Принципы изменения организационной культуры

Одним из наиболее сложных и ответственных аспектов управления организацией является изменение ее организационной культуры. Для такого изменения можно выделить следующие причины:

1. Организационный кризис, проявляющийся в виде потери клиентов, резком падении объема продаж (прибыли), массовом увольнении работников, забастовках и т. п.

2. Смена руководства и приход руководителя с качественно иным подходом к делу в целом и принципам руководства в частности.

3. «Взросление» организации, переход ее к другому этапу жизненного цикла, порождающему новые приоритеты.

4. Происшедшая реорганизация (слияние, разделение или поглощение).

5. Изменение масштаба деятельности фирмы, выход ее на новые рынки или изменение ее статуса.

6. Слабость существующей культуры, которая сдерживает развитие организации.

Процесс изменения культуры относительно прост и наименее болезнен для небольшой недавно существующей фирмы, руководство которой пользуется авторитетом, а среди работников существует группа, готовая отстаивать принципы и ценности новой культуры. Наиболее трудно и мучительно процесс изменения культуры происходит в крупной, сложившейся фирме, имеющей большое количество субкультур, с ограниченным влиянием руководства. Новая культура может быть привнесена извне руководством фирмы или сформирована изнутри работниками организации. Далее нами будут предложены этапы конструирования процесса изменения организационной культуры.

Назначение предлагаемых шести этапов состоит в том, чтобы:

– ускорить вовлечение работников фирмы в процесс изменения культуры;

– минимизировать сопротивление процессу изменения;

– разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут принципы новой культуры;

– выявить, что останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала «запустит» движущие силы культурных изменений. Рассмотрим шесть начальных шагов на пути изменения организационной культуры. Эти шаги представлены нами в виде рекомендаций менеджеру, осуществляющему изменение организационной культуры в конкретном элементе организации или фирме в целом.

Этап 1. Диагноз нынешнего состояния и формирование общего согласованного взгляда на процесс изменения культуры. Наметьте в фирме группу наиболее авторитетных работников, имеющих представление о сущности и роли организационной культуры. Удостоверьтесь в том, что в работу вовлекаются именно те люди, которые смогут заниматься реализацией программы планируемых изменений и которые действительно необходимы для обеспечения успеха этой программы. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры с помощью инструмента OCAI. Позаботьтесь о том, чтобы, отвечая на вопросы анкеты (см. табл. 4.1 и 4.2), каждый давал рейтинговую оценку одной и той же организационной структуры, а именно того элемента организации, который является объектом планируемых изменений, т. е. внесите ясность, исключающую возможность оценки одними лицами, скажем, какого-то подразделения, а другими – рейтинга фирмы в целом. Важно исключить двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов.

Соберите этих людей вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Не ставьте задачу получения средних рейтинговых оценок. Вместо этого скрупулезно рассматривайте взгляды тех лиц, которые представляют организацию иной, чем другие. Если число людей, привлеченных к выполнению оценки с помощью OCAI, велико, разделите их на подгруппы и добейтесь, чтобы каждая подгруппа построила общую согласованную диаграмму культуры. Не игнорируйте рейтинговые оценки ни одного лица вне зависимости от того, в какой мере они расходятся с оценками всех остальных участников. Особенно важно обсуждать причины, которые приводят то или иное лицо к полученным отличным результатам. Обсуждение и достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конечном итоге создается общее понимание, расширяется поле общения и появляется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое лицо делает оценку по OCAI индивидуально, люди имеют возможность глубоко продумать свое видение культуры организации, прислушаться к мнению других и дать в итоге максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры. После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать вместе и построить общий согласованный профиль.

В направленных на достижение согласованной точки зрения обсуждениях члены группы должны задавать друг другу следующие вопросы:

Что послужило основанием для получения сделанных вами рейтинговых оценок?

Какое организационное или управленческое поведение подразумевают ваши рейтинговые оценки?

Что игнорируется в нашей организации?

Что в наибольшей степени ценят члены нашей организации?

Каким образом нынешний путь нашей организации отличается от того, по которому она шла в прошлом?

Какие события отражают культуру нашей организации?

Какие символы и характер поведения сегодня точно соответствуют рисунку нашей организационной культуры?

Этап 2. Диагноз и достижение единства в понимании будущей культуры организации. В качестве следующего шага повторите процедуру шага 1, на этот раз сосредоточив внимание на предпочтительной или желательной культуре. Проведите обсуждение нынешней культуры отдельно от обсуждения предпочтительной, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, обсудите следующие вопросы:

В каких изменениях нуждается наша организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем?

Каким требованиям мы должны удовлетворять в грядущем внешнем окружении? Какие тенденции нам предстоит осознать?

В каких областях мы вероятнее всего будем на передовом рубеже?

В чем наше нынешнее состояние недостаточно совершенно?

Какие требования наши потребители и (или) конкуренты предъявят нам в будущем?

Что необходимо изменить в нашей организации, чтобы доминировать в своей отрасли (сфере деятельности или доле рынка)?

Не забывайте, что в эти дискуссии необходимо вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. Добейтесь того,

чтобы люди проявили максимум рационализма и убедительности в отстаивании своего видения возможного будущего. Не поддерживайте абстрактных рассуждений и не позволяйте участникам дискуссий «витать в облаках». Приземляйте обсуждение до реальных перспектив, использования характерных примеров и (или) до уровня доступных проверке данных. Таким путем будет легче согласовать мнения и определить предпочтительную культуру, к которой организации надлежит двигаться. Не допускайте простого осреднения количественных оценок.

Этап 3. Анализ результатов. Вычертите профили нынешней и предпочтительной культуры на диаграмме по типу рис. 4.3 и четко выявите их различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразования. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться столь же трудно осуществимыми, как и большие. Например, незначительное усиление акцента на адхократическом квадранте может потребовать таких же затрат энергии и приложения таких же усилий, как и при осуществлении значительных перемен. Величина несоответствия между профилями нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание. Наиболее сложная задача, возникающая на данном этапе, состоит в определении тех шагов, которых потребует осуществление этих изменений, того что предполагает и чего не предполагает усиление или ослабление определенного типа культуры, помня о том, что попытка сместиться к какому-то конкретному типу не подразумевает полного отказа от других. К вопросам, на которые следует получить ответы на данном этапе, относятся следующие:

Каковы атрибуты, которые мы желаем усилить?

Акцент на какой тип культуры будет наибольшим?

Какие характеристики должны доминировать в нашей новой культуре? Что необходимо ослабить или от чего следует отказаться, если мы намерены выйти из какого-то конкретного квадранта (полностью или частично нивелировать какой-либо тип культуры)?

Следует ли сохранить некоторые характеристики даже при выходе из конкретного квадранта?

Что продолжает оставаться важным в существующем культурном типе, несмотря на то, что мы хотим усиливать другой тип культуры?

Каковы наиболее существенные компромиссы, на которые мы должны пойти?

Каким образом мы сможем распознать новую культуру?

Далее группа должна достичь согласия по ключевым вопросам, т. е. четко определить стержневые положения и принципы, описывающие, какие изменения предполагаются, а какие нет в результате перестановки акцентов в конкретных типах культуры. Итоговая цель этого этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации, что будет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней организационной культуре следует сохранить. Побочным результатом осуществления данного этапа может стать формирование так называемого корпоративного характера. Корпоративный характер подобен семейным традициям или национальному самосознанию. Как бы организации ни стремились что-то изменить, они не желают отказываться от тех особенностей, которые придают им некий уникальный имидж. Четкое определение того, что изменения предполагают и не предполагают, поможет лишний раз напомнить конкретным лицам, что не следует отказываться от тех или иных стержневых принципов организации. Не считаясь с издержками, члены команды захотят сохранить некоторые элементы характера своей организации, даже если те принадлежат типу культуры, который будет выражен слабее всего.

Этап 4. Формирование мифов (историй-иллюстраций). Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории, становящиеся мифами. Ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки требуемого или приемлемого поведения в новой культуре, которые работники извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы. Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

У сотрудников фирмы они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Рассказывайте подобные истории в процессе групповых дискуссий, убеждая их участников согласиться, что они достаточно действенны для пропаганды желательных ценностей и культуры в целом. Они будут выполнять функцию впечатляющего эмоционального представления будущего, в картине которого правильно расставлены все акценты, и станут гораздо более могучим средством доведения принципов новой культуры до сознания других людей, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих или зажигательных речей главного управляющего

Этап 5. Стратегические действия. Теперь, когда сформировано однозначное представление о том, что предполагает и чего не предполагает изменение культуры организации, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, следует сделать пятый шаг, ориентированный на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения единого мнения команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом этапе требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть изменения культуры. Формулируя шаги предполагаемых действий, важно помнить, что для контроля за ходом данного процесса нужно задавать себе следующие вопросы:

Каким второстепенным действиям следует дать старт, а какие (тоже второстепенные) остановить?

Накопление каких запасов необходимо прекратить?

От каких действий, не приумножающих ценности, следует отказаться?

Какие отклонения от следования исповедуемым ценностям можно допускать?

С чего начать?

Что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений?

Какими ресурсами необходимо обзавестись?

Каким символическим событиям открыть «зеленую улицу», чтобы они прозвучали сигналом начала действия новой культуры?

Какие процессы или системы должны быть перестроены?

Как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные ценности?

Какие образы можно использовать для отражения новой культуры?

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению окажутся эффективными только в том случае, если не упущены из виду несколько важных принципов организационных изменений. Приведенные ниже десять соображений не претендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов, но представляют собой набор полезных руководящих указаний, которые следует учитывать при определении, чему дать старт, что остановить и что продолжить.

1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что легко изменить; измените и придайте результат гласности, «отпраздновав победу». Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. Зачастую малым изменениям просто нечего противопоставить.

2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их необходимыми полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров малых групп. Вовлекайте их в осуществляемые изменения. Прислушивайтесь к их видению перспектив и помогите им ощутить ценность происходящего и своего участия в этом процессе.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте четкие временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструируйте систему контроля и учета результатов, а также разработайте механизмы, обеспечивающие обретение людьми уверенности в том, что они действительно способствуют происходящим изменениям. Все изменения обязательно доводите до конца.

4. Предоставляйте информацию. Как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность, отрывая дополнительные источники получения информации. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и, прежде всего, позаботьтесь о том, чтобы успехи отмечались публично.

5. Измеряйте. Установите четкие критерии, по которым вы будете определять, успешно ли изменяется культура. Введите систему сбора данных и задайте временные рамки для оценки результатов. Добейтесь обеспечения измерения хотя бы самых важных и стержневых параметров. Поскольку все измерить невозможно, установите критерии для определения того, что именно входит в разряд измеряемых факторов.

6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомневаться, что обязательно возникнет сопротивление изменению культуры. Причина этого кроется в том, что изменению подлежат ставшие для людей привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Формирование готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от планируемых изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности фирмы будущим требованиям рынка, обеспечить необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее переменам в желательном направлении.

7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Кроме того, следует использовать закономерность, известную по исследованиям в области человеческого общения: людям свойственно объяснять причины своего поведения или принимаемых решений тем собеседникам, о ком они желают позаботиться или к кому относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно сообщают только, что именно следует сделать, не объясняя «почему». Таким образом, объясняя причины происходящих перемен, вы проявляете заботу и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в процесс изменения культуры.

8. Организуйте «панихиды». Иногда для осуществления изменений необходимо раскритиковать или опорочить прошлое, опыт предыдущей деятельности. Здесь появляется проблема, суть которой состоит в том, что в большинстве ситуаций каждый из нас является частицей этого прошлого, тогда как нам предстоит стать частью будущего. Поэтому нередко у нас создается ощущение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики можно организовать панихиды по уходящему прошлому. Похоронная церемония – это торжественная дань былому, признание его почвой для перехода в будущее, которое должно стать другим. В прошлом не было ничего плохого. Оно просто не похоже на будущее.

9. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы.

10. Настраивайте фокус внимания на происходящие процессы.

Чтобы изменение продолжалось, оно должно отражаться в стержневых процессах организации. Для демонстрации ростков новой культуры, вероятнее всего, нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Может потребоваться перестройка таких стержневых процессов бизнеса, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Должны измениться именно процессы бизнеса. Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых действий не оказался настолько длинным, что его было бы невозможно претворить в жизнь. После того как каждый член реорганизуемой малой группы (отдела или бригады) разработает собственный список действий, четко определите, насколько их перечни согласованы друг с другом, затем выделите, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой – способные оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.

Этап 6. План реализации изменений культуры. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием промежуточных результатов и сроков промежуточной отчетности. Он и станет фактическим началом процесса изменения культуры. Однозначно определите несколько ключевых направлений, по которым сразу же можно начать делать шаги в соответствии с программой изменений культуры. Примите решение по четырем-пяти (не более) действиям, на которые должна быть направлена главная активность и которые будут считаться ключевыми. Сформируйте обычные или целевые группы, каждая из которых способна с максимальной энергией взяться за разработку одной из ключевых тем или добиваться запланированной цели изменения. Персонализируйте изменение культуры. Четко определите принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимы каждому члену группы для формирования новой культуры. Специальную методику изменения личной культуры можно разработать самим или извлечь из имеющихся исследований западных авторов. Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно придется уделить внимание почти всем сторонам жизни организации. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре, символах, подсистемах организации, кадровой политике, стратегии, стиле руководства и процессе управления. Достижение соответствия между этими факторами станет важной составляющей успешного изменения культуры. На шестом этапе процесса изменения культуры почти наверняка придется встретить сопротивление членов вашей фирмы и продумать, как его можно преодолеть. Нужно выявить лиц, способных доводить до сознания людей новые культурные ценности, и решить, каким образом это будет делаться, когда и где. Необходимо сконструировать механизмы, способные помочь членам организации почувствовать расположение к новой предпочтительной культуре. Первые предпринимаемые шаги должны быть тщательно соразмерены друг с другом. При этом может возникнуть необходимость ответить на следующие частные вопросы:

Каким образом можно вовлечь наемных работников в работу по формированию и осуществлению стратегий изменений?

Как добиться непрерывного доведения до сознания людей новых культурных ценностей?

Какой именно информацией необходимо делиться и с кем?

Как мы узнаем, что добиваемся прогресса в усилиях по изменению культуры?

Что станет ключевым индикатором (индикаторами) успешных изменений?

и др.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не сформировать у них предрасположенность к этим изменениям и не добиться их активной поддержки. Определенная нами технология изменений приведет к наибольшему успеху, если у вас будет рациональная стратегия реализации изменения культуры, а не всего лишь надежда, что в будущем все как-то изменится само собой. В конце концов, трудно спорить с известной аксиомой: «Если вы делаете то, что делали всегда, то и результат получите тот, который всегда получали».

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: