Организация процессов труда руководителей

Возможность рационализации процессов труда руководи­телей нередко вызывает сомнение, и чаще всего это объяс­няется множеством изменяющихся задач, которые невозмож­но заранее предвидеть. Но, тем не менее, рационализация про­цессов труда руководителей возможна и необходима. Вопрос только в том, по каким направлениям она должна идти и в какой форме.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделить следующие основные направления рационализации процессов труда руководителей:

• определение рационального содержания труда и выбор методов выполнения однородных процессов труда, операций, элементов;

· распределение рабочего времени на выполнение глав­ных функций;

· разработка типовых процедур подготовки и принятия ре­шений.

Остановимся на названных направлениях более подроб­но.

 

Определение рационального содержания процессов труда

Без определения рационального содержания процессов труда не возможна рационализация их выполнения, поскольку, прежде всего надо выявить виды выполняемых руководи­телем работ, входящие в них операции и элементы. Начинать эту работу надо с четкого установления цели и задачи руководимого коллектива (предприятия или структурного подразделения), за решение которых руководитель несет персональную ответственность. При этом нужно разграничить внутренний и внешний аспекты работы руководителя.

Внутренний аспект связан с обеспечением эффективной работы коллектива, когда усилия руководителя направлены на решение таких задач, как организация труда, производства и управления (комплексно и во всем объеме), формирование рационального типа организационной структуры управ­ления, производственных и функциональных подразделений, подбор квалифицированных сотрудников, внедрение наибо­лее современных средств и методов контроля за проведени­ем намеченных мер. Здесь от руководителя исходит органи­зующее начало.

Внешний аспект работы руководителя состоит в формировании и поддержании важных для предприятия или подраз­деления производственных и коммерческих связей, в ответ­ственности перед потребителями за своевременный и каче­ственный выпуск продукции. Внешняя сторона деятельнос­ти имеет для руководителей особую значимость, поскольку именно она в значительной степени создает репутацию предприятия. Особенно это важно в условиях рыночных отношений. Раз потеряв репутацию, ее трудно восстановить в дальнейшем, а, следовательно, и трудно рассчитывать на деловые успехи.

По содержанию и характеру процессы труда руководите­ля очень разнообразны. Он выступает в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя, общественного деятеля. Соотношение между этими функциями и их конкретное содержание различно у руководителей разного ранга и зависит от масштабов и особенностей управляемого объек­та (предприятия, подразделения). Заметное влияние оказы­вают и методы управления. Так, с переходом от командно-­административных к преимущественно экономическим ме­тодам, с расширением самоуправления возрастает доля орга­низационной работы, в частности работы по переходу на но­вые условия и дальнейшему совершенствованию рыночных отношений.

Организаторская работа руководителей сочетается с твор­ческой, направленной на поиск и выбор наиболее рациональ­ных управленческих решений. Как организатор, он ставит задачи перед коллективом, как специалист - определяет пути ee решения.

Административные функции руководителя связаны с ад­министративным воздействием на подчиненных исходя из действующих правовых норм. Переход к экономическим ме­тодам управления сужает эту сферу деятельности руководи­телей, поскольку административные методы воздействия на подчиненных уступают место экономическим, за исключе­нием тех случаев, когда руководитель сталкивается с прямым нарушением закона или когда необходимы только админис­тративные меры.

Воспитательные функции руководителя направлены на формирование в коллективе гражданских, морально-этичес­ких качеств, воспитание взаимной ответственности и сотруд­ничества, принципиальности, нетерпимости к недостаткам. Значительное место должно быть отведено поиску форм сти­мулирования творческой активности работников, направлен­ных на достижение целей, поставленных перед коллективом, и высокого уровня культуры труда в коллективе. Здесь осо­бое значение приобретают психологические аспекты взаимоотношений руководителей и подчиненных.

В каждом из рассмотренных выше видов деятельности,

столь различных по своему целевому назначению и содержа­нию, руководитель выполняет однородные виды работ:

• анализирует состояние дел, принимает решение по их совершенствованию;
• планирует работу коллектива, исходя из стоящих перед коллективом задач;
• определяет участие подчиненных в выполнении постав­ленных задач и меру ответственности каждого;
• контролирует ход работы;
• оценивает и стимулирует деятельность работников.

При определении содержания труда руководителей не­

обходимо проанализировать содержание каждого вида дея­тельности, выделив самое главное. По терминологии, ис­пользуемой за рубежом, это означает: надо выделить "клю­чевые области" и входящие в них задачи. При этом целе­сообразно исходить из следующего критерия: руководитель должен оставлять за собой круг вопросов, нуждающихся в глубокой и всесторонней проработке. Лишь такой подход позволит сохранить и развить способность к творческой работе, решению перспективных задач, т. е. заниматься работами, которые, собственно, и делают руководителя ру­ководителем.

Однако прежде необходимо тщательно изучить, из чего складывается работа руководителя. Такое исследование про­грессивно мыслящий руководитель может провести сам. На­иболее приемлемое средство для подобного анализа – так называемый рабочий дневник (форма его ведения дана в приложении 4). Ведение его позволяет определить, из каких, элементов слагается работа руководителя, установить периодичность их выполнения, выявить эпизодические работы, как часто они случаются и каких затрат времени и средств требуют, а следовательно, решить, как лучше их упорядочить. Необходимо фиксировать все мелочи, из которых складыва­ется работа. Иначе не выяснишь все бесчисленные случаи, когда руководитель сам "крадет" у себя время и позволяет "красть" его другим.

Анализируя записи в дневнике, руководитель может сде­лать выводы по следующим вопросам:

1) обязательно ли весь контроль вплоть до самой послед­ней ступени осуществлять непосредственно ему самому или достаточно разработать детальный план контроля и методы его осуществления, выделив при этом вопросы, которые должен проверять руководитель;

2) целесообразны ли действия, осуществляемые при выполнении работ;

3) есть ли непроизводительные затраты и по каким причинам они возникают;

4) каковы затраты времени на чисто канцелярскую работу, возможно ли передать ее другому должностному лицу и что для этого надо сделать;

5) по каким элементам работы могут быть использованы более прогрессивные методы выполнения и рациональные средства канцелярской техники.

Иными словами, ведение дневника открывает широкое поле для рационализации процессов труда руководителя в соответствии с достижениями современной науки об орга­низации труда. Как уже отмечалось, главная роль здесь при­надлежит самому руководителю, но, безусловно, к проведе­нию этой работы целесообразно привлечь специалистов по организации труда для ответственных консультаций и разра­ботки необходимых рекомендаций.

Все рассмотренное выше относится к определению содер­жания процессов труда руководителей всех звеньев управле­ния. Но труд руководителей производственных подразделе­ний (начальников цехов, смен, участков, мастеров) имеет специфику: содержание их труда непосредственно связано с производством, а следовательно, в значительной мере опре­деляется характеристиками элементов производственного процесса на руководимых ими объектах - используемых ору­дий труда, сырья, выпускаемой продукции, специфики тех­нологических и трудовых процессов. Поэтому при характе­ристике содержания труда руководителей этого звена обыч­но выделяют следующие виды работ:

1) работы, связанные с оборудованием;

2) работы, связанные с технологией;

3) работа с кадрами;

4) организационная работа;

5) аналитическая работа с документами.

Это диктуется тем, что сложность и разнородность обору­дования, уровень постоянства технологий, номенклатура вы­пускаемой продукции, численность и профессионально-ква­лификационный состав рабочих оказывают влияние на объ­ем работ по руководству и на распределение времени, на их выполнение.

Определив содержание процессов труда руководителей, необходимо выбрать наиболее рациональные, прогрессив­ные методы выполнения различных операций и элементов работы.

Независимо от того, какой из названных работ занят ру­ководитель, в ней немало однородных элементов: выслуши­вание, чтение, диктовка, телефонные разговоры, подготовка приказов и распоряжений, подписывание бумаг, распределение заданий, принятие решений, проведение совещаний и др. Это служит предпосылкой успеха организации и рацио­нализации работы руководителя. Как показывает опыт, эти элементы поддаются организации, рационализации и определенной регламентации.

Методы выполнения однородных процессов труда, опе­раций, элементов были рассмотрены выше (см. 6.2). Руко­водствуясь изложенными там рекомендациями, руководи­тель может выбрать наиболее целесообразный и эффек­тивный метод, ориентируясь на такой, например, крите­рий, как экономия времени на выполнение тех или иных функций.

 

Укрупненная регламентация рабочего времени

Эффективность труда руководителя во многом зависит от того, как распределено рабочее время на выполнение раз­личного рода работ. Те, кто не планирует свое рабочее время, не могут точно ответить, сколько времени у них уходит на выполнение внутренних и внешних аспектов работы, сколь­ко - на текущую и перспективную работу, не говоря уже о затратах времени на повседневно встречающиеся работы (диктовка, чтение поступающей почты), сколько и чем он загружен по каждому виду работ в отдельности. Часто руко­водители жалуются, что перегружены, задерживаются на ра­боте, а размышлять им и совсем некогда.

Обследования, проведенные на некоторых предприятиях Новосибирска, выявили в работе руководителей ряд недо­статков как следствие недооценки планирования рабочего времени. Один из них - недостаточная целенаправленность повседневной работы руководителя, распыление времени и внимания на мелкие, текущие дела. Не зря говорят: "текучка заела".

Из-за "текучки", устранения всякого рода "прорывов" ме­няются планы, отменяются деловые встречи, решения при­нимаются без серьезной подготовки, нередко ошибочные из-­за недостаточной или второпях подготовленной информации.

Непродуманное распределение времени руководителями на различные виды работ дезорганизуют работу руководите­лей подразделений и служб, не позволяя им четко планиро­вать свое время, а все это пагубно действует на подчинен­ных. Вместо целенаправленной компетентной работы в рам­ках поставленных перед ними задач они второпях выполня­ют мелкие поручения руководителя, и за умение делать это их в основном и ценят.

Недостаточно бережливо относятся к времени руководи­теля подчиненные, считая, что к нему можно идти по любо­му вопросу в любое время, рассчитывая при этом на спра­ведливое и объективное решение. Руководитель тем самым ставится в очень сложное положение: у него хронически не хватает времени на выполнение своих функций.

И, наконец, при анализе было выявлено, что продолжи­тельность рабочего дня и недели у руководителей, которые свой рабочий день не планируют, значительно выше уста­новленной.

Разнообразие работ руководителя по характеру и содер­жанию, необходимость своевременного и продуманного их выполнения, зависимость от многих непредвиденных обсто­ятельств требуют особого подхода к планированию и распре­делению рабочего времени. При этом должны учитываться синхронизация во времени выполнения различных работ ру­ководителями разных звеньев управления и координация их деятельности (руководителя предприятия, главного инжене­ра, заместителей руководителя предприятия, главных специ­алистов, руководителей производственных подразделении и функциональных отделов).

Укрупненно регламентировать распределение времени ру­ководителей на выполнение различных работ можно с помощью распорядка рабочего дня.

Распорядок рабочего дня может быть индивидуальным (для руководителей структурного подразделения, мастера) и коллективным (для руководителей верхней ступени управле­ния). В последнем случае его целесообразно представить в виде своеобразной "гармонограммы", в которой не только устанавливается режим работы руководителей предприятия, но и отражается их взаимоувязка, касающаяся времени уча­стия отдельных руководителей в общих мероприятиях, со­гласованности проводимой ими работы (см. вкладку).

Индивидуальный распорядок рабочего дня руководителей среднего звена и отдельных исполнителей строится с учетом распорядка дня руководителей верхней ступени управления. Вместе они представляют единую систему планирования ра­бочего времени руководителей всех звеньев управления [9].

Такая система дает ощутимый эффект. Она позволяет внести в работу по управлению производством плановое начало, экономит время не только директора и главных специалис­тов, но и работников всех звеньев управления и руководите­лей производства: начальников цехов, мастеров и т. д.

Иными словами, установление регламента в работе руко­водителей верхнего звена - одно из главных условий четкой работы всего аппарата управления на предприятии.

При разработке распорядка рабочего дня необходимо учи­тывать (а следовательно, и изучить) периодичность выпол­нения отдельных видов работ: ежедневно, еженедельно, раз в месяц, квартал и т. д. Поскольку содержание работ по дням недели, по неделям внутри месяца и по месяцам внутри квар­тала неодинаково, разрабатывая распорядок, необходимо выбрать наиболее подходящий типовой период времени, ко­торый ляжет в основу' распорядка. Наиболее часто в качестве типового периода берется месяц или неделя.

Типовая рабочая неделя - простейший тип распорядка ра­бочего дня. Ее достоинство - в простоте и краткости графи­ческого изображения. Однако при этом в распорядок не по­падают работы, повторяющиеся менее четырех раз в месяц, квартал и т. п. Типовой месяц в некоторой мере устраняет этот недостаток, так как все работы, выполняемые хотя бы один раз в месяц, находят отражение, но при этом затрудняется согласованность во времени работы различных руководителей.­

Поэтому на некоторых предприятиях предпочитают применять распорядок рабочего дня, в основу которого положен типовой квартал. В течение квартала в основном повторяется весь цикл работ руководителя. Некоторое увеличение объема документов оправданно, поскольку достигается более полное отражение видов работ, облегчается согласованность работ руководителей разных звеньев управления.

Независимо от типа распорядка рабочего дня при его разработке следует учитывать ряд рекомендаций, выработанных наукой и практикой.

1.В распорядок дня необходимо заложить оптимальное соотношение затрат времени руководителей на выполнение административных, организационных и творческих работ. При распределении времени на выполнение этих работ необходимо учитывать изменение психологических возможно­стей в течение рабочего дня.

Для выполнения работ, требующих наибольших творчес­ких усилий или сосредоточенного внимания, надо выделять часы, совпадающие с зонами максимальной работоспособ­ности (2-й, 3-й часы работы). Для работы с поступившими документами, почтой, для диспетчерских совещаний можно использовать первый утренний час, т. е. период врабатывае­мости.

Для работ, не требующих значительных творческих усилий, связанных с текущими организационными решениями, мож­но отвести предобеденное время или конец рабочего дня.

Дневные часы целесообразно использовать на внешние контакты, совещания. Ни в коем случае не следует тратить на совещания утренние часы, особенно если эти совещания но­сят информативный характер. Исключение составляют селек­торные совещания, да и то стоит подумать и, может быть, сло­мать эту традицию, перенеся их проведение на конец дня.

2. Особое время следует выделить для решения творчес­ких и перспективных вопросов (в области техники, техноло­гии, экономики), просмотра литературы. Эти часы руково­дитель должен спокойно работать без каких-либо "вторже­ний". Руководитель обычно сам выбирает подходящее для этого время с учетом названных выше психологических ре­комендаций и своих субъективных особенностей. Это время в распорядках нередко называют "личным временем", под­черкивая его определенную неприкосновенность.

3. Целесообразно предусмотреть чередование работ, раз­личных по характеру. Творческая работа может сменяться ор­ганизационной или работой с документами. Известно, что подобная перемена деятельности препятствует нарастанию утомления лучше, чем пассивный отдых. Практически про­должительность одного вида деятельности не должна превы­шать 1,5-2 ч, после чего можно перейти к работе другого рода. Конечно, здесь не может быть стандартного подхода. В частности, при планировании работы мастеров рекомендуется, чтобы число перемен работы в течение часа не превыша­ло трех. Это связано с тем, что затраты времени на большин­ство постоянно повторяющихся работ мастера составляют15-20 мин и редко превышают 1 ч. Поэтому для мастеров, начальников участков предпочтителен распорядок с почасо­вой разбивкой рабочего дня. Для руководителей более высокого уровня управления более применим график с разбивкой дня на двухчасовые периоды.

4. В распорядке рабочего дня руководителей высшего уровня управления (упоминавшийся выше коллективный распорядок) необходимо точно указать время, когда решаются вопросы, требующие участия нескольких руководителей (например, совещания, балансовые комиссии и т. п.). Работы, выполняемые одним руководителем, регламентиру­ются по времени более укрупненно.

5. В распорядке рабочего дня всех руководителей целесо­образно предусматривать резервное время. Этот резерв дол­жен быть тем больше, чем больший удельный вес в бюджете руководителя занимают нерегулярные и плохо поддающиеся планированию работы.

6. Необходимо выделить часы для приема подчиненных, по служебным вопросам. Например, определенные дни и ­часы по вопросам качества продукции, организации труда, техники и технологии и т. п. Такой порядок работы обеспечивает концентрацию служебных контактов, устраняет неожиданный вызов руководителя или непредусмотренные посещения по инициативе подчиненного (исключения могут быть для срочных вопросов).

7. Распорядок рабочего дня должен упорядочить проведе­ние совещаний, отведя для них определенные дни и часы.

Составленный распорядок дня нуждается в апробации и при необходимости может периодически корректироваться. В зависимости от содержания и условий трудовой деятельности он может быть более или менее детальным.

Наиболее детальным как по содержанию, таки по времени является распорядок низовых линейных руководителей (мастеров, начальников участков) [10].

Рассмотренные принципы разработки распорядка рабочего дня были реализованы на многих предприятиях и, в частности, на предприятиях Новосибирска.

Как показал их опыт, введение распорядка рабочего дня позволяет:

§ сократить число часов переработки сверх установленной продолжительности рабочего дня;

• улучшить соотношение затрат времени руководителей на решение вопросов оперативного и перспективного характеpa;
• сократить у подчиненных непроизводительные затраты времени (например, ожидание подписи документов и т. п.);
• повысить надежность и достоверность предоставляемой руководителю информации.

Приведем для иллюстрации данные по Новосибирскому объединению "Оксид" (табл. 7).

Таблица 7

Затраты времени на отдельные виды работ у начальников цехов

Новосибирского объединения «Оксид»

 

Виды работ	Недельные затраты времени, ч	Процент изменения [увеличение (+), уменьшение (-)]
До введения распорядка дня	После введения распорядка дня
Решение вопросов оперативного характера в цехе у руководителей завода (административно-организаторская работа)	30,7	23,2	-24,4
Решение перспективных вопросов (совершенствования техники и организации производства)	2,5	6,0	+140
Производственные совещания, заседания в цехе и у руководителей завода	22,5	10,25	-53,0
Прием по личным вопросам	4,2	2,0	-52,0
Итого	59,9	41,45

 

Разработка процедур принятия управленческих решений

Среди процессов труда руководителей всех рангов наиболее распространенным является процесс принятия решения.

Деятельность любого руководителя, по существу, связана с непрерывным поиском и принятием решений по тем или иным вопросам управления. Руководить - это, прежде всего, принимать решения. Решения различаются по функциональ­ной направленности (планирование, организация, контроль), по содержанию (организационные, технические, экономи­ческие, социальные), по уровню управления (предприятие, производственные подразделения, функциональные отделы и т. д.). В учебной литературе по теории управления виды решений и методы их разработки освещены достаточно по­дробно [11]. В данном учебном пособии принятие решений рассматривается лишь с позиции организации трудового процесса, т. е. процедуры выполнения процесса разработки и принятия решения.

Несмотря на разнообразие проблем, по которым прини­маются управленческие решения, сам процесс разработки и принятия любого решения представляет собой ряд о д н о­т и п н ы х действий (анализ ситуации, разработка вариантов решения, их оценка и т. д.), осуществляемых в определенной последовательности. Отсюда возможность разработки типо­вой процедуры (алгоритма) принятия решений, придержи­ваясь которой, руководитель организует работу по подготовке любого решения, не упуская необходимых действий. Такого рода типовая процедура представлена в табл. 8. В основу ее построения положена последовательность разработки оперативных управленческих решений, рекомендованная НИИ труда [12].

 

 

Таблица 8

Типовая процедура разработки и принятия

управленческого решения

 

Этапы разработки	Содержание
1. Формулировка задачи	1. Установление причин возникновения ситуации. 2. Выявление средств реализации решения. 3. Установление цели решения (ликвидировать недостаток, выбрать рациональную форму организации труда и т.д.). 4. Установление ограничений при выборе решения. 5. Определение критериев при выборе решения.
2. Разработка вариантов решения (поиск решения)	1. Формулировка вариантов и их конкретизация. 2. Поиск неординарных прогрессивных решений. 3. Отбор наиболее реальных решений для конкретных условий и установленных ограничений.
3. Оценка вариантов решения и выбор оптимального	1. Выбор методов оценки эффективности решения. 2. Оценка различных вариантов по ранее установленным критериям.
4. Принятие решений	1. Привлечение к принятию решения коллективного мнения (если есть необходимость). 2. Обсуждение решения. 3. Утверждение решения.
5. Реализация и контроль исполнения решений	1. Организация выполнения решения (задание, отв. исполнители, сроки и способы выполнения, формы: приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий и т.д.). 2. Контроль за выполнением.
6. Оценка принятого решения	1. Проверка действия решения – позволяет руководителю выявить ошибки, допущенные при принятии решения и тем самым предотвратить их повторение. 2. Корректировка решения (при необходимости).

 

Рассмотрим последовательно содержание работы по каж­дому этапу.

 

Ф о р м у л и р о в к а з а д а ч и. Данный этап предусматри­вaeт полную и объективную оценку возникшей производственной ситуации, требующей принятия нового решения или корректировки ранее принятого. С этой целью надо выявить причину, вызвавшую ситуацию: а) ранее принятое решение 6ыло неэффективным; б) решение было правильным, но не было полностью реализовано (выявляется, что конкретно было недоиспользовано); в) изменились как внутренние, так и внешние условия (изменение спроса на продукцию, новые требования к качеству продукции), и, следовательно, необ­ходима смена целей. Наиболее вероятны последние из на­званных причин в условиях перехода к рыночным отноше­ниям.

Выявление причин основывается на анализе показателей работы управляемого объекта (динамика выпуска продукции, производительность труда, выполнение нормативов, задании, использование оборудования и т. п.) и тщательном изучении внешних условий производства. Руководитель поручает под­готовку такого рода информации соответствующим подразделениям или отдельным работникам.

Анализ причин в свою очередь позволяет установить цели предстоящего решения и средства его реализации. Средства реализации могут быть однозначными (заменить рабочего, повысить его квалификацию и т. п.), а могут требовать комплексной, разносторонней проработки (экономической, тexнологической, психологической) и, следовательно, создания целевых творческих групп из работников различных функциональных подразделений.

При последующем выборе решения необходимо учитывать ограничения, которыми в зависимости от вида решения могут выступать границы тех или иных параметров, показателей (например, финансовые ограничения, ограничения по срокам реализации, сырьевые возможности и т. п.).

Завершается этап выбором критериев оценки различных вариантов, например, повышение качества продукции, рост ее объема, снижение затрат, рост прибыли и т. п.

По результатам выполнения рассмотренного этапа струк­турным подразделениям или творческим группам выдается задание на поиск нужного решения.

В ы р а б о т к а в о з м о ж н ы х в а р и а н т о в р е ш е н и я. Предварительные варианты решения выявляются еще на первом этапе. Теперь их нужно тщательно изучить и конкретизировать с учетом сформулированной цели, возможных средств для его реализации и других условий. При выработке вариантов решений можно исходить из опыта своего и других предприятии, научных рекомендации или искать совершенно новые, неординарные новаторские подходы. Hepeдко ситуация вынуждает принять стереотипное решение, продиктованное инструкциями, законами, директивными распоряжениями. В этом случае отпадает необходимость в поиске альтернативных неординарных решений. Распространенным; типом решений являются также решения по аналогам. Они используются, когда есть опыт разрешения подобных ситуаций или набор стандартных рекомендаций. В этом случае после первого этапа можно сразу перейти к третьему, что значительно сократит время поиска решения. Но такой путь не всегда самый эффективный.

Впервые возникающие задачи требуют творческого под­хода. Для принятия таких решений особенно важны первый, второй и третий этапы. При поиске возможных вариантов здесь стоит использовать методы инверсии, мозговой атаки и т.п.

О ц е н к а в а р и а н т о в у п р а в л е н ч е с к о г о р е ш е ­н и я. Этот этап предусматривает выбор наиболее эффектив­ного варианта исходя из выбранных на первом этапе крите­риев. При этом важно определить их приоритеты, рассчитать значения, которые примут показатели (критерии) в каждом варианте решения, и сравнить их с базисными значениями.

Следует иметь в виду, что чем выше уровень управления, тем сложнее выбор, поскольку сложнее связи, приходится учитывать большее число факторов или решать многоцеле­вую задачу. Поэтому в последнем случае кроме традицион­ных методов выбора следует применять специальные мате­матические методы.

Второй и третий этапы выполняются в основном специ­алистами соответствующих служб, но при достаточно актив­ном участии руководителя, особенно на третьем этапе.

П р и н я т и е р е ш е н и я. Выбранное решение должно быть согласовано с подразделениями, на работу которых оно окажет влияние. Иногда возникает необходимость в колле­гиальном обсуждении, после чего руководитель, которому официально дано это право, принимает окончательное ре­шение и утверждает его. Руководитель несет ответственность за принятое решение.

Р е а л и з а ц и я и к о н т р о л ь и с п о л не н и я р е ш е ­н и я. Руководитель ясно должен отдавать себе отчет в том, что самое лучшее распоряжение не принесет никакой поль­зы, если никто не проследит за его выполнением. Ответст­венным за выполнение определенных мер назначается лицо, которому делегированы данные полномочия и ответствен­ность (см. гл. 4). Важно контролировать не только окончательные результаты, но и ход выполнения. Это позволяет руководителю принять своевременные меры, внести нужны коррективы в решение, оказать нужную помощь.

О ц е н к а п р и н я т о г о р е ш е н и я. Это заключитель­ный и очень важный этап для руководителя как с позиций определения эффективности реализации решения, так и в более широком смысле. Если оценка проведена с достаточ­ной степенью аналитичности и самокритичности, она поз- воляет руководителю выявить все допущенные в решении ошибки и, следовательно, предотвратить их повторение. Здесь в полной мере применимо выражение "на ошибках учатся". Но важно подчеркнуть и чисто организационное значение оценки. Она позволяет закрепить эффективные методы и приемы организации трудового процесса, что в дальнейшем поможет усовершенствовать саму процедуру разработки и принятия решения.

Для упрощения практики принятия решений целесооб­разно систематизировать различные типы управленческих ре­шений применительно к руководителям разного уровня, ха­рактеру решаемых вопросов, с учетом отраслевых особенностей. На этой основе, руководствуясь типовой процедурой, можно разработать типовые процедуры решения для определенного класса задач, связанных с оперативным управлени­ем, и по другим функциям управления.

Что касается форм и способов регламентации организации трудовых процессов руководителей, их главная осо­бенность состоит в том, что значительная и даже большая часть этой работы относится к самоорганизации и само­регламентации и требует от руководителя творческого под­хода при выборе методов работы и распределении време­ни. Желательно воспользоваться при этом рекомендация­ми и помощью специалистов по организации труда своего предприятия, консультациями специальных центров HOT и т.п.

Большое значение в рационализации труда имеют также рекомендации по технике личной работы. В отличие от организации труда здесь большая эффективность достигается не за счет методов и приемов организации, а за счет правильной техники работы. Специалисты в этой области выделяют следующие разделы: техника организации времени, техника выполнения операций, управленческие машины, используемые индивидуально в личной работе, техника литературной работы, техника выступлений и др. Заслуживают внимания работы отечественных и зарубежных авторов и фирм, в которых рассматриваются вопросы, относящиеся к средствам личной оргтехники, техники учета рабочего времени, различ­ным видам картотек, технике письма и т. п. [13]. Большой интерес в этом отношении представляет "Тайм Менеджер" как индивидуальный инструмент, помогающий своими ре­комендациями: контролировать и оценивать обстановку, не забывать о важных делах, добиваться намеченных результа­тов, эффективно использовать свое рабочее время, повышать свой творческий потенциал и улучшать другие стороны дея­тельности [14].

 

⇐ Предыдущая13141516171819202122Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: