Оптимистическая организация 387

возлюбленных. Но, поскольку, как нам кажется, они исхо­дят от нас — а какой источник заслуживает большего доверия — мы относимся к ним, как к истине в последней инстанции. Мы позволяем им управлять нашей жизнью, не пытаясь даже ничего возразить.

Наше умение справляться с неприятностями преодоле­вать стену сводится в первую очередь к тому, чтобы на­учиться оспаривать свои первые мысли, которыми вы реа­гируете на препятствие. Эти привычные объяснения на­столько закоренелы, что нужна довольно большая практи­ка, чтобы научиться эффективно возражать им. Но, чтобы научить вас спорить со своими рефлекторными мыслями, нужно сначала научиться слушать на работе свой собствен­ный внутренний диалог. Вот игра, которая вас научит этому.

ИГРА «ПРЫЖКИ ЧЕРЕЗ СТЕНУ»

В центре этой игры — ваша личная стена, та часть вашей работы, которая вынуждает вас бросить все дело. В наших семинарах для страховых агентов эту часть обычно легко выделить. Это — «холодные звонки», адресованные к совершенно незнакомым людям, с которыми агент пыта­ется договориться о личной встрече. Ваша задача — во что бы то ни стало продолжать звонить. Агенты, которых лег­ко обескуражить отказами, отсеиваются. Те, кто в состоя­нии сделать свои двадцать звонков каждый вечер, добива­ются успеха.

Мы пользуемся «холодными звонками» страховых аген­тов для анализа их деятельности с позиций НМП. Они приносят на занятия список потенциальных абонентов, ко­торым могут быть адресованы их обращения. В качестве домашнего задания в первый же вечер они делают десять «холодных звонков». После каждого из них.они реги­стрируют неприятность, мнение и последствия. Вот их соб­ственные слова:

388_____________________ Мартин Э. П. Зелягман

Неприятность: Собираюсь начать «холодные звонки».

Мнение: Ненавижу я это занятие. Если бы мне можно было этим не заниматься...

Последствия: Я злился, и мне было трудно заставить себя снять телефонную трубку.

Неприятность: Первый абонент сразу повесил трубку.

Мнение: Он был груб и не дал мне высказаться. Не стоило ему со мной так обращаться.

Последствия: Мне стало мучительно обидно; пришлось некоторое время приходить в себя, прежде чем сделать второй звонок.

Неприятность: Первый абонент сразу повесил трубку.

Мнение: Ну, что ж, по статистике я стал на один звонок ближе к положительному ответу.

Последствия: Я успокоился и почувствовал прилив анергии.

Неприятность: Мы минут десять поговорили с жен­щиной, после чего она сказала, что не хочет со мной встре­чаться.

Мнение: Неужели прошляпил? Что со мной происхо­дит? Если я не могу добиться встречи даже после такого разговора, значит, я вообще ни к черту не гожусь.

Последствия: Я чувствовал себя подавленным и разо­чарованным; меня одолевали мрачные предчувствия относи­тельно следующего звонка.

Легко увидеть, что, когда за неприятностью следует постоянное, всеобъемлющее и личное объяснение («Я вооб-. ще ни к черту не гожусь»), вслед за этим идет подавлен­ность и капитуляция. Если же объяснение носит противопо­ложный характер («Я стал на один звонок ближе к поло-

Оптимистическая организация 389

жительному ответу»), последствиями становится прилив энер­гии и хорошее настроение.

Теперь ваша очередь поиграть в прыжки через стену. Прислушайтесь к своему внутреннему диалогу, когда на работе перед вами возникнет препятствие, и посмотрите, в какой степени ваше мнение может определять ваши после­дующие чувства и действия. Игра может иметь три вариан­та. Выберите тот из них, который лучше соответствует характеру вашей работы.

1. Если ваша работа включает телефонные звонки не­
знакомым людям, положите перед собой список планируе­
мых разговоров. Сделайте пять звонков. После каждого из
них зафиксируйте неприятность, затем мысли, которые воз­
никли у вас по этому поводу, а также, что вы почувство­
вали и затем сделали. Сделайте запись по обычной форме

нмп.

2. Если ваша работа не включает «холодных звонков»,
попробуйте уточнить, в чем сущность «стены», на которую
вы натыкаетесь каждый день на работе, чтобы вы могли
сформулировать собственный перечень НМП. Если у вас
это задание вызывает затруднение, ниже приводится пара
примеров, которые, может быть, помогут вам.

Одним из труднопреодолимых препятствии в работе
преподавателя является апатия студентов. При этом у вас
возникает ощущение, будто существует группа ребят, кото­
рые просто не желают учиться, независимо от того, что вы
делаете, какую изобретательность проявляете. Я ненавижу
почти физически ощущение того, что заставляю их прогло­
тить знания, которые пытаюсь до них донести. Сознание
тогр, что мне все равно до них не добраться, отбивает у
меня всякое желание проявлять свое творческое начало,
потому что в глубине моего сознания бьется мысль: «Что
толку?» ' '

В работе медсестер одним из основных факторов,

390______________________ Мартяя Э. П. Зелигмав

приводящих к тому, что они «перегорают», является отно­шение к ним «сверху» и «снизу». И пациенты, и врачи бывают часто требовательными, враждебными и всем недо­вольными. Это может привести сестру к ощущению того, что она измотана и недооценима. Их типичная жалоба сво­дится к следующему: «Перед началом каждой смены я даю себе слово не падать духом. Конечно, пациенты придирчивы

и капризны__ что вы хотите, они больны, они в больнице.

Чего еще ждать от них? Гораздо труднее объяснить отно­шение ко мне со стороны врачей. Вместо того, чтобы отно­ситься как к товарищу по команде, они ведут себя так, будто моя работа менее важна, чем их, и я не так разумна, как они. В конце концов, как бы я ни накручивала себя утром, это все меня достает, и я начинаю бояться следую­щего дежурства. Я впадаю в какое-то полусонное состояние и постоянно считаю, сколько часов осталось до конца смены.

Попробуйте теперь сами определить, где ваша еже­дневная стена на работе. На следующей неделе приближай­тесь к ней каждый день. Прислушайтесь к тому, что вы говорите при этом себе. Выберите пару свободных минут и запишите по обычной схеме НМП данные о неприятности, мнении и последствиях.

3. Третий вариант предназначен для тех, кто натыкает­ся на свою стену не каждый день. Типичным в этом смысле препятствием является неспособность взяться за плановые отчеты и крупные проекты, с чем приходится сталкиваться несколько раз в год. Другим примером является руковод­ство действиями других людей.

Одной из стен, в которые утыкаются руководители, является поддержание на достаточно высоком уровне ак­тивности подчиненных. Как говорил один руководитель: «Необходимость руководить людьми приводит временами к полному разочарованию... Самым трудным при этом мо­ментом, которого я откровенно боюсь, является поддержа-

Оптимистическая организаци я 391

ние инициативы и продуктивности персонала. Я пытаюсь быть положительным и вдохновлять их личным примером, но иногда я не понимаю, что творится в их голове. В конце концов я начинаю чувствовать себя мерзким придирой. Мне не хочется спускать им, но не хочется и слишком давить; в итоге я чувствую свою полную неэффективность. И тебя охватывает полное разочарование».

Если вы относитесь к третьей категории, высвободите вечером дома минут двадцать и уединитесь в тихой комнате. Представьте себе как можно натуральней ситуацию, играю­щую для вас роль стены. Если ваша стена — это состав­ление отчетов, положите перед собой чистый лист бумаги и вообразите, что отчет должен быть готов к завтрашнему дню. Дайте себе ощутить отчаяние, даже вспотейте. Если вы руководитель, представьте себе лицо самого противного подчиненного. Разыграйте с собой диалог. Попробуйте рас­смотреть пять вариантов возможных неприятностей с ва­шим соответствующим мнением и последствиями. Запиши­те результат по стандартной схеме НМП.

После того, как запись пяти эскизов НМП сделана, внимательно проанализируйте свои мнения. Вы увидите, что, будучи выражены в вашем внутреннем диалоге, песси­мистические объяснения порождают пассивность и уныние, а оптимистические — активность. Поэтому следующий шаг сводится к тому, чтобы изменить эти привычные пессимис­тические объяснения, которые порождаются неприятностью. Чтобы добиться этого, вам следует перейти ко второму этапу игры — обсуждению.

ОБСУЖДЕНИЕ

Второй этап перепрыгивания через стену состоит в том, что вы повторяете то, что только что проделывали, но теперь пытайтесь оспаривать свои пессимистические объ-

392________________ Мартин Э. П. Зелигмаи

яснения каждый раз, когда вы их делаете. К счастью, от­работка навыков обсуждения не требует длительной трени­ровки. Занимайтесь этим ежедневно, либо на практике, либо мысленно, когда вы не согласны с тем, что говорят или делают другие люди. Вы всю жизнь перед этим занимались тем, что оспаривали отрицательное мнение других людей. Но при этом не уделяли внимания собственным отрица­тельным мнениям, которые имеет смысл при этом предста­вить исходящими от завистливого коллеги, заблуждающе­гося студента или вообще своего заклятого врага.

Вечером дома займитесь тем же, что делали на первом этапе: достаньте свой список абонентов для «холодных звон­ков» или, сидя в тихой комнате, вообразите себя у возник­шей перед вами на работе стены. Теперь для каждого из пяти вариантов неприятности сконцентрируйте свое внима­ние на собственных отрицательных мыслях и попробуйте их оспорить. После обсуждения каждого эпизода записывайте НМП вместе со своим О (обсуждением) и активизацией (А), а также возникающими чувствами. Прежде чем начи­нать, прочитайте предлагаемые примеры, которые помогут вам сориентироваться.

«ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ»

Неприятность: Собеседник положил трубку после того, как довольно долго меня слушал.

Мнение: Ему следовало дослушать меня до конца, уж раз он позволил мне так далеко забраться. Наверно, я сделал что-то не так, раз все посыпалось на столь позднем этапе.

Последствия: Я рассердился и почувствовал, что разоча­рован в себе. Мне захотелось бросить на ринг полотенце и сдаться.

Обсуждение: Может быть, он был чем-то занят и

Оптимистическая организация

очень хотел вернуться к этому занятию. Может быть, я не так уж плохо вел разговор, если продержал занятого чело­века так долго у телефона. Не могу же я полностью кон­тролировать его действия. Все, что я могу, это постараться получше изложить свои аргументы и надеяться, что у чело­века на том конце провода есть желание и время слушать. Видимо, у него не было; тем хуже для него.

Активизация: Я был готов приступить к следующему звонку. Я был удовлетворен своей речью и уверен, что по большому счету мои усилия окупятся.

Неприятность: Человек был заинтересован, но не желал договариваться о встрече до тех пор, пока я не побеседую с его женой.

Мнение: Пустая потеря времени. Мне, что же, прика­жете урвать время от других возможных клиентов, чтобы возиться с этой четой? Почему он не может сам принять решение?

Последствия: Я чувствовал нетерпение в сочетании со злостью.

Обсуждение: Ну, что ж, по крайней мере, это не отказ. Это и не потеря времени, поскольку может привести к последующей встрече. Если я убедил его, то почему бы не убедить его жену? Так что я уже на полпути к успеху.

Активизация: Я почувствовал уверенность в том, что еще немного, и я смогу заключить договор.

Неприятность: Я сделал двадцатый звонок, причем оказалось, что мне удалось провести всего шесть переговоров.

Мнение: Это полная потеря времени. У меня уже не оказалось энергии, чтобы успешно завершить дела. Я так дезорганизован.

Последствия: Я чувствовал себя разочарованным, ус­талым, подавленным и разбитым.

394 Мар твв Э. П. Зелигман

Обсуждение: Шесть рабо"чих контактов в течение часа — это не так уж плохо. Сейчас всего полвосьмого, и я могу звонить еще часа полтора. Попробую собраться, получше сосредоточиться в течение ближайших десяти ми­нут, чтобы в течение следующего часа сделать больше звон­ков, чем в течение предыдущего.

Активизация: Я стал чувствовать себя менее расстро­енным и подавленным и ощутил прилив энергии, поскольку я выработал план действий.

Неприятность: Муж позвонил мне как раз в то вре­мя, когда я обзванивала потенциальных клиентов.

Мнение: Ну что он сейчас звонит? Только сбивает мой темп и заставляет меня терять время.

Последствия: Я была раздражена и резко разговари­вала с ним.

Обсуждение: Не буду с ним такой резкой. Он ведь не думал, что его звонок так выбьет меня из колеи. Может быть, он считал, что мне хорошо на минуту отвлечься. Как славно, что он думает обо мне, даже когда мы не вместе. Я рада, что у меня такой добрый и заботливый супруг.

Активизация: Я пришла в себя и с удовольствием стала думать о своем муже и нашем браке. Я позвонила ему и объяснила, почему резко с ним разговаривала.

Неприятность: Я сделал сорок звонков — и ни од­ной договоренности о встрече!

Мнение: Ни черта не получается, глупость какая-то. Результатов — ноль. Только теряю силы и время.

Последствия: Я чувствовал себя расстроенным и злым из-за того, что зря истратил столько времени.

Обсуждение: Ну, что делать; в конце концов, это всего один вечер и всего лишь сорок звонков. Всем нелегко даются эти «холодные звонки», и подобные вечера могут

Оптимистическая организаци я

выдаться у каждого. Что же, на ошибках учатся, надо совершенствовать м©ю технику убеждения. Надеюсь, за­втра у меня получится лучше.

Активизация: Некоторое разочарование я все еще ощущал, но злости больше не было. Подождем завтрашних результатов.

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: