Особенности деятельности проектных групп

Совокупность организационных и технических условий, создавае­мых для успешной и эффективной работы персонала проекта, называют системой управления проектом. Наибольшее внимание уделяется про­цессам управления проектами в следующих областях.

? Управление содержанием (предметной областью проекта) — опре­
деление целей, результатов и критериев оценки успешности проекта.

? Управление временем — разбиение проекта на отдельные работы,
установка последовательности выполнения, продолжительности и рас­
писания работ — календарного плана проекта, контроль изменений кален­
дарного плана.

? Управление качеством — разработка стандартов качества, способов
достижения требуемого уровня качества и мероприятий по его обеспече­
нию и контролю.

? Управление стоимостью — определение вида и количества ресур­
сов (персонал, оборудование, материалы), стоимости ресурсов и работ,
учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета.

? Управление отклонениями, включающее:

а) управление рисками (выявление событий, которые могут повли­
ять на проект, нахождение способов работы с ними, планирование
и контроль соответствующих мероприятий);

б) управление проблемами (выявление возникающих функциональ­
ных вопросов, их мониторинг, анализ, принятие решений);

в) управление изменениями (выявление возникающих модифика­
ций ранее согласованных параметров, принятие решений, монито­
ринг изменений проекта).

? Управление контрактами — определение требуемых товаров и ус­
луг, потенциальных продавцов и поставщиков, поддержание отношений.

? Управление персоналом — распределение ролей, ответственности и
отношений координации и субординации персонала проекта, подбор пер­
сонала, комплектование и сыгровка команды проекта.

? Управление коммуникациями — установление производителей и по­
требителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности
представления информации, построение каналов коммуникации, управ­
ление официальными источниками информации и слухами, внутренний
и внешний PR проекта.

Проект не существует в организации сам по себе. Он вписан в рамки той или иной регулярной деятельности.

Можно выделить три часто использующихся принципа группировки работ.

? Функциональное разделение (на основе выполнения схожих функ­
ций). Например, специалисты по сбыту объединяются в одну группу, кон­
структоры — в другую, технологи — в третью и т.д.

? Территориальное разделение (работа персонала с различными на­
выками координируется в одном месте). Обычно применяется, когда орга­
низация имеет отделения, географически удаленные от управляющей

компании (головного офиса). Примерами могут служить сети рознич­ных магазинов или отделения национальных банков.

■ Группировка на основании производимого продукта (различные на-1!1>1ки и знания объединяются в организационные структуры для дости­жения общей цели).

На эти принципы накладывается степень централизации управления, ¹1то в итоге дает наиболее распространенные типы организационных струк­тур, представленные в табл. 1.

Таблица 1 Типы организационных структур: общая характеристика

 

Струк­тура	Особенности	Основания для предпочтения	Недостатки
Класси­ческая иерархи­ческая	Четко определенная система подчинения, распределения функ­ций, ответственности и принятия решений. Концентрация зоны принятия управлен­ческих решений на верхних организаци­онных уровнях	Крупный размер организации, слож­ная технология, раз­нообразие техниче­ских приемов. Стабильная внешняя среда	Низкая степень делегирования. Низкая скорость про­цессов координации и согласования, принятия решений
Дивизио-нальная	Автономность и децентрализация управленческих про­цессов в территори­альных (реже — функ­циональных) зонах. Относительная функ­циональная автоно­мия процессов	Многопрофильный или территориально удаленный бизнес	Дополнительные затраты на содержа­ние персонала Потребность в квали­фицированном персонале в местах географической локализации
Матрич­ная	Управление система­тическим образом передается ответст­венным за продукт. Функциональные подразделения ста­новятся источником человеческих ресур­сов, а не центром принятия решений	Сложная, динамично меняющаяся среда. Требования постоян­ного изменения технологии, малая доля репродуктивной деятельности	Сложность координа­ции, регулирования оплаты труда, рас­пределения ресурсов. Потребность в чело­веческих ресурсах определенного типа

Проект, таким образом, как форма уникальной (нерегулярной) дея­тельности может быть некоторым редким прецедентом при классической иерархической модели управления или расхожим (повсеместным) слу­чаем в организации с матричной организационной структурой, специаль­но созданной для одновременного осуществления многих проектов.

В каждой из этих ситуаций наблюдается совершенно различная психоло­гическая проблематика и феноменология событий. Одно дело управлять персоналом, специально подготовленным к тому, чтобы работать практи­чески всегда на многих проектах, другое дело — с персоналом, привык­шим функционировать в рамках регулярной деятельности.

Крайности, однако, встречаются редко. В отечественной бизнес-куль­туре очень мало организаций, последовательно воплотивших у себя мат­ричный способ организации деятельности. В основном используется не­который промежуточный вариант: часть проектной горизонтальной струк­туры накладывается поверх существующей вертикальной. В этом случае затребованный специалист может в среднем 40% своего времени рабо­тать по регулярным задачам, 60% — по проектным. Зачастую именно та­кую организационную структуру и называют собственно проектной сис­темой управления, отличая ее тем самым от исходных прототипов — иерархической и матричной структур.

Подробно не вдаваясь в содержательные аспекты управления проек­тами, которым посвящена обширная специализированная литература (см. список для углубленного изучения темы), рассмотрим общеорганизаци­онные и социально-психологические особенности деятельности проект­ных групп.

Ключевыми организационными позициями для проекта являются: спонсор проекта, руководитель линейного (функционального) подразде­ления, руководитель (менеджер) проекта, специалист (исполнитель) и проектный офис. Основные характеристики этих позиций представлены в табл. 2, их иерархическое соотнесение показано на рис. 2.

Таблица 2 Характеристики позиций в проектной системе управления

 

Позиция	Административное управление и отчетность	Сфера коммуникаций, работа с персоналом
Спонсор проекта	Получение любой отчетности по проекту	Утверждение распределения ролей и ответственности
Руководитель линейного (функциональ­ного) подраз­деления	Классификация работ, выполняемых сотрудниками. Определение оптимального количества проектов. Фиксация факта «продажи» сотрудника в проект и дохода от нее. Планирование и контроль ресурсов подразделения. Распределение накладных расходов между проектами и регулярной деятельностью	Оперативное перераспреде­ление задач внутри подраз­деления. Разрешение противоречий двойного подчинения. Отзыв сотрудников из проекта

Рис. 2. Организационная структура при проектной системе управления

Окончание табл. 2

 

Позиция	Административное управление и отчетность	Сфера коммуникаций, работа с персоналом
Руководитель (мпнеджер) проекта	Расчет бюджета проекта, внесение необходимых изменений. Расчет трудозатрат. Определение показателей проекта, нуждающихся в постоянном мониторинге. Определение процедур с целью разрешения конфликта ресурсов. Построение механизмов выравнивания мотивации к выгодным и невыгодным проектам. Оценка результатов, расчет прибыли и премий сотруд­никам	Представительство на высшем уровне. Комплектация проектных групп с учетом функциональ­ных и интеллектуальных ролей участников. Сыгровка команды проекта: осуществление руководства и лидерства, мотивация сотрудников, разрешение конфликтных ситуаций. Взаимодействие с контраген­тами внутри и вне организа­ции. Управление доступом к информации
Специалист (исполнитель)	Получение заданий согласно внутриорганизационному распределению функций. Установление приоритетов деятельности, определение первоочередных задач. Оптимизация форм отчетности. Внесение предложений по пересмотру объемов и сроков выполнения работ	Взаимодействие внутри проектной группы, позицио­нирование, распределение функциональных и командных ролей. Взаимодействие внутри функ­ционального подразделения. Информирование о возника­ющих проблемах
Проектный офис	Открытие / закрытие проекта. Формирование планового фонда рабочего времени, разработка процедур начис­ления заработной платы и премий. Фиксация проектных затрат. Формирование отчетности	Ведение архива и библиотеки. Организация собраний и совещаний, ведение протокола

Как видно из рисунка, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчине­ние руководителям своих подразделений (маркетолог подчиняется на­чальнику отдела маркетинга, программист — начальнику отдела инфор­мационных технологий и т.д.), в то же время на период проекта подчиня­ются руководителю (менеджеру) проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.

Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения деле­гировать на проект, понять, за счет каких организационных и временных ресурсов это будет сделано, освободить этого специалиста от ряда теку­щих задач, перераспределив их внутри подразделения, информировать персонал о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать внутреннюю и внешнюю коммуникацию ко­манды, выстроив непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Более того, рисунок демонстрирует лишь самую простейшую схему. По факту, проектов может быть много, каждый специалист может работать в нескольких проектах, т.е. его подчинение усложняется. К тому же кон­кретный сотрудник может выступать в различных проектах в разных по­зициях (руководитель одних проектов и участник других), а проекты — отличаться по своей привлекательности и выгоде.

Перечисленные особенности организации проектных групп связаны со следующими основными психологическими моментами.

? Мотивация сотрудников к регулярной и проектной деятельности
имеет противоречивый характер. С одной стороны, проектная де­
ятельность отрывает сотрудника от решения регулярных задач.
С другой стороны, регулярная деятельность может быть рутин­
ной, а проектная — задает зоны развития, расширения полномо­
чий, решения нестандартных задач.

? Сотруднику приходится «удерживать» несколько позиций. Он
получает возможность шире рассматривать ситуацию, видеть в
ней стороны, напрямую не связанные с его функциональной ро­
лью. Однако при этом возникают конфликты интересов. Напри­
мер, в качестве специалиста коммерческого отдела, продвигаю­
щего новый продукт, он может быть заинтересован в максималь­
ном сокращении сроков выхода продукта на рынок, но в качестве
члена проектной группы по разработке этого продукта он может
понимать, что продукт еще «сырой» и необходима его дальней­
шая доработка. Конфликты интересов усиливаются при одновре­
менном участии в нескольких проектах или в выгодных и невы­
годных проектах.

? Сотрудник включается в новую для себя команду. Он в краткий
срок должен познакомиться с новыми людьми, установить соот­
ветствующие контакты, достичь взаимопонимания и встроиться
в систему новой деятельности зачастую с высокой степенью вза­
имозависимости.

? Четко заданные рамки проектной деятельности создают условия,
оказывающие сильное влияние на самооценку сотрудника.

? Происходит развитие и изменение горизонтальных связей в орга­
низации. Выстраиваются новые формальные и неформальные
потоки коммуникации.

? Возникает двойная либо множественная идентичность сотруд­
ника (специалиста) с несколькими группами. Исходя из того, что
участие в проекте может быть престижным (непрестижным), пе­
реоценивается членство в собственном подразделении, склады­
вается соответствующее отношение к проектной группе.

Данный перечень фиксирует универсальные социально-психологи­ческие особенности проектной деятельности вне зависимости от ее со­держательной специфики. В действительности существует несколько наи­более распространенных категорий проектных групп [Шермерорн, Хант, Осборн, 2004. С. 248-253], условия деятельности которых приводят к позникновению характерных социально-психологических проблем и про-тпворечий (табл. 3).

Таблица 3 Виды проектных групп и их специфика

 

Группа	Характеристики	Сложности и противоречия
<оманда специалистов	Специалисты одного профиля. Регулярные встречи для сов­местного изучения рабочих вопросов	Хорошее взаимопонимание на основе единого понятий­ного аппарата. Недооценка коммуникативных и нормативных аспектов взаи­модействия, игнорирование внешней помощи, отношение к ней как к несущественной
Межфункцио-тльная |кроссфунк-(иональная) команда	Люди, выполняющие различ­ные функции. Работа над сквозными (общими) задачами	Низкий уровень взаимопони­мания в силу понятийных различий. Сосредоточенность на внут­ренних проблемах, сведение к минимуму общения с други­ми («проблема функциональ­ного силоса»)
Виртуальная команда	Объединение посредством электронных средств связи. Обеспечение хорошего пока­зателя «затраты / эффектив-	Обеднение социоэмоциональ-ной стороны отношений, дефицит непосредственного общения

Окончание табл. 3

 

Группа	Характеристики	Сложности и противоречия
	ность» в случаях, когда члены команды не могут контактиро­вать друг с другом лично
Команда перемен (команда реформ)	Направленность на осущест­вление организационных изменений. Представители ключевых подразделений и сотрудники, ориентированные на иннова­ции и способные работать в условиях неопределенности. Умение членов команды внед­рять организационные изме­нения — доносить их до пас­сивного большинства и обучать других	Отсутствие достаточных ком­муникативных навыков для обучения взрослых. Деятельность в ситуации прессинга (активное мень­шинство против пассивного большинства), работа в усло­виях организационного сопротивления

Именно по линии отмеченных противоречий можно и нужно выстра­ивать социально-психологическое воздействие на каждую специфичес­кую проектную группу. Подробный организационно-структурный и со­циально-психологический анализ деятельности проектных групп прово­дится в гл. 5.

В отличие от проектных групп в организациях существуют самоуп­равляемые и управленческие команды. Если проектная группа создается под конкретную задачу (на любом уровне организационной иерархии), то самоуправляемая команда — постоянный формальный элемент струк­туры организации. Так, собственно управленческая команда (команда менеджеров) включает первых лиц организации и находится на высших уровнях организационной иерархии. Однако технологии командообра-зования уже давно проникли на средние и низовые уровни иерархии. Создаваемые здесь самоуправляемые команды, по сути, являются разно­видностями управленческих команд, отличаясь от них, скорее, количе­ственно, чем качественно (объемом полномочий). Самоуправляемые команды представляют собой малые группы людей, уполномоченные при­нимать решения о планировании, выполнении и оценке своей деятельно­сти.

На рисунке 3 представлена одна из возможных классификаций ко­манд.

Исторически для комплектации проектных групп используют типо­логические подходы (например, модель Кейрси), а для комплектации управленческих (самоуправляемых) команд — ролевые (например, мо­дели Белбина, Марджерисона—МакКенна, Базарова—Щедровицкого). Методологическим основанием типологических моделей служат пред-

Рис. 3. Классификация команд по функциональному диапазону и взаимозаменяемости членов

етанления о типах (предрасположенностях) личности, а ролевых моде­ли! - представления об управленческой деятельности и ее составляющих. ('уi цествуют довольно веские аргументы, подтверждающие, что при орга-шшции проектных групп целесообразно исходить из психотипов, а при работе с управленческими командами — из командных ролей.

Для того чтобы определить, какие роли необходимы команде, следу­ет реконструировать ее деятельность и выделить некие универсальные составляющие (например, в соответствии с моделью Базарова—Щедро-мицкого). Роль — это, с одной стороны, совокупность ожиданий группы (it поведения конкретного участника и, с другой стороны, готовность ин-дпиидуума этим ожиданиям следовать. Групповые ожидания диктуются требованиями деятельности, а деятельность для проектной группы в каж­дом случае будет уникальна (по определению!). Роль является перемен­ной величиной, в большой степени зависящей от требований деятельно­сти и состава группы. Таким образом, включаясь в различные проектные группы, сотрудник будет исполнять не одну и ту же роль, а некий комп­лекс ролей, к которым он хотя бы в средней степени склонен.

Представим, что необходимо скомплектовать сразу целый ряд проект-MI.IX групп, причем одни и те же люди будут работать в разных группах одновременно и в разные по времени периоды. Можно ли хотя бы отсле­дить ролевой состав всех этих групп, если роли сами по себе переменны? 11 ри наличии достаточного количества времени — можно. Однако значи-11'льно эффективнее здесь оперировать некими постоянными атрибута-мн (характеристиками) человека.

К таким характеристикам относится, в частности, психотип, отража-н IIi (ни устойчивую предрасположенность личности к тому или иному сти-'ПО работы с информацией, принципу принятия решений или организа-

своего труда. Обладая базовым знанием психотипов сотрудников,

можно легко и малозатратно комплектовать эффективные проектные груп­пы. В случае же управленческих команд целесообразно исходить из тре­бований деятельности и использовать ролевой подход, о котором речь пойдет в гл. 4.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: