 |
Тема: Уточнение целей и задач привлечения средств в соответствии с общей стратегией организации
|
|
|
|
«Образ без задачи — это мечта.
Задача без образа — это только нудная работа.
Образ и задача — это общая надежда».
Из книги по TQM
Основная цель привлечения средств в рамках общего стратегического планирования состоит в том, чтобы определить направления развития организации, ориентированные на увеличение ее устойчивости.
Основная цель привлечения средств достигается путем реализации двух основных задач:
|
Суть схемы состоит в том, что каждая организация имеет генеральные цели в соответствии со своим предназначением, сформулированным в ее Уставе. Совокупность этих целей, а также других параметров определяет миссию организации (см. курс лекций «Общее Управление НКО»….), другими словами, основные направления ее деятельности.
Каждое направление обеспечивается конкретной деятельностью, которая, в свою очередь, должна обеспечиваться ресурсами. Но для того, чтобы в организацию осуществлялся постоянный приток ресурсов, следует прилагать дополнительные усилия и вести деятельность по привлечению ресурсов в организацию. Фандрайзинговая деятельность должна быть интегрирована в основную деятельность организации, соответствовать ее миссии.
Стратегические поля организации
Основные стратегические направления деятельности организации являются ее «стратегическими полями». Стратегическое поле организации характеризуется следующими признаками:
|
|
|
- выполняет самостоятельные задачи по самореализации при помощи собственных «продуктов» (например, социальных услуг) в рамках четко сформулированных целей;
- имеет ясно определенные целевые группы (клиентов) и внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует;
- обладает относительной административной самостоятельностью при реализации ключевых административных функций;
- несет определенную ответственность за результаты свое административно-хозяйственной деятельности;
- имеет, при необходимости, собственную систему планирования, учета и контроля.
Стратегические поля организации являются «носителями успеха» со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, собственными целями (финансовыми и не финансовыми), и могут быть определены как «организация в миниатюре» (мини-организация).
Стратегические поля организации представляют отдельные «продукты», группы «продуктов» или программы с соответствующим потенциалом. Они должны, по-возможности, соответствовать оперативной структуре организации, чтобы обеспечивать единство оперативного и стратегического управления.
В организации с функциональной организационной структурой административно-хозяйственная самостоятельность стратегических полей как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля организации зачастую используют один и тот же потенциал (например, офисное оборудование, персонал).
Отдельные стратегические поля организации или их группы, в зависимости от их актуальности для целевых групп, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности организации, могут характеризоваться как:
|
|
|
- ключевые поля (основа устойчивости организации) или
- специальные поля (дополнительные носители успеха).
| По стадиям жизненного цикла и в зависимости от общей стратегии развития организации стратегические поля подразделяются на: | По направлению и масштабам изменения деятельности внутри стратегических полей и потенциала, соответственно выделяют: |
|
|
| Пример, | организация, оказывавшая некоммерческим организациям услуги ресурсного центра более 4 лет провела стратегическое планирование. Среди расширяемых полей организации были выделены два основных: развитие методик и обучающего персонала в сфере обучения взрослых (adult education); развитие сети общественных фондов (community foundations) как альтернативного источника финансирования некоммерческих проектов. Среди защищаемых полей были выделены: обучающие интерактивные тренинги на основе собственных методик (как ключевое поле) и организация крупных мероприятий (как специальное поле). Как бесперспективное поле была определена ресурсная деятельность для НКО (угасание интереса фондов, достаточный уровень развития сектора). Расширяемые поля являлись новыми идеями, больше отвечающими потребностям и возможностям организации, а также запросу внешнего окружения (новый приоритет программ фондов — для первого поля, уровень развития местных ресурсов — для второго поля). На их развитие была переведена часть ресурсов сворачиваемого поля (коммуникации, связи, оборудование), а также подтянуты свежие (ранее не использовавшиеся) источники ресурсов. Защищаемые поля возникли и развились на основе отныне бесперспективного поля, на их поддержку также была переведена часть ресурсов сворачиваемого направления (в основном, персонал и информационные ресурсы). |
Таким образом, вся деятельность по уточнению целей и задач привлечения ресурсов в организацию должна опираться на разные стратегии:
- при стратегиях роста определяются ключевые новые крупные ресурсы, необходимые для продолжения роста и развития направления, без которых расширяемое поле перестанет быть таковым;
- при стратегиях стабилизации определяются ресурсы дополнительные к основным, уже имеющимся, необходимые для окончательной «шлифовки», повышения уровня качества;
- при стратегиях свертывания уже имеющиеся ресурсы, а также постоянные «закрепленные» источники финансирования переводятся на поддержку расширяемых или защищаемых полей.
Этапы определения целей и задач привлечения ресурсов
|
|
|
Процесс планирования целей и задач охватывает все этапы принятия решений и представляет собой межличностный, взаимосвязанный во времени и пространстве, многоступенчатый процесс с обратной связью. При этом в процессе целеобразования варьируются индивидуальные цели и цели, общие для всей организации, вплоть до утверждения и передачи полномочий на реализацию утвержденных целей и задач организации.
Планирование привлечения ресурсов для разных стратегических полей проходит через несколько этапов:
| (1) Этап постановки проблемы | — определение ключевых факторов успешного развития, необходимости и возможностей роста или снижения уровня финансирования стратегического поля за счет внутренних и внешних возможностей организации. |
| (2) Этап поиска альтернатив | — определение альтернативных источников и форм финансирования. |
| (3) Этап оценки альтернатив | — оценка альтернативных источников и форм финансирования с точки зрения полезности, возможности их привлечения и использования для различных стратегических полей организации одновременно (полигамность ресурса). |
| (4) Этап принятия решения | — выбор ключевых ресурсов, по-возможности, удовлетворяющих потребности нескольких стратегических полей; выбор наиболее доступных и перспективных источников; определение наиболее эффективных инструментов и необходимого потенциала. |
Определение ключевых факторов успешного развития
Ключевые факторы — это те аспекты, вопросы, над которыми необходимо работать принципиально и в первую очередь, которые нельзя оставить без внимания.
Чтобы выделить ключевые факторы, необходимо соотнести основные направления деятельности организации (описанные в ее миссии) с реальными внутренними возможностями и внешними возможностями. Это означает, что мы отвечаем на вопросы:
|
|
|
- какие реальные возможности привлечения средств на осуществление деятельности в рамках миссии есть на данный период во внешней среде, которые мы можем реализовать исходя из наших внутренних возможностей (сильных сторон)?
- что необходимо сделать/развить во внутренней среде (поработать над теми или иными слабыми сторонами) или в нашем взаимодействии с внешней средой, чтобы смочь использовать имеющиеся возможности во внешней среде по реализации миссии?
Поиск альтернатив
Следует установить, какие существующие или новые «продукты» среди имеющихся или новых доноров могут быть рассмотрены в качестве альтернатив (будущих проектов и программ).
Варианты выбора цели фандрайзинга3:
- поиск ресурсов для реализации уже имеющихся собственных идей,
- поиск идей, на реализацию которых могут быть предоставлены ресурсы.
| Источники ресурсов? «Продукты»? | Имеющиеся доноры д1, д2,д3, … дn | Новые доноры Д1, Д2, Д3, … Дn | ||
| Имеющиеся продукты | п1 п2 п3 … пn | Интенсификация «рынков» доноров Обработка имеющихся доноров имеющимися продуктами | Вскрытие «рынков» доноров Поиск новых доноров для старых «продуктов» | |
| Новые продукты | П1 П2 П3 … Пn | Разработка продуктов Поиск новых «продуктов» для старых доноров | Диверсификация Поиск новых «продуктов» для новых доноров | |
Оценка альтернатив
Альтернативные варианты источников и форм финансирования оценивают, в первую очередь, по критерию их влияния на достижение целей. Необходимо, насколько это возможно, установить, в какой степени отдельные или связанные «продукты» будут способствовать достижению общих стратегических целей организации.
|
|
|
