Ролевые подходы: общая характеристика

Ролевые подходы исходят не от особенностей личности, а от требова­ний управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач или отдельные управленческие функции. Подразумевается, что команда как целое должна «перекрывать» все эти задачи или функции, иначе управленческая деятельность не будет реализована в полном объ­еме — в ней будут «перекосы», слабые или недостающие звенья.

Деятельность, таким образом, формирует некую систему ожиданий от своих исполнителей, связанную с работой и положением в группе. Роль и представляет собой эту совокупность ожиданий, существующую отно­сительно каждого члена команды. Понятие «роль», с одной стороны, пре­дусматривает заданность неких задач или функций, реализации которых ожидает команда, объединенная совместной деятельностью. С другой сто-

I к 1111 >i, успешное исполнение роли предполагает, что человек не только знает об этих ожиданиях, но также имеет желание (установки, готовность) и способности (компетенции) их выполнять. Ролевой репертуар члена команды — перечень основных и запасных управленческих, групповых, фу 11 кциональных ролей, которые способен и готов исполнять член коман­ды. Методологические основания ролевых подходов восходят к концеп­ции с имволического интеракционизма в социальной психологии Дж. Ми-да и к школе человеческих отношений в менеджменте.

Для того чтобы сотрудник принял командную, функциональную или у i i равленческую роль, он как минимум должен знать, что от него требует-сн. Если человек не знает, что от него требуется, возникает ролевая не­определенность. Если от члена команды ожидается слишком много (и он;)то принимает) либо ролевые требования противоречивы, могут наблю­даться соответственно ролевая перегрузка шла ролевой конфликт. Нако­нец, ролевая недогрузка имеет место в тех случаях, если от человека ожи­дается выполнение слишком незначительной работы.

Традиционно выделяют функциональные и командные (групповые) роли. Функциональные роли раскрываются через предметное содержа-н не деятельности (например, финансовой, маркетинговой, производ­ственной). Командные (групповые) роли — через вклад в деятельность, не являющуюся узкоспециализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. В управленческой деятельности, для которой характерен широкий диапазон задач, зачас­тую несводимых к той или иной предметной позиции, выделяют соб­ственно управленческие роли. В любом случае понятие «роль» объединя­ет как минимум две действительности — бизнес-процесс и человеческий фактор (анализируемый через установки и компетенции). Причем для комплектации управленческой (самоуправляемой) команды и построе-пия эффективной командной деятельности на основании ролевых под­ходов учет каждой этих из составляющих необходим.

Предположим, что в компании недостаточно эффективно реализу­ются те или иные управленческие функции. Например, команда оказа­лась неспособной своевременно отреагировать на изменения рыночной е итуации, в силу чего организация переживает кризис ликвидности. По­чему такое могло случиться? В управленческой команде могли быть не дифференцированы задачи, связанные с мониторингом рыночной ситуа-ци и (члены команды были перегружены текущей работой, анализ конку­рентной среды или перспективные разработки никому конкретному не поручался и был упущен). Возможно, что никто не был готов взять на себя ответственность за требуемые непопулярные или болезненные реше-пия, либо ответственные лица были, но они не справились со своими за­дачами и не смогли предложить адекватных решений. Каждый раз при-

чина может находиться в сбоях бизнес-процессов, в реализации управ­ленческой деятельности как таковой, в человеческом факторе (иррацио­нальном сопротивлении роли, неумении или неспособности ее исполнить).

Практика показывает, что в большинстве случаев причины системны. Вопреки расхожей идиоме «кадры решают все» возникновение проблем нельзя объяснять только человеческим фактором. Очень часто «проко­лы» существуют на уровне деятельности. Ведь если задачи определенного типа никому систематическим образом не поручены (например, задачи контроля), то каковы бы ни были способности сотрудников, исполняться эти задачи будут, что называется, ad hoc и рано или поздно критический случай будет пропущен. Однако для исполнения функции контроля нуж­но иметь установки определенного типа и определенный стиль мышле­ния, чтобы заблаговременно предсказать точки, где возможны «проко­лы», и сделать это таким образом, чтобы контроль усилил, а не разрушил деятельность.

Итак, если необходимо укомплектовать управленческую (самоуправ­ляемую) команду, следует:

1) реконструировать управленческий процесс, определить для него
критические точки, описать необходимые для его полноценной реализа­
ции функции (и в менеджменте, и в психологии такие модели разработа­
ны);

2) определить, какие для решения этих задач нужны способности (ком­
петенции);

3) найти людей, которые могут (способны, компетентны) и хотят (име­
ют установки) решать задачи каждого типа.

Задачи определенного типа, готовность и способности к их решению — это три ключа к комплектации эффективной команды во всех ролевых подходах. Вместе с тем популярные ролевые подходы (а в этой главе бу­дут рассмотрены три из них) имеют различные сильные стороны, более разработанный диагностический инструментарий для той или иной со­ставляющей. Другими словами, они имеют различную дифференциаль­ную чувствительность. Сильной стороной модели Белбина является раз­работка диагностического инструментария для выявления установок и способностей людей к тем или иным командным ролям. В двух других подходах — «колесе команды» Марджерисона—МакКенна и модели уп­равленческих ролей Базарова — более разработан концептуальный аппа­рат для анализа управленческой деятельности. В этой связи диагностика деятельности в рамках двух последних подходов обычно имеет самосто­ятельную ценность и ложится в основу мероприятий по совершенствова­нию системы управления, даже если диагностика не сопровождается пси­хологической оценкой членов команд.

I безусловно, ролевые модели не могут иа юл ьзоваться одновременно: ли же если консультант в области командообразования компетентен рабо­тать с каждой из них, это привело бы к избыточной информационной перегрузке всех участников процесса. Для того чтобы осуществить ком­плектацию команды в конкретном случае, следует набрать подход, обла­дающий максимальной дифференциальной чувствительностью приме­нительно к наличной ситуации (исходная специфика управленческой ситуации обычно понятна опытному консультанту в области командооб-ржювания или заинтересованному в развитии своей команды руководи­телю). Если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды — оптимально ис­пользование модели Белбина. Если команда имеет насыщенную комму-11 и кацию с внешним миром — оптимальна модель Марджерисона—Мак-Кенна, в которой максимально проработана тема коммуникативных свя­зей. Если существуют значительные сбои в системе управления внутри организации как таковой или нет изначальной уверенности в объеме пол­номочий, делегируемых команде, то перед формированием управленчес­кой команды целесообразно провести общую организационно-кадровую диагностику, основываясь на модели Базарова.