параметров развития:
Ø Вероятностные, когда показатели определяются в интервале (от … до …) с учетом внешней среды и внутреннего потенциала, например, спрос на те или иные услуги.
Ø Детерминированные, т. е. имеющие четкие количественные параметры.
4. По признаку временной ориентации:
Ø Реактивные.
Ø Закрепляющие.
Ø Достижение прошлого и предусматривающие меры по обеспечению устойчивости функционирования предприятия в будущем без существенного изменения параметров развития.
Ø Инактивные, обеспечивающие инерциональность развития на основе экстраполяции существующих тенденций (в основе – трендовые модели: y=а+b*t, где а – скорость изменения, b – темп изменения).
Ø Преактивные, предусматривающие существенные изменения в деятельности на основе инноваций или диверсификация видов деятельности.
5. По уровню директивности планов:
Ø Директивные, утвержденные высшим органом управления объекта планирования и обязательные для выполнения.
Ø Индикативные (рекомендательные), включающие ряд показателей-индикаторов, которые служат пороговыми значениями и формируют тоннель наиболее безопасного и устойчивого развития.
Ø Партисипативные (избирательные), предусматривающие директивные плановые задания только для наиболее важных или проблемных в данный период времени сторон деятельности предприятия.
6. По целевым приоритетам планы делятся на:
Ø Целевые-комплексные программы, решающие наиболее важную стратегическую задачу и имеющие приоритетность в обеспечении ресурсами.
Ø Планы хозяйственно-финансовой деятельности, охватывающие все стороны деятельности объекта П в их комплексе и равномерно обеспеченные ресурсами.
7. По видам деятельности:
Ø Планы производства продукции и услуг
Ø Планы по труду и з/пл, социальному и профессиональному развитию коллектива
Ø Планы по себестоимости и издержкам
Ø План маркетинга
Ø Финансовый план
8.Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика
План по труду и з\пл – процесс выработки наиболее оптимального использования трудовых ресурсов с учетом их квалификации и рационального воспроизводства. Сам план структурирован по разделам, разрабатывается не менее, чем на 1 год.
Основные задачи этого плана:
1. Выявление потребностей в работниках, в т.ч. по профессиям, специальностям, квалификации;
2. Определение расходов на зарплату, включая отчисления на социальные нужды, достаточных для стимулирования труда работников;
3. Выбор эффективных систем мотивации труда, формирующих условия выполнения количественных и качественных показателей планов предприятия
(теории мотивации: - содержательные;
- процессуальные)
4. Оптимальное соотношение результатов труда и расходов на оплату труда
(производительность труда и средняя заработная плата)
Показателями плана по труду и заработной плате являются:
œ Количество работников и их квалификационный состав с учетом организационной структуры предприятия, производительности труда, сменности работы персона и т.д.;
œ Объём выработки на одного работника с учётом интенсивности загрузки, трудоёмкости и фондовооружённости;
œ Почасовая или повременная зарплата с учётом тарифа и нормы времени;
œ Сдельная оплата труда, исходя из расценок за единицу выполняемого объёма работ;
œ Фонд оплаты труда;
œ Средняя месячная заработная плата работников, включая все виды выплат и поощрений;
œ Коэффициент полезного использования рабочего времени;
œ Средства на расходы социального характера (из чистой прибыли).
Эти показатели обосновываются в разделах плана по труду и заработной плате:
ü Численность и профессиональный состав работников, их квалификация;
ü План по мотивации и стимулированию труда;
ü Расходы на оплату труда;
ü План по развитию персонала;
ü План по социальному развитию коллектива.
При обосновании планов учитываются документы:
œ ТК РФ (трудовой кодекс)
œ Налоговый кодекс РФ
œ Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС)
œ Трудовые соглашения и договоры и положения об оплате труда на предприятии
œ Коллективный договор, если есть профсоюз.
œ Внутренние документы: норма выработки, уборки помещения, по безопасности.
Основные методы планирования показателей по труду:
1. нормативный метод (норма выработки и т.д.)
2. м-д технико-экономических расчетов по заданному алгоритму – з\пл и кадры
3. экспертных оценок – обоснование производительности труда
4. математического моделирования – зависимость численности работников, производительность от каких-л факторов
1.Численность и профессиональный состав работников (1 план или раздел)
Расчет производится в сл последовательности: в начале определяется числ-ть производственного и обслуживающего персонала, вспомогательного, административно-управленческого (инженерный либо аутсорсинг).
Производственный персонал рассчитывается на основе плановой производственной программы и производительности труда:
, где
Пп – производственный персонал
Пр – производительность труда.
Производительность труда определяется на основе уровня механизации и автоматизации производственных процессов, коэффициента текучести кадров, организации производства, труда и мотивации персонала.
1% фондовооружённости → 1,1% производительности труда.
1% текучести кадров → 0,3% производительности труда (ведёт к изменению на 0,3%).
Обслуживающий персонал. Его численность зависит от класса предприятия, применяемых форм и методов обслуживания, норм обслуживания, организации труда и мотивации персонала.
Вспомогательный персонал. Его численность определяется из объёма вспомогательных работ, нормы выработки. Она не должна превышать 5-10% от общего числа работников производственного персонала.
Административно-управленческий аппарат. Его численность определяется с учётом:
ü Объёма и вида деятельности
ü Норма управляемости (5-10 человек на 1 управленца со сложными функциями и до 20 человек – при стандартных функциях).
ü Организация структуры управления
ü Жизненного цикла предприятия.
Численность этих работников должна составлять не более 20% от общей численности работников предприятия.
Планирование численности и состава работников заканчивается действиями:
œ Сравнение запланированных показателей со сложившейся структурой и определение потребности в дополнительных работниках по их квалификации и профессиональным требованиям (сокращение)
œ Разработка штатного расписания в разрезе структурного подразделения
œ Утверждение должностной инструкции, в т.ч. по новым штатным единицам
œ Анализ кадрового потенциала и его соответствие предъявляемым требованиям
œ Взаимосвязь с внешними источниками по подбору кадров
œ Оценка кандидатов на вакантную должность
œ Текущая периодическая аттестация персонала.
2.План по мотивации и стимулированию труда(2 план или разел)
Он включает мероприятия:
ü Определение трудовой мотивации для различных категорий работников
ü Разработка системы оплаты труда
ü Использование средств материального и морального поощрения
ü Разработка форм участия в прибылях и капитале.
Виды мотивации:
• материальная – з\пл
• моральная
• социальная – соцпакет
В н.в. принято различать 2 группы теории мотивации:
1. Содержательные (главные – факторы признания, содержания работы, ответственность и продвижение по службе)
2. Процессуальные (вознаграждение за труд, удовлетворённость работников результатом и вознаграждением).
Теории мотивации реализуются через методы:
1. Административно-распорядительные (поощрение, принуждение, регламент)
2. Экономические (денежное вознаграждение за труд и поощрительные выплаты)
3. Социально-психологические (доска почёта, награды)
Для выбора эффективной системы мотивации целесообразно провести опрос персонала на вопрос трудовой ценности тех или иных мотивов, для 85% на первом месте – хорошая з\пл. Обеспечение комплекса мер по мотивации. Для работников сферы услуг важна экономическая мотивация, что предполагает использование трудовой поощрительной системы или прямой сдельной оплаты труда с системой поощрения.
3.План по расходам на оплату труда (3 план или раздел)
В этом плане определяется:
a) фонд оплаты труда по структурным подразделениям и в целом по предприятию
b) средняя з\пл одного работника, ее изменение в сопоставлении с динамикой производительности труда
c) отчисления на з\пл, ФОМС, НДФЛ
К расходам на оплату труда в соответствии с НК РФ (ст.255) относятся:
· Сумма выплат по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам в соответствии с принятыми на предприятии формами оплаты труда
· Начисления стимулирующего характера и компенсации за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в соответствии с ТК РФ
· Расходы на приобретение спецодежды для работников
· Оплата за отпуск или компенсация за неиспользованный отпуск
· Расходы на оплату учебного отпуска
· Суммы взносов работодателей по договорам обязательного страхования и добровольного страхования
· Расходы на оплату труда работников, не состоящих в штате предприятия, за выполненные ими разовые работы
· Расходы на возмещение затрат работников по уплате % по кредитам на приобретение или строительство жилого помещения.
Для определения мер по оптимизации расходов на оплату труда надо соизмерить:
œ Рост среднемесячной заработной платы, включая все выплаты, должен быть меньше роста производительности труда
œ Рост доходов должен опережать расходы на оплату труда
œ Рост расходов на оплату производственных работников должен быть не ниже роста расходов на оплату труда административно-управленческого персонала
œ Уровень расходов на оплату труда по отношению к выручке не должен иметь тенденцию к росту.
Завершается процесс обоснования расходов на оплату труда утверждением положения об оплате труда, в котором излагается система основной оплаты и оплата стимулирующего характера. Кроме того, осуществляется расчёт налоговых выплат, связанных с оплатой труда (НДФЛ и др.).
НДФЛ платится с ФОТ, составляет 13%; ФОМС -26%. Премии административно-управленческому аппарату многие предприятия выплачивают из чистой прибыли, т.к. это выгоднее.
4.План по росту персонала
Это мероприятия по подготовке кадров и их переквалификации, а так же планирование карьеры.
· Обучение персонала, включая повышение квалификации и переподготовку (из чистой прибыли).
· Затраты на повышение квалификации (из расходов организации, не более 0,5% ФОТ).
· Работа с кадровым составом.
· Оплата труда работников которые будут отозваны с работы.
В плане по развитию персонала определяется повышение квалификации сотрудников исходя из плана повышения конкурентоспособности предприятия.
Этот план завершается расчётом общих затрат с разбивкой по источникам финансирования мероприятия.
5.План по социально-культурным мероприятиям:
Этот план решает две основные задачи:
1.Формирование корпоративной культуры на предприятии.
2.Социальная поддержка сотрудников предприятия.
Мероприятия в основном финансируются из чистой прибыли, поэтому расходы по ним ограничены.
· Организация питания персонала
· Охрана здоровья и медицинское обслуживание (в основном из чистой прибыли)
· Организация отдыха персонала
· Корпоративные мероприятия
Социальная поддержка вкл. В себя все платежи кот. Работодатель выплачивает сотруднику сверхфиксированно в трудовом договоре (из ЧП)
9.Система плановых показателей предриятия сферы услуг, их назначение и взаимоувязка.
Показатели планов и их классификация
Классификация:
§ По роли в управлении:
· Директивные (обязательные);
· Расчётные (как ориентиры);
§ По экономическому содержанию:
· Натуральные;
· Стоимостные;
· Относительные;
§ По форме ответственности:
· Количественные (объёмные);
· Качественные.
В плановых расчётах необходимо обеспечить соизмеримость и сопоставимость показателей по времени (с использование коэффициента дисконтирования) и по видам деятельности.
Процедура расчёта показателей включает:
v Оценка состояния потенциала предприятия и внешней среды;
v Прогноз внешних условий деятельности предприятии;
v Определение целей предприятия реализуемых в планах:
Ø Материально-вещественные цели;
Ø Стоимостные цели;
Ø Социальные цели;
v Разработка системы показателей планов и доведение их в виде заданий до структурных единиц и сотрудников.
10. Виды плановых бюджетов и порядок их взаимоувязки
Бюджетирование как система финансового планирования.
Бюджетирование как методология по обоснованию бюджетов в системе управления предприятием по структурам, видам деятельности с последовательной ориентацией на конечный результат. Бюджетирование в узком смысле слова – управление по конечным результатам. Прибыльность, ликвидность – основные параметры. Min рентабельность не менее 20-25% на вложенный капитал.
Внутренний хозяйственный расчет = Внутрифирменное бюджетирование
Внутрифирменное бюджетирование базируется на управленческом учете и носит в основном конфиденциальный характер, поэтому необходимо разработать формы и регламенты бюджетов. Бюджет предприятия – это плановый документ, в котором определяются финансовые сметы, прогнозируемые объемы финансовых ресурсов, источников их получения и использования.
Бюджеты разрабатываются в целях:
1. Прогнозирование финансовых результатов и установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности как по отдельным структурным единицам, так и по видам бизнеса.
2. Установление лимитов наиболее важных расходов
3. Обоснование экономической целесообразности того или иного бизнеса или вида деятельности
4. Установление границ финансирования различных видов деятельности по источникам
5. Обеспечение постоянного контроля за финансовым состоянием предприятия засчет оперативного обеспечения информацией руководителя по эффективности структурных подразделений
6. Создание возможностей для оценки инвестиционной привлекательности отдельных видов бизнеса
7. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.
Внутрифирменное бюджетирование предполагает 3 условия его использования в комплексе:
· Определение технологии бюджетирования, включая логику формирования бюджетов, порядок консолидации бюджетов различных уровней и функционального назначения, форматы бюджетов и методы обоснования показателей бюджетов.
· Организация процесса бюджетирования включает определение состава центров бюджетного учета, бюджетный регламент и механизм бюджетного планирования и контроля. Кривая насыщения.
· Методика проведения расчетов по составлению бюджетов, включая алгоритм расчетов, нормативную базу и ее использование в расчетах.
Бюджетный регламент включает:
a) Бюджетный период, т.е. срок на который разрабатывается бюджет, 1 год и 3 года.
b) График и порядок разработки бюджетов различного уровня и их согласования
c) Бюджетный цикл – это период промежуточной отчетности по исполнению бюджета и корректировке бюджета на оставшийся период.
Различаеют бюджетное планирование:
1) По структурам системы управления, что вызвано повышением мотивации работы структурных подразделений на конечный результат.
2) По видам деятельности, особенно для новых видов услуг или взаимодополняющих или взаимозаменяющих.
3) По инвестиционным и инновационным проектам, связанным с применением новшеств. Это позволяет обеспечить на стадии планирования разработку мер по эффективной отдаче от нововведений. Бюджетное планирование (БП) базируется на методах балансовом, технико-экономических расчетов и нормативном, калькулирование сметы, напр.
Структура бюджета включает:
1. Мастер-бюджет, сводный бюджет в целом по предприятию.
2. Основные бюджеты (обязательные):
· Б доходов и расходов по структурным единицам и видам деятельности(бизнеса)
· Б движения денежных средств(дебиторская задолженность, движение денежных средств по видам бизнеса)
· Расчетный баланс, который позволяет обеспечить ликвидность предприятия засчет эффективного использования денежных средств и сбалансированности активов и пассивов баланса.
3. Операционные бюджеты, которые служат для подготовки исходных данных для основных бюджетов и в них происходит увязка натуральных показателей со стоимостными:
· Б продаж в целом и по ассортименту
· Б производства
· Б запасов сырья и расходных материалов предполагает разработку продуктового б в натуральных единицах и в сумме
· Б материальных затрат, в котором осуществляется расчет затрат тепло-, электроэнергии, амортизации, износ малоценного инвентаря
· Б прямых затрат труда, включая расчет отработанных человекодней, производительность труда и фонд оплаты труда
· Б управленческих расходов предполагает определение общих управленческих затрат и их отнесение на те или иные виды деятельности
· Б рекламных меропреятий.
4. Вспомогательные бюджеты, которые необходимы дл определения внутренних нормативных показателей инвестиционного развития предприятия:
· Инвестиционный б
· Кредитный план.
5. Специальные бюджеты, цель которых оптимизация прибыли и ее распределение:
· Б балансовой прибыли до налогообложения
· Б ЧП и направления ее использования
· Налоговый б., где обосновываются показатели налоговой базы, начисления налогов по направлениям выплат, а также план-график выплат.
План действий по постановке внутрифирменного бюджетирования:
1. Формирование цели и задач бюджетирования
2. Анализ финансовой структуры предприятия с учетом последнего бюджетирования, выдел<
|
|
|
