Позиционирование/перепозиционирование

Человек приходит в команду со сложившимися стремлениями, склонностями и привычками. Некоторые командные позиции, роли и функции соответствуют его особенностям, другие — нейтральны, а от­дельные — противопоказаны. Поэтому процессом позиционирования труд­но, а порой даже вредно управлять, но его результаты (не только оконча­тельные, но и промежуточные) можно и нужно контролировать (осуще­ствлять их мониторинг) и вносить своевременные и точно дозированные корректировки.

Под позиционированием здесь будет пониматься определение места человека в системе деловых и персональных отношений (подчинение, отчетность, ответственность, дистантность) в организационном контек­сте.

Необходимо сразу отметить, что способы позиционирования в сис­темах структурированного менеджмента (рациональная и профессиональ­ная бюрократия) и в системах командной организации работы существен­ным образом различаются. Структурированный менеджмент основан на жестком разграничении полномочий и ответственности отдельных лиц. Пересечения и наложения зон ответственности столь же пагубны, сколь и наличие лакун (областей, за которые никто не отвечает). Командный спо­соб работы опирается на принципиально иные основания. Пересечение и перекрывание функциональных обязанностей здесь, скорее, правило, чем исключение. При этом система позиционирования в команде является не только менее жесткой, но и более многоплановой. Подробнее различные виды управления рассматриваются в гл. 10.

Предметно-функциональное позиционирование осуществляется по-разному в зависимости от типа команды. В проектных командах оно свя­зано со стадиями работы над проектом (временная развертка). Примерно

то же можно сказать и о командах перемен. Управленческие же команды действуют в двух временных планах (диахронном и синхронном), сопря­жен пых с режимом функционирования, и во временной развертке (жиз­ненный цикл организации и жизненный цикл проекта). Поэтому здесь и мест смысл говорить о диахронном позиционировании (на разных стади-нх в качестве ключевых игроков могут выступать различные фигуры) и синхронном позиционировании (распределение полномочий и ответствен-i юга в текущий промежуток времени — «здесь и теперь»). Концептуаль­но лучше проработан первый аспект (жизненный цикл организации), ме­тодически — второй (анализ функций и коммуникограмма).

В арсенале специалистов по менеджменту значительное место зани­мает концепция жизненного цикла организации с перечнем этапов разви­тия: «становление — расширение — стабилизация — сжатие — ликвида­ция». Более того, имеется привязка ключевых позиций («предпринима­тель — планировщик — управляющий ростом — управляющий кассовым потоком — антикризисный управляющий — ликвидатор») к отдельным этапам развития. В то же время какого-либо отработанного инструмента­рия, пригодного для диагностики этапов и вычленения позиций, практи­чески не существует. В ход идут доморощенные приемы, изобретаемые каждый раз ad hok (для данного случая).

Что касается синхронии, то здесь ситуация выглядит как полностью противоположная. Отсутствие соответствующих теоретических разра­боток вполне объяснимо. Есть набор того, что делается и что должно быть сделано (перечень функций), уже есть или могут быть рекрутированы люди, которые эти функции выполняют или будут выполнять. Главное — правильно адресовать эти функции их потенциальным носителям. Мето­дический же инструментарий представлен достаточно щедро. Он вклю­чает уже порядком подзабытые исследования операций и структурно-функциональный анализ, описание рабочих мест и «анализ работ». Сре­ди относительно нового — анализ бизнес-процессов и реинжениринговые наработки. Весьма востребованными оказываются методики социомет­рического и коммуникометрического свойства. Для работы в области командообразования иной раз достаточно иметь исчерпывающий пере­чень основных функций и понимание того, кто и за что отвечает, кто что делает, перед кем отчитывается, при помощи кого отыскивает решение в i шштатных ситуациях, в чьей компетенции находится изменение способа и порядка выполнения работы, если в этом возникает необходимость. 11режде чем заниматься «ювелирной» работой по распределению команд-11 ых ролей, необходимо убедиться, что все основные предметно-функцио­нальные позиции закрыты и нет чрезмерных перегрузок отдельных лиц, как нет столь же чрезмерных несоответствий между индивидуальными особенностями и требованиями той или иной позиции.

В крупной коммерческой фирме генеральный директор, как выяс­нилось в ходе диагностики, исполнял более половины функций не­посредственного контроля за ведением работ, т.е. сотрудники были подотчетны только генеральному директору.

Другой пример — на финансовом директоре страховой компании были завязаны практически все внешние связи организации. Кроме того, его коммуникации внутри фирмы были самыми интенсивными и он же занимался всеми вопросами, связанными с развитием органи­зации. Если учесть, что этот человек являлся ярко выраженным интро­вертом, то картина выглядит написанной кистью сюрреалиста.

Некоторая предварительная оптимизация процесса распределения командных ролей необходима. Однако эффективная и самонаучающаяся команда способна решать такие проблемы на ходу, увязывая их с текущей ситуацией и с возникающими перспективами.

Есть мнение, что в команде основной позицией является лидерская, а не менеджерская. Аргументируется это тем, что базовые функции, свя­занные с организацией и управлением командной работы, должны осуще­ствляться изнутри, а не извне. С последним суждением можно согласить­ся, но менеджерские функции в команде не обязательно отождествлять только с отправлением распоряжений сверху. В команде как лидерские, так и менеджерские функции не подобны ни по форме, ни по содержанию тем, которые имеют место в системах жестко структурированного управ­ления.

Командный лидер, по определению, — это тот, кто ведет других за собой. Лидер задает направление и темп движения, заряжает энергией, воодушевляет, показывает пример, привлекает к себе людей, нацелен на преобразование и развитие. Командный менеджер выполняет функции ориентировки и контроля. Он разрабатывает план-график, реагирует на отклонения от плана, распределяет ресурсы и нагрузку, контролирует ис­полнение. Как правило, эти функции трудно сочетать, хотя встречаются исключения. Однако, если ориентироваться на примеры успешного со­вмещения позиций лидера и менеджера, надо признать, что все они отно­сятся к давно прошедшему времени и случаям использования не команд­ного менеджмента, а совсем других видов управления. Для эффективно­го выполнения лидерских задач надо постоянно забегать вперед (хотя бы мысленно) и выходить за пределы ситуации (опять-таки хотя бы мыслен­но). Для продуктивного выполнения менеджерских задач нужно действо­вать в режиме реального времени, почти полностью погружаясь в теку­щую ситуацию. Поэтому есть все основания полагать, что парная связка лидер — менеджер является минимальной структурной единицей, необ­ходимой для успешного управления деятельностью группы.

Однако такая двоичная структура представляет собой не единствен­но возможный вариант организации управления в команде. Довольно

i юпулярны трехкомпонентные модели. Так, иногда к паре лидер — менед­жер добавляют еще одну позицию — фасилитатор, в чьи функции вхо­дит сопровождение («облегчение») процессов принятия совместного ре­шения. Триада генератор идей — критик — эрудит является одной из нажнейших составляющих программно-ролевого подхода организации 11аучной деятельности, предложенного М. Г. Ярошевским. Однако и три­ада — далеко не верхний предел количественного состава ролевых пози­ций. Д. У. Кейрси выделяет четыре позиции психотипа (интеллектуаль­ные роли): стратег — дипломат — тактик — логистик. В концепции Т. Ю. Базарова также содержится четыре ролевых позиции: организа­тор — администратор — управленец —руководитель. В первом варианте модели командных ролей Белбина фигурировало восемь позиций: коор­динатор — аналитик — снабженец — генератор идей — вдохновитель — реализатор — мотиватор — контролер. Несколько позже была добавлена фигура специалист. В «колесной» модели Марджерисона^МакКенна тоже девять позиций: советник — новатор — энтузиаст — испытатель — организатор — продюсер — инспектор —ремонтник — объединитель. По-видимому, число 9 является естественным количественным ограничени­ем для ролевых командных структур.

При решении задач сбалансированного позиционирования наиболь-11 tee распространение на практике получили два подхода — типологичес­кий и ролевой: продолжающая идеи К. Г. Юнга концепция психотипов (интеллектуальных ролей) Д. У. Кейрси (модель Кейрси) и теория ко­мандных ролей Р. М. Белбина (модель Белбина).

Кейрсианский подход в настоящее время выглядит доминирующим. База данных, основанная на сборе результатов применения опросника Кейрси (в основном через Интернет), содержит более шести миллионов единиц наблюдения. Этот подход используется при комплектовании, оценке и позиционировании как проектных групп, так и менеджерских команд. Кроме того, он позволяет решить задачи профориентации и проф-иодбора (с некоторыми ограничениями). Опора опросника на солидную теоретическую и исследовательскую (в том числе клиническую) тради­цию имеет как несомненные плюсы, так и малозаметные минусы. К по­следним относится изначальная своеобразность понятийного аппарата, что осложняет привлечение в качестве источников информации неспе­циалистов. В частности, весьма затруднительными оказываются сбор и интерпретация перекрестных оценок (360-градусная обратная связь). С большими проблемами можно столкнуться при проведении метода Цен­тра оценки: в этом случае квалификация наблюдателей должна быть на порядок выше, чем при использовании других подходов и моделей.

Справедливости ради следует отметить, что Д. У. Кейрси пытается идти в ногу со временем и постоянно совершенствует методический и

концептуальный аппарат. В последних версиях модели для описания клю­чевых психотипов используется язык, довольно легко воспринимаемый бизнес-средой. Достаточно сравнить нынешние названия: стратег — дипломат — логистик — тактик с использовавшимися ранее наименова­ниями тех же сущностей: «провидец» — «катализатор» — «хранитель» — «негоциант».

При формировании команд отслеживается представленность как предметно-функциональных позиций (профессиональных или отрасле­вых), так и персональных психотипов (интеллектуальных ролей). Команда считается сбалансированной, если в ее составе есть представители основ­ных предметных и интеллектуальных позиций.

Истоки модели командных ролей Белбина лежат там же, где и типо­логического (юнгианского), — в индивидуальных различиях. Первона­чально для поиска причин разной эффективности команд возглавляемая Р. М. Белбиным исследовательская группа использовала факторно-ана­литический подход, дополнив базу анализа данными об интеллекте лю­дей, составляющих ту или иную команду. Однако довольно скоро она пришла к выводу о недостаточности таких оснований, что привело к раз­работке нового концептуального и методического аппарата, базирующе­гося на понятиях командных ролей и ролевой командной композиции.

Что касается проблемы сопряжения предметно-функциональных по­зиций и командных ролей, то она не входила в исследовательские инте­ресы Р. М. Белбина. Материалом, на основе которого создавалась база данных, послужила деловая игра «Тимополия» (в качестве игроков в ней выступали не индивиды, как в классической «Монополии», а группы). Члены группы выбирали предметные позиции в соответствии со своими личностными и профессиональными интересами. При этом процесс не подвергался исследователями активному контролю: по-видимому, пред­полагалось, что способ предметно-функционального позиционирования не оказывает существенного влияния на исход игры, моделирующей са­мые общие аспекты ведения бизнеса.

Если в подходе Р. М. Белбина предметно-функциональные позиции как бы выносятся за скобки и специально не анализируются, то в концеп­ции Ч. Дж. Марджерисона и Д. МакКенна функциональные и командные роли фактически отождествляются. Командная работа рассматривается здесь как последовательное прохождение четырех этапов, на каждом из которых выполняются две основные функции. Поэтому восемь функци­ональных ролей оказываются тождественными восьми командным, к ко­торым добавляется еще одна, связанная с координацией этих восьми ро­лей.

Итак, есть все основания для использования и типологического, и ролевого подхода при решении задач позиционирования членов коман-

Д1>|. Какими могут быть эти задачи? Рассмотрим их на примере типологи-мсского подхода. Во-первых, инструментарий типологического подхода может применяться при формировании управленческих связок типа ли­дер — менеджер или лидер — менеджер — фасилитатор. На практике чище встречается задача подбора менеджера под лидера, а не наоборот, так как современная культура управления сформировалась как менед­жерская и поэтому хороших лидеров в организации найти труднее, чем хороших менеджеров.

Во-вторых, он может использоваться для контроля ролевой сбалан­сированности команды (степени ее гетерогенности). В принципе, задача обеспечения гетерогенности должна быть решена на этапе комплектова-ния, но часто консультанту приходится иметь дело с уже сложившейся командой и все, на что можно рассчитывать, это проведение максимально возможных корректирующих мероприятий (в первую очередь за счет доукомплектования). Иной раз удается добиться удовлетворительного результата путем включения в команду всего лишь одного нового члена! Возможно и использование полумер, например, поручение одному из представителей «избыточного» психотипа (лучше всего, если это будет «тактик») временно исполнять недостающую в команде интеллектуаль-

I |ую роль. Дело в том, что психотип — это только предрасположенность
иыполнять определенную роль, а не само исполнение роли. Отдельным
людям удается в течение некоторого промежутка времени неплохо справ­
ляться с выполнением функций, присущих не свойственной им роли —
особенно успешно это могут делать представители психотипа «тактик»
(«негоциант» или «переговорщик» в старой терминологии).

В-третьих, типологический подход может помочь прояснить роле-иую структуру самой команде. Для этого следует специально организо-нать обратную связь для всех членов команды (вместе или порознь), а результаты диагностики обсудить и осмыслить. Команда должна полу­чить информацию о позитивных и негативных характеристиках (силь­ных и слабых сторонах) своей ролевой композиции и принимать их во внимание при планировании и осуществлении дальнейшей деятельнос­ти. Собственно говоря, это продолжение работы, начавшейся на предше­ствующем этапе. Получение информации о ролевых предпочтениях кол­лег является углублением знакомства членов команды, а кроме того, мо­жет и должно стать компонентом общего видения в той части, которая относится к совокупности представлений о наличных ресурсах команды

I1 ее преимуществах или недостатках.

Задачи позиционирования целесообразно решать после прохождения этапа формирования общего видения (т.е. после определения направле-пия дальнейшего движения команды), ибо позиционирование осущест-иляется сообразно поставленной цели. Характер цели во многом опреде-

ляет, кто будет стремиться занять лидерские позиции, а кто займется сво­им делом без особого энтузиазма, используя до времени выжидательную тактику.

Обычно эти задачи (позиционирование и выработка общего виде­ния) объединяются в рамках тренинга командной сыгровки. Именно в ходе командной сыгровки в процессе работы по формированию общего видения целесообразно проводить диагностику складывающейся в груп­пе ролевой композиции и осуществлять необходимые корректирующие воздействия. Если наблюдений за поведением членов группы в процессе выработки общего видения недостаточно для получения полноценной диагностической картины, следует выделить время для дополнительной диагностики. Наиболее приемлемыми процедурами (методами) здесь представляются моделирование основных бизнес-процессов при помо­щи деловых игр (см. гл. 7) и использование методов ситуационно-пове­денческого тестирования для сбора данных с целью оценки работы ко­манды в целом и отдельных ее членов.

Планирование — исполнение — рефлексия

Выделение в качестве особого этапа процесса планирования первого шага обусловлено практикой консультирования организационного раз­вития. В организации может наблюдаться значительное недовольство существующим положением дел, при этом сложилось разделяемое всеми представление, в каком направлении надо двигаться (общая цель или об­щее видение), но нет согласия по поводу того, с чего начать. В таком слу­чае никакого движения не может быть. Именно данное обстоятельство заставило обратить внимание на необходимость выработки концепции первого шага в качестве необходимой стадии организационного разви­тия.

В отличие от ситуации организационного развития, где важно, чтобы первый шаг был очень выпуклым (ярким, заметным, впечатляющим), са­моорганизующаяся команда не нуждается во внешних эффектах, и по­этому во главу угла надо ставить целесообразность планируемых дей­ствий и, разумеется, степень согласия группы по поводу того, что именно данные действия необходимо осуществлять в первую очередь. Это зна­чительно облегчает задачу планирования первого шага, но создает опас­ность возникновения соблазна быстро двигаться вперед, пренебрегая не­ясностью конечной цели. Ведь до поры можно делать шаги, устраиваю­щие всех, независимо от того, какая конечная точка движения намечена у отдельных людей и отдельных подгрупп. В конце концов, если после при­вала половина туристической группы хочет пойти направо, а вторая по­ловина налево, можно вполне сох^ласованно свернуть палатки и затушить костры. Однако ни бизнес, ни администрирование, ни общественная дея-

rc.'iiiiioc'Tb не являются туристической прогулкой. И если вначале не на-(">л юдалось существенных разногласий по поводу того, что и как надо де-miiiii, а в дальнейшем такие разногласия возникают, накапливаются и обо­стри ются, значит, это сигнал к возобновлению работы по прояснению ко-псшых целей организации и команды.

Этапы командообразования, начиная с планирования первого шага и до планирования второго шага включительно, имеет смысл рассматри-иа II) в комплексе. Дело в том, что именно этот период является критич­ным в отношении развития команды. Собственно говоря, представлен­ные i ia рис. 1 стадии: планирование первого шага, исполнение, рефлексия, планирование второго шага — фактически являются описанием цикла.жепериенциального (основанного на опыте) научения. В данном случае имеется в виду научение групповое, а не индивидуальное.

Практика показывает, что здесь лежат главные трудности на пути к формированию автономной саморазвивающейся команды. Нередко ко­манда спешит и норовит проскочить фазу всестороннего анализа положе-ппя дел, сложившегося после осуществления первого шага (первых ша-i on). Сгоряча предлагаются к немедленному исполнению последующие 111аги, предназначенные для исправления ситуации в лучшую сторону, груп­па сбивается на тактику реагирования, вместо того чтобы проводить стра-11тическую линию воздействия на механизм порождения неблагоприят­ных событий.

Несколько реже можно наблюдать внешне почти что диаметрально противоположную картину — группа впадает в ступор и уже не в состоя­нии сделать ни шага. Именно в эти моменты группе требуется помощь со стороны консультантов или топ-менеджеров, обязанностью которых яв­ляется обратить внимание команды на то, что она сделала на фазе форми­рования общего видения, и предложить либо продолжить конкретные действия, опираясь на уже выработанные и принятые стратегию и поли-щку, либо пересмотреть и уточнить последние. Необходимо добиться понимания того, что и стратегия, и политика служат инструментами ра­боты и как таковые не могут не подвергаться анализу. Это же справедливо для позиционирования членов команды друг по отношению к другу и к Гц кшес-процессам. В конце концов все процессы, инициированные на пер­вых этапах командообразования, не должны затухать, иначе группа рис­кует «закостенеть», что неизбежно приведет к ее стагнации и вырожде­нию. Команда должна работать в режиме, описанном как деятельность на основе двойной петли обратной связи, когда при критическом анализе исходов действий принимаются во внимание не только те или иные ас­пекты ситуации, состав и последовательность рабочих операций, но и принципы, лежащие в самой основе построения действий [Арджирис, '■Ю04. С. 104-108]. Применительно к высокоорганизованной автономной

команде это означает, что могут пересматриваться регламент работы, спо­соб позиционирования, процедуры принятия решений, ресурсное обес­печение проекта и т.д.

Основной методический прием, нередко приносящий искомый эф­фект, — выведение группы за пределы наличной ситуации. Предложения «вернуться к истокам», «подняться над плоскостью событий», «покопаться в глубине», «посмотреть на происходящее глазами инопланетянина» и т.п., сделанные в подходящий момент, могут разомкнуть порочный круг, по которому идет обсуждение проблемы или сдвинуть дело с «мертвой точ­ки», когда кажется, что все возможные способы решения исчерпаны.

Вопросы для обсуждения

1. В чем различия между описательными и нормативными моделями
командообразования?

2. Каким образом в нормативной модели учитываются закономерности
стихийного формирования малой группы?

3. Какие этапы (стадии) командообразования являются основными?

4. В чем суть процессов комплектования команд?

5. Для чего и когда команде необходимы нормативные документы?

6. В чем специфика типологического подхода к формированию сбалан­
сированных команд?

7. Что такое командная роль?

8. Что такое командная сыгровка?

ГЛАВА 2

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ГРУПП: ТИПОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Ключевые понятия: проект

проектная группа

команда перемен (команда реформ)

команда специалистов

межфункциональная команда

виртуальная команда

принцип гетерогенности

психотип в концепции К. Г. Юнга

опросник Майерс—Бриггс (Myers—Briggs Type Indicator,

MBTI)

опросник Кейрси (The Keirsey Temperament Sorter)

биографическое интервью

ситуационно-поведенческое тестирование

Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных це­ленаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Наличие этих огра-11 и чений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответ­ственности за весь проект в рамках позиции «руководитель проекта» и создании команды проекта, в той или иной степени отчуждаемой на вре­мя исполнения проекта от деятельности в рамках регулярно действую­щих подразделений компании.

В методической и общеуправленческой литературе отмечаются та­кие характеристики проекта, как уникальность, ограничение по времени, направленность на решение конкретной задачи. Приведем типичное оп­ределение: проект — временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального продукта или услуги.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: