 |
Понятие и основные принципы формирования структуры управления
|
|
|
|
Под структурой в широком смысле слова понимают устойчивые внутренние связи между элементами системы. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. На эффективность организационной структуры влияют:
1) реальные взаимоотношения между людьми и отношение людей к их работе;
2) политика руководства и методы управления людьми, включающие:
– административный метод, который реализуется через систему должностных инструкций, приказов, распоряжений, указаний, формализованных правил и т. п.;
– экономический метод, основанный на системе денежных вознаграждений и штрафов;
– социально-психологический метод, реализуемый через методику морального стимулирования работника;
3) полномочия и функции отдельных работников.
Не следует смешивать организационную структуру и структуру управления фирмой, хотя такое смешение достаточно часто допускается в литературе. Организация как система значительно шире, чем система управления, которая составляет лишь один из блоков организации, хотя и, без сомнения, очень важный блок. Более подробно соотношение понятий «организационная структура» и «структура управления», а также принципы построения организационной структуры в целом будут рассмотрены в разд. 7 «Организационное проектирование». Данный же раздел посвящен принципам и методам построения структуры управления организацией.
Принципы построения структуры управления
П р и н ц и п 1. Структура базируется на разделении труда, которое бывает двух видов:
1) вертикальное – распределение полномочий, иерархия;
2) горизонтальное – распределение функций.
|
|
|
П р и н ц и п 2. При создании структуры учитываются масштаб деятельности организации и уровень специализации.
П р и н ц и п 3. Принцип охвата контроля.
В основе разработки структуры лежит норма контроля, т. е. то количество человек, которым может эффективно управлять одно лицо. Известной американской фирмой «Локхид» была разработана методика определения нормы контроля (нормы управляемости). Они ввели семь переменных, лежащих в основе расчета нормы контроля:
1. Сходство выполняемых подчиненными функций.
2. Географическая близость подчиненных.
3. Сложность выполняемых функций.
4. Уровень руководства и контроля, требуемый подчиненными.
5. Уровень требуемой координации действий.
6. Требуемый уровень планирования.
7. Помощь, получаемая от вышестоящего руководства.
Для определения нормы контроля конкретной фирмы (ее подразделения) с помощью данной методики выполняют следующие действия:
1) для каждой переменной определяют соответствующее реальности значение (в каждой горизонтальной строке табл. 5.2) и его количественную оценку в баллах;
2) после окончания шага 1 полученные баллы суммируют. Минимально возможная сумма весов – 7, максимальная – 60.
3) с помощью полученной суммы и табл. 5.2 определяют норму контроля для рассматриваемого подразделения (части фирмы).
П р и н ц и п 4. При создании структуры учитывается требование личного контакта, т. е. руководитель должен знать своих непосредственных подчиненных и постоянно общаться с ними, следовательно, более 30 человек в подчинении у одного руководителя быть не должно, так как нарушается этот принцип. Многие исследователи считают, что максимальное количество непосредственных подчиненных не должно превышать 20 человек.
П р и н ц и п 5. При создании структуры учитываются уровень образования и степень подготовленности подчиненных. Чем выше этот уровень, тем больше может быть подчиненных у одного руководителя.
|
|
|
П р и н ц и п 6. При создании структуры необходимо учитывать социометрические характеристики коллектива (уровень сплоченности, конфликтности, экспансивности, групповой устойчивости). Например, чем меньше уровень сплоченности и выше уровень конфликтности, тем меньше подчиненных может быть у одного руководителя.
П р и н ц и п 7. Принцип единоначалия. Он состоит из двух частей:
– у каждого работника может быть только один непосредственный начальник;
– на предприятии не может быть двух подразделений, одно из которых подчинено другому и оба управляются одним лицом.
П р и н ц и п 8. Принцип соответствия управляющей системы управляемой системе. Сложность управляющей структуры должна соответствовать сложности объекта управления. Это значит, что при создании структуры необходимо учитывать такие факторы, как:
– масштаб деятельности предприятия;
– ассортимент выпускаемой продукции;
– широта рынка, на котором действует предприятие (местный, региональный, национальный международный, мировой);
– объем производства;
– сложность технологического процесса.
П р и н ц и п 9. Принцип развития. Принцип означает, что структура должна видоизменяться по мере развития предприятия.
П р и н ц и п 10. Принцип департаментализации. Он означает, что структура должна быть разделена на однородные блоки (департаменты, отделы, службы, бригады и т. п.). Эти блоки могут быть выделены по различным признакам:
1) функциональному – в основу разделения положены выполняемые подразделениями функции;
2) территориальному – в основе лежит местонахождение служб предприятия;
3) производственному – за основу взято место, занимаемое службой предприятия в производственном процессе;
4) проектному – в основу положен реализуемый проект (программа);
5) продуктовому – за основу взят тип товара;
6) смешанному – в основе лежат несколько вышеперечисленных признаков, которые используются одновременно.
П р и н ц и п 1 1. Принцип запрета дублирования функций. Данный принцип заключается в том, что структура должна быть составлена таким образом, чтобы выполняемые функции различных подразделений пересекались минимально.
П р и н ц и п 1 2. Принцип единства прав, обязанностей и ответственности. Данный принцип тесно связан с предыдущим. Он предполагает, что права и обязанности каждого руководителя тесно связаны друг с другом: права должны быть достаточными для выполнения обязанностей, а обязанности и ответственность – вытекать из прав. Недопустимо несбалансированное распределение прав и ответственности между элементами управленческой структуры.
|
|
|
П р и н ц и п 1 3. Принцип экономичности. Он состоит в требовании экономической эффективности формирования структуры. Она должна обеспечивать максимальную отдачу, максимальный эффект при заданных управленческих затратах или заданный эффект при минимальных затратах на управление.
П р и н ц и п 1 4. Принцип демократизации. Суть его заключается в том, что необходимо вовлекать работников в управление предприятием. Самая минимальная степень вовлечения – это создание малых проблемных (целевых) групп (временные образования, в которые входят рядовые работники, специалисты; группа до 12 человек). Эти группы решают конкретные производственные проблемы, возникающие на предприятии. Второй уровень – создание рабочих советов на уровне отдельного подразделения. Они улаживают трудовые конфликты, обеспечивают необходимые условия труда и решают прочие подобные вопросы. Третий возможный уровень – создание подобных советов на уровне всего предприятия (они, как правило, имеют совещательный голос и самостоятельно решений не принимают). Четвертый уровень – коллегиальное управление (создаются высшие органы управления, в которые входят рядовые работники). Эти органы могут принимать решения по проблемам, относящимся к предприятию в целом.
П р и н ц и п 1 5. Принцип сочетания централизации и децентрализации.
Централизация – степень концентрации власти в руках высшего руководства. При полной централизации все решения принимаются только высшим руководством, самостоятельность подразделений отсутствует. Структура при полной централизации имеет вид пирамиды, причем ее высота стремится к максимуму, а ширина основания – к минимуму. Чем выше степень централизации, тем больше уровней управления существует на предприятии. Более или менее эффективно централизованная форма в чистом виде может существовать на малых предприятиях, выпускающих один вид продукции и действующих только на местном рынке.
|
|
|
Децентрализация показывает степень самостоятельности подразделений предприятия. При децентрализации в чистом виде подразделения сами заключают контракты с поставщиками, заказчиками, кредиторами и другими третьими лицами и даже друг с другом. Высшее руководство определяет только цели деятельности и координирует деятельность подразделений. Децентрализация в чистом виде эффективна для очень крупных предприятий, действующих, как минимум, на национальном рынке, производящих широкий ассортимент продукции, с большим количеством подразделений. Структура такого предприятия называется колоколом. Чем больше децентрализация, тем шире основание колокола и меньше его высота. В чистом виде централизация и децентрализация встречаются редко. Предприятие, как правило, имеет определенную степень сочетания того и другого. Степень сочетания централизации и децентрализации зависит от размера предприятия, ассортимента продукции (чем он уже, тем больше централизация), сложности производственного процесса, широты охвата рынка. Выбор степени централизации, помимо всего прочего, зависит и от теории управления, которую менеджер считает соответствующей реальности. Существует три таких теории – теория X, теория Y (обе разработал Маккгрегер) и теория Z (Оучи).
Теория X утверждает, что большинство людей не любят и не хотят работать. Чтобы они работали эффективно, ими нужно постоянно управлять и их следует жестко контролировать. Следовательно, степень централизации в организации должна быть высокой, а степень децентрализации – низкой или вообще отсутствовать.
Теория Y основана на постулате, что для большинства людей труд – естественный процесс. Чтобы они работали эффективно, 100 их нужно контролировать. Эта теория предполагает среднюю степень централизации и децентрализации. Такая структура, имеет форму мяча, луковицы или мяча-колокола.
Теория Z гласит: «Большинство людей любят и желают работать; чтобы они работали эффективно, их нужно поощрять». Здесь предполагается, что в организации должна быть высокая степень децентрализации и низкая (минимальная) степень централизации.
В качестве общего вывода хотелось бы отметить, что практика, применяемая многими предприятиями и состоящая в использовании готовой структуры (типовой или, как часто случается, структуры конкурента или партнера), под которую подгоняется реальная деятельность предприятия, в корне не верна. Предприятие должно само разрабатывать структуру в соответствии со своими особенностями, отражающими цели деятельности предприятия, его организационную культуру, характер всех основных осуществляемых процессов, масштаб деятельности и др.
|
|
|
Типы и виды структур
Существует достаточно обширная классификация управленческих структур. Данная классификация основана на двух типах связей.
Первый тип – иерархические (вертикальные) связи, т. е. связи, выражающие подчинение одного подразделения другому. Второй тип – функциональные (горизонтальные) связи. Они отражают взаимодействие между подразделениями без подчинения одного другому.
Функциональные связи основаны на разделении труда, разграничении выполняемых действий, а также на интеграции и координации действий подразделений. Они тоже могут быть двух видов. В п р о с т ы х с т р у к т у р а х у п р а в л е н и я основу составляет один тип связей, в с л о ж н ы х – различные типы и виды связей комбинируются и пересекаются.
Простые управленческие структуры
Линейная структура основана только на иерархических связях. Особую важность в данной структуре приобретает деление системы управления на три уровня (звена). Низший уровень (звено) управления включает руководителей, имеющих в подчинении только 101 рядовых работников (исполнителей). К среднему уровню (звену) относятся руководители, непосредственными подчиненными которых являются руководители низшего звена. Высшее руководство (высший уровень управления) составляют генеральный директор фирмы (или аналогичный высший управленческий орган) и его непосредственный заместитель (заместители). Средний уровень управления может отсутствовать у небольших фирм, выпускающих один вид продукции. Наиболее адекватно иерархической линейной структуре соответствует структура производственной службы, где высшим руководством может выступать директор завода, средним – руководители цехов, низшим – бригадиры (начальники участков). Схема линейной структуры управления показана на рис. 5.1.
Функциональная структура базируется на функциональном типе связей, а ее основными элементами являются функциональные службы предприятия – службы, выполняющие конкретные функции: маркетинг, учет, планирование, управление персоналом, снабжение
и т. д. Конечно, даже в чистой функциональной структуре нельзя совсем избежать отношений подчинения, но эти отношения затрагивают только связь между высшим руководством и функциональными службами.
В чистом виде линейная и функциональная структуры встречаются редко. Как правило, существуют смешанные (сложные) структуры. Сложные управленческие структуры
Линейно-функциональная структура характеризуется разделением функционального блока (функциональных служб) и линейного блока (линейных служб). Линейно-функциональная структура до сих пор является наиболее распространенной структурой управления в России.
Дивизиональная структура наиболее распространена в развитых индустриальных странах. Особенностью данной структуры является то, что она предоставляет больше самостоятельности производственным подразделениям предприятия за счет передачи им части функций функциональных служб.
Структура по территориальному признаку строится аналогично предыдущей, но в основу построения положен территориальный признак. Схематично данная структура изображена на рис. 5.6.
Эту структуру следует рекомендовать фирмам, имеющим большой масштаб и действующим, как минимум, на национальном рынке.
Структура по процессу эффективна для крупных фирм. За основу построения данной структуры взят производственный цикл фирмы. Принцип ее построения аналогичен предыдущим структурам.
Матричная структура – это одна из наиболее новых и перспективных структур. Она разрабатывается в том случае, если кроме налаженных стандартных связей необходимо подчинение структурных элементов единым целям временного характера.
В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что эффективность использования того или иного типа структуры зависит от особенностей предприятия. Одинаково ошибочно использовать линейно функциональную структуру для крупных фирм, отличающихся широкой диверсификацией и большим масштабом деятельности, и матричную структуру для мелких частных фирм, занимающихся выпуском одного вида продукции.
|
|
|
