Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Модель Марджерисона—МакКенна




 

Тип задач (рабочие функции) Роль. Индивидуальные предпочтения Аналог в типологии Кейрси
Консультирование Получение и предоставление информации через внешние/ внутренние связи. Источники информации: книги, периоди­ческие издания, отчеты, зако­нодательство, семинары и конференции, система контактов и связей, незави­симые консультанты и др. «Докладчик-консультант» Справляется со сбором ин­формации и может сделать информацию доступной и по­нятной для других. Предпочи­тает собрать все сведения до начала действий. Избегает конфликтов и прямых столкно­вений Экстравер-сивные SP-типы
Новаторство Выдвижение новых идей и проведение их в жизнь. Включает стадии подготовки, инкубации (вынашивания проблемы), озарения и крити­ческой проверки. Связано с разработкой не только новой продукции, но и новых подхо­дов на всех уровнях органи­зации «Новатор-разработчик» Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и вос­принимать информацию, стремлением к совершенство­ванию, выходу за рамки стан­дартных решений. Поглощен своими идеями, может быть рассеянным и невниматель­ным. Может оставаться непо­нятым Любые с точки зрения экстра-версии/интро-версии NT-типы с развитой функцией Р
Стимулирование Передача обращения клиен-шм и основным заинтересо-юнным сторонам внутри организации и вовне. Частный случай — стимулирование сбыта, которое включает соз­дание имиджа, презентации |родуктов и услуг, представи-1йльские функции на всех уров-1ях, установление контактов [п том числе неофициальное), исследование новых возмож-юстей сбыта «Исследователь-промоутер» Может становиться инициато­ром перемен, энергичен, спо­собен работать по нескольким направлениям одновременно, быстро улавливает происходя­щее. Предприимчив, обладает навыками убеждения. Не инте­ресуется аспектами контроля и организации, может не уде­лять достаточного внимания деталям Экстравертив-ные SP- и NF-типы

Продолжение табл. 6

 

Тип задач (рабочие функции) Роль. Индивидуальные предпочтения Аналог-в типологии Кейрси
Развитие Деятельность по планирова­нию и подготовке, включающая испытания новой продукции, анализ показателей, связан­ных с закупками, бюджетиро­вание, планирование и проек­тирование (особенно в чрез­вычайных обстоятельствах), развитие новых областей бизнеса, реорганизацию, разработку новых схем деятельности «Специалист по оценке и развитию» Испытывает желание продви­гать идеи и внедрять ново­введения, склонен к проектной деятельности. Не всегда гене­рирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других, не забывает о «подвод­ных камнях». Может потерять интерес к работе на стадии функционирования SP- и NT-типы
Организация Первостепенная функция для проектной деятельности и одна из ключевых — для регулярной. В общем виде включает урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами. Выделя­ется четыре аспекта органи­зации: 1) внутренний техниче­ский фактор (системы); 2) внешний технический фак­тор (договоры); 3) внутренний человеческий фактор (персо­нал); 4) внешний человеческий фактор (клиенты) «Координатор-организатор» Склонен оказывать влияние на события, легко принимает решение. Продвигается по направлению к цели, пре­одолевая конфликты, концент­рируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограни­чениях. Подчиняет свою дея­тельность плану. Может игно­рировать интересы других людей NT- (с разви­той функцией J) и SJ-типы
Производство Разработка и реализация систематических структуриро­ванных методов, позволяющих людям осуществлять регуляр­ную деятельность. В условиях динамично меняющейся сре­ды учет интересов клиентов требует регулярного монито­ринга и, при необходимости, пересмотра существующих бизнес-процессов (от момен­та поступления заказа до мо­мента окончательной доставки) «Специалист по производ­ству и доработке» Эффективно и квалифициро­ванно выполняет работу. Прак­тичен, рационален, концентри­руется на реальных (осязаемых) проблемах и проектах. Спосо­бен соблюдать сроки, работать по плану, ориентирован на сис­тематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей. Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям Экстравертив-ные SJ-типы
Контроль Имеет первостепенное значе­ние в регулярной деятельно­сти и требует внимания к де­талям. В западных компаниях «Инспектор-контролер» Предпочитает работать само­стоятельно, его вклад будет виден и эффективен, если команда понимает, что от него Интровертив-ные SJ- и NT-типы

Окончание табл. 6

 

Тип задач (рабочие функции) Роль. Индивидуальные предпочтения Аналог в типологии Кейрси
упор изначально делался ни проверку продукции, и настоящее время контроль интегрируется в производст-ипнный процесс и соответст-йонно в другие функции команды требуется. Идеальный иссле­дователь, способен собрать множество информации, однако не склонен продвигать свои достижения и может затягивать сроки  
Поддержание Обеспечение стабильного кичества продукции и обслу­живания клиентов. Определяет деятельность команды с точки арония безопасности, надеж­ности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать тре­бованиям времени «Специалист по поддержа­нию достигнутого уровня» Более спокоен по сравнению с другими членами команды. Не склонен к незамедлитель­ным реакциям, глубоко изуча­ет вопрос до того, как действо­вать. Имеет твердые принципы и устойчивые ценности NF-тип
Связи Обеспечение связей между: 1) членами команды; 2) командой и другими груп-пцми в организации; 3) командой и поставщиками; 4) командой и клиентами Все роли Любой член команды умеет слушать, готов оказать помощь, может управлять взаимодей­ствием, обладает развитыми коммуникативными навыками, способен организовать приня­тие решений и постановку целей в группе, делегирует полномочия и распределяет ответственность, ориентиро­ван на развитие команды  

Исторически модель Марджерисона—МакКенна строилась от ана­лиза деятельности, поэтому она имеет развитый диагностический инст­рументарий в этой области. Психодиагностическая модель (анализ ин-дииидуальных предпочтений) была «надстроена» позднее. Ч. Дж. Мард-жерисон заимствовал опросник Майерс—Бриггс, модифицировав его и приведя четыре функции Майерс—Бриггс в соответствие со своими ро­лями. Поскольку типология Майерс—Бриггс была подробно рассмотрена ни рсдыду щей главе, здесь целесообразно остановиться на методиках ана- л I i:ia командной деятельности.

Ценность модели Марджерисона—МакКенна состоит в том, что она кот |,ентрируется вокруг анализа типов задач, эффективно или неэффек-i мимо решаемых командой, и воздействиях, направленных на оптимиза­цию управленческой деятельности. С целью диагностики здесь использу-и пся опросные методики («Опросник типов деятельности» — TWQ,«Ан-iii'ia эффективности работы команды» — TPQ, «Анкета управления


командой» — TMQ (модифицированный опросник Майерс—Бриггс), «Вопросник по навыкам формирования связей» — LSQ), однако боль­шое значение имеют качественные методы сбора информации в ходе ин­тервью или групповых рефлексивных сессий.

В ходе рефлексивных сессий каждого члена команды просят оценить значимость и качество решения командой тех или иных задач (а сначала всех задач, чтобы определить приоритеты), после чего происходит группо­вое обсуждение результатов. Фактически ключевые работы Ч. Дж. Мар-джерисона и Д. МакКенна [на рус. яз., напр.: Маргерисон, 2004] построе­ны вокруг описания рефлексивных моделей для таких обсуждений. При­мер бланка-задания, используемого для организации группового обсуждения, а также перечень вопросов для анализа командной деятель­ности приведены в приложении 5.

Таким образом, модель Марджерисона - МакКенна является сред­ством не только диагностики, но и воздействия. Команда проходит через этапы оценки, обсуждения, проектирования и планирования собствен­ной деятельности, четко понимая, какие фрагменты этой деятельности на текущий момент «страдают» и какие выполняются относительно эффек­тивно. В случае неэффективного исполнения функций привлечение пси­ходиагностической модели (в частности, модели Майерс—Бриггс) по­зволяет перераспределить командные роли согласно предпочтениям — способности в рамках данного подхода отдельно не акцентируются. Это слабое звено модели, поскольку можно, например, иметь «тягу» к типу задач «развитие» (роли «специалиста по оценке и развитию»), но не об­ладать для этого высоким уровнем креативности. Предполагается, что команда сама регулирует такой дисбаланс (через оценку результатов ра­боты). По крайней мере, в ходе диагностики команда приобретает мощ­ные рефлексивные средства для анализа деятельности.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...