Модель управленческих ролей Базарова

 

Роль	Типы задач	Способности / компетенции
Управленец	Определение стратегических направлений развития орга­низации и условий, при кото­рых выбранные направления должны быть изменены. SWOT-анализ Определение стратегиче­ских целей и направлений развития организации Разработка стратегии Определение стратегиче­ских партнеров, установле­ние связей	Требуется способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуа­ции неопределенности, ориентироваться на макси­мизацию выигрыша. Необходимые качества: нестандартность мышления*; гибкость мышления; стратегичность мышления*; гибкость в общении; мотивация достижения; готовность к изменениям*
Организатор	Разработка мероприятий по достижению целей орга­низации (деятельность в ус­ловиях развития). Деятельность по организа­ционному проектированию: инновации, модернизация, изменение бизнес-процес­сов Распределение работ и функций. Проектирование деятельности подразде­лений и должностей Установление технологиче­ских норм и проектирование механизмов контроля за их соблюдением Систематизация, распреде­ление ответственности, ус­тановление норм деятель­ности	Требуются четкое видение итогового результата и проек­тирование этапов его дости­жения (при этом не «увязая» в деталях), требуется способ­ность оптимальным и непро­тиворечивым образом груп­пировать функции, структури­ровать большие объемы информации, гибко учитывать ограничения при проектиро­вании структур и технологий. Необходимые качества: системность мышления; гибкость мышления*; способность проектировать*; ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; готовность к изменениям
Администра-юр	Оперативное управление, поддержание бизнес-процес­сов и организационной струк­туры в режиме функциони­рования.	Требуются ориентация на стабильную деятельность, способность работать с боль­шими объемами информа­ции, оценивать затраты

Окончание табл. 7

 

Роль	Типы задач	Способности / компетенции
	Тактическое планирование Оперативное распределе­ние и перераспределение ресурсов в рамках сущест­вующих бизнес-процессов Обеспечение контроля за использованием ресур­сов подразделениями Оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям	ресурсов, прогнозировать «временные» конфликты. Необходимые качества: системность мышления*; способность планировать*; ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; ответственность*
Руководитель	Направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людь­ми (человеческим фактором). Отбор, расстановка, оценка сотрудников Передача собственного опыта, адаптация, обучение своими силами), мотивация Обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач Разрешение и урегулирова­ние межличностных разно­гласий и конфликтов Трансляция специфических для организации формаль­ных и неформальных норм, ценностей, традиций и ритуалов поведения	Требуются авторитет и влия­ние в группе вне зависимости от должностного положения, способность сплотить группу, вдохновить, пробудить тру­довой энтузиазм, важно уметь анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегули­ровать конфликты. Необходимые качества: динамичность мышления; ориентация на конкретный результат; руководство группой*; эффективность взаимодей­ствия с людьми*; гибкость в общении

Примечание. Звездочкой (*) в таблице отмечены ключевые способности / компе­тенции для каждой роли. Развернутое описание компетенций приводится в табл. 8.

Модель Марджерисона—МакКенна и модель Базарова имеют види­мые, хотя и неоднозначные пересечения. Роль «управленца» в модели Базарова, например, может быть соотнесена с решением задач «стимули­рования», «развития» и «формирования связей» в модели Марджерисо-на—МакКенна. Роль «организатора» — с решением задач «новаторства» и (частично) «организации». Роль «администратора» — с задачами «производства» и «контроля». Роль «руководителя» очень грубо и ус­ловно может быть соотнесена с задачами «консультирования» и «поддер­жания» (роль «руководства» в модели Базарова к этим задачам не сво­дится, хотя в модели Марджерисона—МакКенна именно «поддержание» очень нагружено человеческим фактором).

У модели Базарова есть две наиболее сильных стороны, позволяю­щих четко обозначить условия, при которых она может быть с макси­мальным успехом применена для комплектации управленческих команд. Во-первых, эта модель оснащена развитым психодиагностическим инст­рументарием. Для нее специально разработан набор качеств / компетен­ций, характеризующих способности к разным типам задач, а также опи­сания соответствующих оценочных процедур [напр.: Базаров, Беков, Аксенова, 1995]. Следовательно, модель Базарова оптимальна для случа­ев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или про-ранжировать сотрудников по их способностям к управленческой деятель­ности того или иного типа, а потом сформировать из них управленческую команду (например, при формировании резерва управленческих кадров).

Во-вторых, благодаря довольно простому и объединенному единой логикой описанию критических точек управления, модель может быть использована для анализа системы управления организации в целом (осо­бенно если нет изначальной определенности в объеме полномочий, деле­гируемых управленческой или самоуправляемой команде, и перед фор­мированием команды проводится общий организационно-кадровый аудит).

На примере одного из коммерческих банков рассмотрим, как с помо­щью модели управленческих ролей Базарова провести организационно-кадровый аудит и наглядно представить его результаты.

В рассматриваемом банке командообразование осуществлялось сразу на двух уровнях. С одной стороны, проводилась работа с коман­дой топ-менеджеров, с другой — с постоянно действующим комите­том на среднем уровне управления (банк столкнулся с необходимо­стью структурных преобразований и внедрения новых технологий, для чего был создан комитет, которому делегировалось принятие реше­ний в рамках заданного бюджета). Однако изначально имелись сбои на различных уровнях управления: стратегические инициативы руко­водства не всегда доходили до исполнителей, страдала скорость при­нятия решений (произошел быстрый рост банка за короткое время, а руководство не успевало реагировать на новые условия). Работа осу­ществлялась более чем со ста сотрудниками головной структуры и филиалов, находящихся на различных уровнях организационной иерархии.

Анализ задач на различных уровнях управления выявил, что хотя в целом их распределение соответствовало классической иерархиче­ской схеме (на верхнем уровне должны преобладать задачи «управле­ния» и «руководства», далее по мере движения вниз — «организатор­ские», «административные» и, наконец, на низовом уровне снова за­дачи «руководства»), тем не менее наблюдалось несколько характерных сбоев. Во-первых, количество организаторских задач в

Рис. 9. Пример результатов организационно-кадрового аудита,

выполненного в модели Базарова {коммерческий банк):

1-й уровень — топ-менеджеры; 2-й уровень — начальники

управлений и директора филиалов; 3-й уровень — начальники

отделов; 4-й уровень — руководители более мелких структур,

чем отдел; а) представлены исключительно должностями топ-менеджеров;

б) способности персонала на нижних уровнях не востребованы;

в) относительно малочисленны и представлены на втором уровне;

г) мало востребован организаторский ресурс на 3-м и 4-м уровнях;

д, е) преобладают на нижних уровнях; ж, з) на низовом уровне недостаточны

рамках выполняемых сотрудниками обязанностей было явно недо­статочным. Вследствие этого развитие организационной структуры и сопровождалось многочисленными противоречиями, структура была крайне «плоской», на полторы сотни сотрудников головной организа­ции приходилось более тридцати подразделений. Во-вторых, задачи «руководства» в обязанностях сотрудников низового уровня управле-

ния были очень редки и малочисленны. В результате проводимые сверху инициативы «застревали» где-то посередине организацион­ной иерархии и не находили реализации. Более того, топ-менедж­мент не допускал делегирования полномочий в управленческих зада­чах (целеполагание, ориентация на рынке). Как следствие, соответ­ствующая активность «добывающих» подразделений системным образом блокировалась.

При этом оценка способностей сотрудников, находящихся на раз­личных уровнях организационной иерархии, позволила выявить зна­чительный кадровый ресурс, хотя и наблюдался дефицит кадров, спо­собных к решению задач «руководства» (подбор сотрудников с соот­ветствующими качествами был поручен кадровой службе). Естественно, что приведенные результаты (рис. 9) составили лишь самый общий пласт анализа. Конкретный же пласт позволил сделать заключение о сильных и слабых сторонах всех подразделений, опре­делить соответствие способностей руководителей различного уров­ня решаемым задачам и проработать направления развития и ком­пенсации.

Как подобные результаты связаны с командообразованием, преж­де всего с работой управленческой команды? Эти результаты помог­ли: 1) выявить сильные и слабые стороны команды топ-менеджеров как таковой; 2) определить, какие задачи могут регулярно выполнять­ся командой топ-менеджеров, а какие необходимо делегировать; 3) простроить среднее звено управления (в частности, сформировать на среднем уровне еще одну постоянно функционирующую команду, решающую вопросы горизонтальной интеграции). Заметим, что из модели управленческих ролей Базарова нельзя понять механизмы межличностного взаимодействия внутри этих команд или решить про­блемы их психологической совместимости — здесь адекватнее была бы модель командных ролей Белбина. Модель Базарова при этом позволила встроить формируемые команды в общий контур управ­ленческой деятельности банка, что в данных условиях было критиче­ским.

Как уже неоднократно подчеркивалось, эффективная реализация роли предполагает, что сотруднику должны быть поручены соответству-Ю1 цие задачи, у него должна быть сформирована психологическая готов­ность к их решению и должны быть необходимые способности. В модели Базарова (как и в других моделях) тип задач выявляется в ходе анализа деятельности. Сотрудники фиксируют задачи, которые они решают в рамках и помимо должностной инструкции, эти задачи классифициру­ются экспертом, а спорные случаи анализируются вместе с самим испол-иителем. Оценивается время в среднемесячной нагрузке, отводимое на решение задач того или иного типа и определяется общая ориентация должности: к какому типу задач преимущественно тяготеют должност­ные обязанности.

Установки могут выявляться обычными опросными методиками или прямой самооценкой сотрудников. Поскольку все управленческие зада­чи в той или иной степени желательны, обычно сотрудники могут вполне ясно выразить свои предпочтения. Пример опросника, используемого для анализа установок по модели Базарова (значительно модифицированно-' го на кафедре управления персоналом ИПК госслужбы), ключи к нему, а также бланк для самооценки сотрудниками своих установок представле­ны в приложении 6.

Гораздо сложнее дело обстоит с диагностикой способностей: здесь нельзя полагаться на мнение самого человека и необходимы тестирова­ние, экспертная оценка, оценка в реальной или в имитационной деятель­ности. Как было отмечено ранее, психодиагностическую основу модели Базарова составляет перечень компетенций, отличающих высокоэффек­тивных руководителей (в широком смысле слова) от руководителей ма­лоэффективных. Обычно при тестировании по модели Базарова диагно­сты оценивают 12-15 компетенций (качеств). По мере развития модели (а она разрабатывается Т. Ю. Базаровым и его последователями уже бо­лее десяти лет) перечень качеств изменяется и уточняется, он может ва­рьировать в различных описаниях. Традиционно компетенции делятся на четыре блока: мыслительные, организаторские, коммуникативные и лич­ностные. Один из вариантов развернутого описания подобных качеств приводится в табл. 8.

Таблица 8

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: