Методы оценки и измерения организационной культуры

На данный момент не существует общепризнанного единого способа измерения существующей организационной культуры. Нами будет рассмотрен способ, предложенный К. Камероном и Р. Куинном, на основе метода OCAI. Данный способ наиболее эффективен в том случае, если предполагается внести изменения в существующую организационную культуру фирмы в целом или ее отдельного элемента – отдела, подразделения, филиала и т. п. Соответственно объектом изучения должен быть тот элемент, культура которого подлежит изменениям. Менеджер, отвечая на вопросы, должен иметь в виду только ту часть организации, на которой может сказаться задуманная стратегия изменений. Каждый из шести блоков, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует состоянию изучаемого объекта. Наибольшее количество баллов следует дать той альтернативе, которая более других соответствует изучаемой организации. Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает данную организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна этой организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100. Обратите внимание, что в инструменте оценки (табл. 4.1) колонка для ответов имеет шапку «Теперь». Это означает, что вы оцениваете данную организацию такой, какая она в текущее время.

Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифметики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь» (см. табл. 4.1), а затем полученную сумму разделить на шесть, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяют для альтернатив В, С и D. Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на шесть, т. е. снова рассчитывают среднюю оценку по альтернативе А, но для колонки «Предпочтительно» (см. табл. 4.2). Как и на первом шаге, можно воспользоваться рабочим бланком. Далее требуется сложить баллы всех ответов В и разделить сумму на шесть. Повторить эти вычисление для альтернатив С и D. Для подведения итога можно воспользоваться данными, приведенными в табл. 4.3. Оценка OCAI может быть также представлена в виде графика. Этот график являет собой профиль организационной культуры, его составление – важный начальный этап стратегии изменения культуры. Принципы создания подобного графика были разработаны в 1977 г. известным статистиком Дж.У.Туки. Он утверждал также, что самым эффективным средством для интерпретации чисел является их графическое представление: в виде картинок, диаграмм, графиков. Иллюстрации позволяют людям проникать в смысл чисел лучше, чем любой статистический критерий или изощренный математический метод. С их помощью можно обнаружить больше взаимосвязей, сделать больше сравнений и выявить больше закономерностей, чем просто анализируя результаты числового анализа. Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Их рейтинговые оценки, сделанные по приведенной выше методике, дали приближенное представление о доминировании в рассматриваемой фирме определенных типов культур. Другими словами, ответы на предложенные в данном разделе шесть вопросов (шесть блоков) помогли выдвинуть на первый план те аспекты организации, которые определяют характерный для нее тип культуры. Чтобы построить ее профиль, воспользуйтесь оценками, расчет которых выполнялся по форме, представленной в табл. 4.3 и 4.4. В этих таблицах рассчитаны средние оценки для каждой альтернативы (А, В, С и D), причем отдельно для вариантов «Теперь» и «Предпочтительно» нашего вопросника При построении профиля организационной культуры выделяют следующие три этапа:

1. Сначала обрабатывают результаты расчетов, приведенных в табл. 4.3 (оценка «Теперь»). При этом необходимо внести средние оценки для каждой альтернативы (А, В, С и D) в форму диаграммы, названной «Организационный профиль» (рис. 4.3). Оценка альтернативы А представляет клановую культуру. Следует отметить соответствующее значение на диагональной линии, простирающейся вверх в верхний левый квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет адхократическую культуру, отмечается соответствующая ей оценка на диагональной линии, идущей вверх в верхний правый квадрант. Оценка альтернативы С представляет рыночную культуру. Соответствующую оценку проставляют на диагонали, направленной вниз в нижний правый квадрант формы. Оценка альтернативы D определяет иерархическую культуру. Отмечается соответствующая ей оценка на диагональной линии, идущей вниз в нижний левый квадрант.

2. Соединив отмеченные в каждом квадранте формы точки, можно получить четырехсторонний многоугольник (жирная сплошная линия на рис. 4.3). Этот профиль характеризует культуру организации такой, какой она воспринимается на данный момент. Он более полезен для диагностических целей, чем тот набор:чисел, который получился при заполнении таблицы, потому что дает наглядное представление. Можно сразу увидеть наиболее сильные и самые слабые аспекты культуры организации.

3. Теперь на ту же форму (см. рис. 4.3) нанести оценки из колонки «Предпочтительно» (используется рабочий бланк, представленный в табл. 4.4). На этот раз точки лучше соединять пунктирными линиями, чтобы отличать предпочтительную культуру от существующей ныне (пунктирная линия на рис. 4.3). Нахождение обоих профилей на одном рисунке позволяет сравнить, в какой степени нынешняя культура соответствует предпочтительной, а также дает возможность определить, какой аспект следует изменить для достижения соответствия.

Информативным может оказаться и представление на диаграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибута культуры, включенного в средство оценки OCAI. По наблюдениям авторов методики, различным типам фирм, как правило, соответствует и различный тип полученного профиля. При этом существует огромное разнообразие возможных профилей.
Например, изготовитель средств измерений и измерительных приборов, являющийся представителем индустрии высоких технологий, тяготеет к адхократическому квадранту. Выживание его организации зависит от быстрых и постоянных новаторских решений по обновлению продукции и услуг в чрезвычайно быстро меняющемся внешнем окружении. Быстро растущая финансовая организация, которая делает акцент культуры на правой стороне профиля – адхократии и рынке, встречается нечасто, у большинства банков выявляется как раз зеркальное отражение этого профиля. У поставщика стандартизованных деталей доминирует иерархическая культура, а второй по степени преобладания является адхократия. Транснациональная корпорация часто делает акцент на двух нижних типах культуры – рыночной и иерархической. Правительственные органы часто соответствуют некоему стереотипу рациональной, стабильной и контролируемой системы, доминантой которой является иерархический квадрант и т. д. Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов культуры, их можно интерпретировать с разных точек зрения. Существуют, по меньшей мере, шесть направлений оценки полученного профиля культуры организации:

– по сегодняшнему доминирующему типу культуры;

– по различию между нынешней и предпочитаемой будущей культурой;

– по силе доминирующего типа культуры;

– по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами экспертной группы или работниками организации;

– по результатам сравнения профиля культуры данной организации со средними (типичными) профилями культуры для данного типа фирм или данной отрасли;

– по совместимости тенденций развития культуры рассматриваемой фирмы с рядом общих тенденций, выявленных в процессе масштабного исследования.

Анализ тенденций представляет собой наиболее сложную часть общего анализа. Его можно осуществить с помощью профиля организационной культуры (см. рис. 4.3). Квадранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур, которые более всего имеют тенденцию развиваться и доминировать в организации. Один из существенных аргументов в пользу знания типа культуры своей корпорации состоит в том, что организационный успех зависит от степени соответствия ее культуры требованиям конкурентного внешнего окружения. Фирма с сильной клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действовать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессивной среды, может обнаружить, что испытывает огромные трудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствия своей организационной культуры внешнему окружению. Организационным культурам просто необходима определенная совместимость с требованиями внешней среды, в которой приходится существовать. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе такой профиль культуры будет очень полезен для установления того, какого рода атрибуты культуры и принципы менеджмента могут оказаться наиболее ценными, какое поведение будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль руководства станет предпочтительным.