Командные роли в модели Белбина

 

Функциональное назначение	Роль
Менеджеры-трудяги	Реализатор (РЕ) / Company Worker Контролер (КН) / Completer / Finisher
Лидеры	Ведущий (ВД) / Chairman Мотиватор (МТ) / Shaper
Интеллектуалы	Аналитик (АН) / Monitor Evaluator Генератор идей (ГИ) / Plant
Переговорщики	Гармонизатор (ГМ) / Team Worker Изыскатель (ИС) / Resource Investigator

Белбин пришел к необходимости существования в успешной коман­де пары ролей менеджеров-трудяг: реализаторов (company worker) и кон­тролеров (completer / finisher). «Реализаторы» последовательно и ста­бильно работают во благо команды и ставят ее интересы выше собствен­ных. Они претворяют идеи в практические дела и берутся за работу, которую не сделает никто другой. «Контролеры» доводят результаты де­ятельности до конечного продукта. При отсутствии «контролеров» ко­манда, длительное время работавшая успешно, может потерпеть крах из-за того, что «выбрасывает» на рынок сырой продукт. «Контролеры» вы­являют требующие внимания аспекты деятельности и стремятся получить наилучший результат из возможных.

Анализируя в командах, занимавших в межгрупповых соревновани­ях первые места, особенности лидерских функций, Белбин описал роль ведущего (chairman), способного отодвинуть на второй план собствен­ные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю актив­ность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них. «Ведущий» не доминирует над членами команды, но точно чувствует, когда нужно делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя. В то же время анализ консалтинговой практики показал, что роль «ведущего» является не единственной и довольно редкой разно-

нмдпостью лидерского поведения. В бизнесе солируют представители другой командной роли — мотиваторы (shaper), которые амбициозны, плартны, борются за победу любой ценой, будоражат команду и двигают се к цели, но отличаются раздражительностью, нетерпением и не всегда с i юсобны довести до логического конца свою активность (особенно если оказываются в одиночестве или в компании себе подобных).

Существующая в управленческой деятельности необходимость ре­шить уникальные и сложные задачи, предлагать нестандартные решения и ипсспечивать постоянное саморазвитие требует высокого творческого и интеллектуального потенциала управленческой команды. В модели Бел-(н11ia две роли отвечают за инновации в команде — генератор идей (plant) и «изыскатель» (resource investigator): первый за счет собственной креа-i ишюсти, второй — за счет высокой коммуникативности и широко раз-нитых связей.

В отечественной традиции «генератор идей» — это человек, свободно порождающий новые предложения и также свободно от них отказываю­щийся (креатив ради креатива). Западная трактовка совсем иная: в каче­ствах, требуемых от «генератора идей», предполагается больший удель­ный вес личностного фактора, большая выраженность «эго». Креативные способности «генератора идей» определяют креативный потенциал ко­манды в целом, поэтому именно с «генератора идей» (и совместимого с мим лидера) Белбин зачастую начинает комплектовать новые команды. Однако «генератор идей» — приверженец и заложник своего авторства. Он будет отстаивать собственную идею, потому что она принадлежит ему, л не потому, что она лучшая. В этой связи команде нужен другой интел­лектуал — аналитик (monitor evaluator) — с высоким уровнем интеллек­та, но слабым личностным фактором. «Аналитик» является как бы феми-дой, идеальным судьей в руках судьбы. Он единственный может соста-иить «генератору идей» интеллектуальную конкуренцию, но не делает, того, поскольку не склонен отстаивать свое авторство. Однако только он, как судья, способен взвесить все существующие альтернативы и в пово­ротный момент помочь команде вынести беспристрастное решение.

Последняя пара командных ролей в модели Белбина — это менедже­ры-переговорщики: гармонизатор (team worker) и уже упоминаемый изыс­катель. В то время как на верхних этажах организационной иерархии тотально солируют борющиеся за власть «мотиваторы», должен быть кто-го, кто будет слушать, когда все вокруг говорят. «Гармонизатор» — это командная роль, активность которой направлена преимущественно внутрь, а не вовне команды. Такой член команды умеет предчувствовать и сгла­живать конфликты и противоречия.

«Гармонизатор» — основное, а иногда единственное связующее звено и команде, позволяющее удержаться вместе нескольким ярким и силь-11 ым личностям. В бизнесе «гармонизаторов» немного (хотя их доля сре-

ди консультантов и психологов довольно высока), но иногда они занима­ют высшие посты: яркие личности, не желающие подчиняться друг другу, находят успокоение в подчинении как бы не претендующему на первен­ство «гармонизатору».

В отличие от «гармонизатора» «изыскатель» направляет свою актив­ность вовне. Эта роль появилась в модели Белбина следующим образом. Белбин столкнулся с фактом, что определенных людей команды склонны считать «генераторами идей», хотя они показывают средние результаты в тестах на креативность. Проанализировав, почему команды раз за разом впадают в такую «ошибку», Белбин установил, что так коллеги оценива­ют высокий инновационный потенциал людей, способных подхватывать новое из окружающей среды и привносить его в командную деятельность. Экстравертивный, естественным образом поддерживающий широкую сеть контактов, «изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новую струю, сопоставимую по своему значению с авторскими разработками «генератора идей».

Более подробно особенности всех восьми командных ролей представ­лены в приложении 4.

В целом три роли в команде отвечают за внутренний драйв — это «мотиватор», «генератор идей» и «изыскатель». Склонные к исполнению данных ролей люди — обычно самые яркие личности в команде. Если в команде не будет людей, склонных к исполнению этих ролей, ей будет недоставать энергии, побудительной силы, активности. Однако если их будет слишком много — команда может «захлебнуться» в собственных противоречиях (см. гл. 8). Белбин специально рассматривает патологии гомогенных команд, прежде всего команды «генераторов идей» (которую Белбин назвал «команда Аполлон»), команды мотиваторов, команды ре­ализаторов. Например, «команда Аполлон» объединяет вместе людей с неординарными интеллектуальными и творческими способностями, при этом потенциал их коллективной работы оказывается много ниже, чем работы индивидуальной.

В качестве конструктивных и деятельных звеньев команде нужны исполнители большинства ролей. Однако принцип комплектации команд в модели Белбина не требует полной гетерогенности. Иными словами, ориентация на общую гетерогенность сохраняется, но необязательно пол­ное, стопроцентное «перекрытие» всех ролей списка. Команде, например, достаточно только одного лидера: или «ведущего», или «мотиватора». Механизмы лидерства будут различны, но оба таких расклада могут быть эффективны. Более того, несвоевременное введение в команду яркого «мотиватора» может разрушить систему взаимосвязей, созданную «ве­дущим». Главное, чтобы команда «перекрывала» основные функции — лидерство, коммуникацию, интеллектуальные разработки и собственно деятельность по основному бизнес-процессу.

Согласно Белбину, к командной работе способен не каждый человек. 111 hi мерно для 30% не удается подобрать командную роль. Такие сотруд-1111 ки более эффективно работают в индивидуальном режиме. У остальных же могут наблюдаться две-три сильные командные роли, между которы­ми эти люди имеют некоторый выбор, и две-три роли, которые «выпада-н it» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по прин-цииувзаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводятся:

? диагностика установок. Определяются индивидуальные предпоч­
тен ия по командным ролям и общие установки на командную работу и
сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты компетенций).
Методы: опросники (ключевым является опросник Белбина), самоотче-
ты, биографические интервью, интервью по анализу поведенческих при­
меров;

? диагностика способностей. Оцениваются интеллект, уровень раз-
пития критического и творческого мышления, личностные ориентации
(;>кстраверсия — интроверсия; эмоциональная устойчивость — неустой­
чивость). Метод: тестирование;

? квалификация поведения. Оцениваются готовность и способно­
сти к исполнению роли одновременно. Субъектами оценки выступают
наблюдатели-оценщики и партнеры по команде. Методы: ситуационно-
поведенческое тестирование, методы центра оценки, деловые игры, на­
блюдение в реальной деятельности.

Какой бы метод диагностики не использовался, целесообразно не про­сто определять для каждого члена команды одну или две роли, которые он готов и способен исполнять эффективно, но и зафиксировать «выпа­дающие» роли, которые человек не ощущает сам или к которым вообще не имеет способностей и склонностей. Для модели Белбина типичным и иляется представление результатов в процентах, исходя из суммарных 100% для всех типов ролей. Например, на 50% поведение члена команды соответствует роли «мотиватора», на 25% — «генератора идей», а склон­ности к некоторым типам ролей вообще могут составлять 0%.

Таким образом, могут быть получены ролевые профили членов ко­манды. Может ли человек с посредственными креативными способно­стями быть «генератором идей»? Может, если у остальных членов коман­ды креативные способности еще ниже. Ролевой профиль человека — это срез, своего рода фотография, причем фотография человека в конкрет­ной команде. Как понять, является ли человек красивым? Иногда это очевидно, но зачастую зависит от окружения. В отличие от стабильного исихотипа роль — характеристика пластичная. Профиль же помогает каж­дому члену команды сориентироваться в своей собственной пластично-

сти, а иногда выступает мощным рефлексивным средством, позволяющим определить интересующие человека направления развития в будущем.

В этой связи очень показательны различия в самооценках и внешних оценках. Данные самооценки могут совпадать или не совпадать с внешним заключением.

Как можно объяснить факт расхождения, если не учитывать методи­ческие сложности (что наблюдатели не так поняли модель, что процедура оценки была проведена формально, что ролевое поведение могло не про­явиться во всей своей сложности в тестовой ситуации или др.)? Резю­мируя результаты множества исследований по валидизации подобного методического инструментария, можно констатировать, что существует разброс оценок, вызванный особенностями самого человека.

Примеры ролевого профиля

Есть люди настолько акцентуированные, что в отношении них все оценки сходятся. Здесь и опросник, и коллеги, и эксперты говорят одно и то же, а зачастую и сам человек относительно себя все пре­красно и адекватно (или почти адекватно) понимает. Такой пример иллюстрирует профиль а на рис. 7. Однако даже в этом конкретном случае есть тонкий момент, который интуитивно «ухватит» опытный диагност. Диагностируемый человек — выраженный «мотиватор», эк-стравертивный и склонный к «изыскательству». И вместе с тем даже здесь самооценка и внешняя оценка несколько расходятся — челове­ку хочется считать себя и немного «аналитиком», команда же (при­знавая его интеллектуальный потенциал) склоняется к полюсу «гене­рации идей». Кто прав? Очевидно, в данном случае права команда. Поскольку этот человек — «мотиватор-изыскатель», здесь не остает­ся сомнений в сильном личностном факторе (развитом «эго»), а зна­чит, если здесь есть какая-то интеллектуальная роль, к которой он может быть склонен, — это, естественно, «генератор идей», а не «ана­литик». Учитывая, что наблюдатели трудно дифференцируют «гене­раторов идей» от «изыскателей», можно сделать на это поправку и вообще остановиться на характеристике «мотиватор-изыскатель» как основной (если средняя креативность подтвердится результатами те­стов), зафиксировав при этом области, где такой яркой личности явно нужны взаимодополнительные партнеры или заместители.

Вместе с тем есть люди, для которых оценки наблюдателей и са­мооценки расходятся более существенным образом (профиль б на рис. 7). Если все оценки точны (в данном случае это так), подобный профиль иллюстрирует ролевой конфликт. Команда вменяет челове­ку роль «контролера» и «аналитика» («проанализируй все возможно­сти, выбери лучший, найди в нем изъяны, пойми, можно ли устранить их»), и он принимает их и демонстрирует в своем поведении. При этом он хочет быть «генератором идей» (способен к этому, а в другой ко­манде, возможно, был бы). Команда лишается, таким образом, очень сильного «генератора» только потому, что больше некому выполнить

Рис. 7. Пример результатов диагностики склонности к командным

ролям разного типа на основании модели Белбина: а) высокая степень соответствия между самооценкой и оценкой человека командой; б) в самооценке и ожиданиях группы наблюда­ется значительное расхождение

роль «контролера», а этот человек оказывается к роли «контролера» способен (хоть и не склонен).

Очевидно, что этот человек имеет некоторый выбор. В частности, он может переключаться между интеллектуальными ролями и ролью

«контролера». Он сильно тяготеет к интроверсии и вряд ли когда-ни­будь захочет выступить в какой-либо из ролей-переговорщиков (здесь ему нужны компаньоны, партнеры или сотрудники), зато он хочет раз­вивать свой лидерский потенциал (через роль «ведущего») и, обладая высокой готовностью действовать в интересах группы, возможно, в какой-либо из команд сможет сделать это.

Последний пример иллюстрирует, как происходит увязывание инте­ресов человека и команды: в каких-то случаях — в пользу человека, в дан­ном случае — скорее, в пользу команды. Как в своей книге по командооб-разованию весьма едко высказались по этому поводу X. Роббинс и М. Финли: «Если кто-то в вашей команды назвал вас задом лошади — забудьте про это; если двое в вашей команде назвали вас задом лошади — они могли сговориться; если это сделали трое, то покупайте себе седло». Команда меняет людей. Тем не менее, это позволяет команде существо­вать и сохранять эффективность совместной деятельности. Существует три механизма, по которым члены команд принимают свои роли (приоб­ретают роль в процессе комплектации команды).

? Создание роли (role-making). Человек конструирует ролевое пове­
дение, ориентируясь на свои способности и предрасположенности. Такие
паттерны малоосознаваемы и воспроизводятся как единственно возмож­
ные в различных командах. Человек создает свою роль как бы изнутри.
Это может приводить к несогласованности ролевого поведения в коман­
де, попытке одновременного исполнения одним человеком трудно совме­
стимых ролей (например, «ведущего» и «генератора идей»). Зачастую
подобный стихийный процесс приводит к «выпадению» необходимых
ролей в команде в целом.

? Принятие роли (role-taking). Человек формирует свое поведение,
руководствуясь преимущественно ожиданиями команды. Он относится к
себе как к «глине», из которой можно вылепить все необходимое. Несмотря
на такую установку по отношению к себе, участник не всегда способен соот­
ветствовать групповым ожиданиям. Причиной этого являются индивиду­
альные особенности, которые невозможно проигнорировать (склонности,
способности, компетенции). Рассогласование групповых ожиданий и спо­
собностей (готовности) участников им соответствовать может приводить к
исполнению навязанных, но индивидуально неприемлемых ролей.

? Ролевое самоопределение (role self-determination). Человек и ко­
манда взаимоувязывают свои ролевые репертуары. С одной стороны, груп­
па определяет набор необходимых ролей, с другой — для каждого участ­
ника фиксируется перечень ролей, которые он выполняет наилучшим об­
разом. Согласование ролевого репертуара предполагает соотнесение
групповых ожиданий и индивидуальных установок и способностей. Та­
ким образом, преодолевается разрыв между индивидуальным поведени­
ем и групповыми ожиданиями.

Комплектация управленческих команд (в отличие от проектных Групп) редко осуществляется «с нуля». Обычно существует некий сло-жшпмийся, проверенный жизнью «костяк», который необходимо до­укомплектовать совместимыми людьми либо выявить в нем существу­ющие ролевые конфликты, противоречия и предпринять действия для уменьшения ролевой неопределенности. Диагностировав ролевой репер- гул.р каждого члена команды, необходимо представить, как этот «сплав» (■удст работать вместе. Группу (команду) можно анализировать, исполь­зуя различный концептуальный аппарат.

Итак, сильной стороной модели Белбина является ее высокая диф-ференцированность (объяснительная сила) относительно внутрикоманд-и мх процессов и противоречий. Модель имеет развитый диагностиче­ский и методический аппарат, поэтому вокруг нее продуктивно как про-иодить комплектацию команд, так и осуществлять позиционирование / нерепозиционирование членов существующих команд (особенно в ситу-ицпи обострения внутренних кризисов и противоречий). Модель также позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по разви-тню конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Существует несколько направлений подобных рекомендаций, как и несколько путей, по которым человек может развиваться, обладая ин­формацией о своем ролевом репертуаре. Наиболее конструктивна кон­центрация на своих сильных сторонах и подбор себе компаньонов (кол­лег, подчиненных) по принципу взаимного дополнения. Качества, необ­ходимые для исполнения ролей, попавших в средний диапазон, развивать можно. Однако, имея информацию об исходных качествах личности и способностях, нужно специально анализировать, будет ли такое развитие полноценным или оно приведет лишь к среднему, но невыдающемуся ис­полнению роли.

Интересна ситуация с наименее развитыми ролями. Тут происходит нечто, похожее на работу с «теневой» (бессознательной) функцией пси­хотипа. Работать со своими «проколами» методом прямого улучшения полезно, но далеко не всегда продуктивно. Ведь зачастую это приводит к чотя бы временному ослаблению сильных сторон, требующих противо­положных качеств и стиля поведения (например, человек, развивающий и себе лидерский потенциал «мотиватора», должен при этом отказывать­ся от мягкости и неконфликтности, свойственной «гармонизатору»). (' другой стороны, такая работа над собой способствует децентрации. По-11 и мание своих «слепых пятен» помогает больше ценить вклад других чле­нов команды, способных эти слабые звенья компенсировать. Здесь возни­кает традиционный вопрос об оценке трудовых вкладов в команде. Воз­можно, все будут работать с одинаковой самоотдачей, но вклад «■реализатора» окажется заметнее, чем, например, вклад «гармонизато-|)ii». Понимая то действительно важное, что может привнести в команду

только «гармонизатор», другие члены команды, с минимальными к этой роли способностями и склонностями, могут начать больше ценить эти качества в совместной работе.

Что касается управленческого процесса как такового и специфики его реализации в организационной действительности, то модель Белбина дифференцирует управленческую деятельность меньше других. В этой связи необходимо рассмотреть альтернативный ролевой подход, предло­женный Ч. Дж. Марджерисоном и Д. МакКенном.

«Колесо команды» Марджерисона—МакКенна

Модель Марджерисона—МакКенна разделяет процесс управления на восемь рабочих функций (типов задач, навыков руководителей): кон­сультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание — а также одну всеобъемлющую область координационной деятельности под названием «формирование связей», или «связи». Эти функции объединяются в модель, известную под названием «"Колесо команды" Марджерисона—МакКенна» (рис. 8), которая чрезвычайна популярна в мировой консалтинговой практике и уступает по известности среди ролевых моделей только модели Белбина.

Рис. 8. «Колесо команды» Марджерисона—МакКенна

В точном соответствии с восемью основными функциями фиксиру­ются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ро-

,i|t'li (табл. 6). Для «формирования связей» специфическая командная роль Цсныделена, поскольку считается, что этот тип деятельности может выпол­ни Hi л юбой член команды с развитыми коммуникативными способностя­ми и навыками и с соответствующими коммуникативными установками. ('(нтюшение типов деятельности и командных ролей символически изоб-рнжают в виде двух колес (с характерным делением каждого «колеса» на сердцевину и восемь сегментов) — в подобном виде модель получила на-,i i«111 и с «Велосипед работы в команде Марджерисона—МакКенна».

Таблица 6

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: