Анализ возможностей и угроз

Следующие две части анализа связаны с внешними по отношению к организации факторами. Анализировать их, как правило, труднее, чем состояние внутренней среды организации. Тем не менее, без данного анализа также невозможно в дальнейшем сформулировать стратегии привлечения средств.

Какие главные возможности привлечения дополнительных ресурсов открываются перед организацией? Возможностью можно считать все, за что следует ухватиться, чем следует воспользоваться для достижения поставленной цели. Возможность может состоять в разработке новой уникальной технологии предоставления услуг, расширении целевой аудитории и географии деятельности, появлении новых источников финансирования, изменении законодательства и так далее.

Если говорить об угрозах, то обычно речь идет о том, чего нужно опасаться в будущем. Например, появление новых конкурентов - других организаций, претендующих на один и тот же источник финансирования. Или уход основного донора организации с территории, где она осуществляет свою деятельность. Или появление тенденции к сокращению объемов финансирования со стороны организаций, поддерживающих основные проекты организации. Это могут быть также изменения в законодательстве и перемены в общественных ценностях.

Как только первая аналитическая стадия будет завершена, организация может перейти к анализу, ориентированному на действия. После завершения SWOT-анализа возникает целый ряд вопросов:

• Какие слабые стороны можно превратить в сильные?
• Каким образом другие организации, конкурирующие за те же ресурсы способны воспользоваться нашими слабыми сторонами?
• Какие сильные стороны можно увязать с возможностями?
• Какие угрозы можно превратить в возможности?

Возможно, последний вопрос может показаться несколько туманным. Но существуют примеры того, как разные организации смогли превратить явные угрозы в возможности, добившись успехов в фандрайзинге даже тогда, когда с точки зрения других организаций это было невозможно. Примером может служить ситуация на острове Монтсеррат в Карибском море, которому в 1997 году угрожало извержение вулкана. Это была явная угроза, как для населения, так и для фауны острова, о спасении которой беспокоились местные экологические организации. Эти организации занялись организацией экстремальных экскурсионных туров в регион, собирая деньги с любителей достопримечательностей, проявивших научный (или нездоровый?) интерес к извержению вулкана. Кроме того, они провели ряд фандрайзинговых кампаний по сбору средств на спасение уникальных животных. Собранные средства были направлены на эвакуацию редких видов животных из прилегающей к вулкану территории. Следовательно, возможности заложены даже в самых мрачных сценариях.

Специфические навыки и способности

Чем вы отличаетесь от других? Почему мы должны отдать вам предпочтение? Что вы конкретно можете предложить для решения заявленной вами проблемы и изменения ситуации?

Подобные вопросы обычно задают в явной или неявной форме, когда организация обращается к потенциальным донорам с просьбой поддержать ее инициативы. Так или иначе, в некоммерческом секторе присутствует конкуренция, по крайней мере, за ресурсы, которые, как известно, ограничены. Поэтому ваша организация должна отличаться от других или иметь так называемые «дополнительные преимущества». К ним могут относиться специфические навыки и способности. Ключевые навыки – это результат коллективных усилий и учебы в организации. То, как в организации научились координировать различные навыки, применяемые в оказании услуг или любой другой деятельности, составляют уникальность «технологических процессов», которые организация намерена «продать» потенциальным донорам. Для того чтобы нечто в организации могло считаться ключевым навыком, оно должно удовлетворять, как минимум, двум требованиям:

89. Должно, по мнению благополучателей и доноров, приносить реальные, видимые и существенные «социальные преимущества». Например, в виде изменения качества жизни вполне конкретной целевой группы.

90. И этот навык трудно, а еще лучше, невозможно имитировать.

Это, разумеется, нелегко. Но это факторы успеха в фандрайзинге. Какую бы важную проблему ни пыталась решить ваша организация, главный вопрос должен заключаться в следующем: «Что уникального я должен предложить для решения проблемы, чтобы другие люди захотели поддержать именно мою организацию?».

Сопоставительный анализ

С понятием специфических навыков в качестве инструмента анализа стратегической ситуации тесно связано понятие сопоставительного анализа. Это относительно простое понятие. Организация оценивает другие организации, которые могут быть и не быть прямыми конкурентами за ресурсы, но которые известны своими достижениями в определенной сфере, с тем, чтобы понять, в чем они превосходят другие организации. Как только вы выявили то, что дает данной организации преимущество в определенной сфере, задача заключается в том, чтобы выяснить, можно ли скопировать это для вашей организации. Следовательно, базой для сопоставительного анализа служит высший стандарт, которого должна добиваться организация. Области, в которых она обязана этого добиться, а также то, какими путями она намерена это сделать, и определяет будущую стратегию данной организации. Применительно к фандрайзингу, примерами таких областей могут служить:

• реакция на реальные потребности благополучателей;
• качество услуг;
• увязка исследований проблемы и предоставляемых услуг;
• дифференциация фандрайзинговых инструментов;
• техническое превосходство.

В качестве инструмента анализа сопоставительные оценки полезны, когда содействуют освоению передового опыта, но опасны, когда побуждают людей просто копировать других без стремления применить новаторский подход. Следует разделять внедрение опыта других организаций и обыкновенный плагиат чужих идей с целью получения дополнительных ресурсов.

Модель пяти факторов

Данная модель является адаптированной моделью пяти факторов Майкла Портера, который утверждает, что существует пять факторов, определяющих прибыльность любой отрасли, и эти факторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Для некоммерческого сектора, где нет понятия прибыли, эта модель тем не менее также эффективна и помогает анализировать широкий спектр качеств некоммерческой организации.

В обобщенном виде модель пяти факторов можно представить в виде следующей схемы:

Угроза со стороны новых конкурентов

В данном случае речь идет об анализе факторов, связанных с появлением новых организаций, конкурирующих за те же ресурсы что и ваша организация. Здесь важно понять, что может ваша организация противопоставить новым конкурентам. Ваш успех может не давать покоя другим НКО и в сферу, в которой ваша организация была уникальной, могут войти новые игроки. Примеров на эту тему очень много. Самый показательный – конкуренция между организациями, которые проводят тренинги для представителей НКО. Еще лет пять тому назад на этом рынке фигурировало только несколько организаций, и спрос на их услуги был достаточно велик. Они были уникальны. Но значительные ресурсы, которые предоставлялись различными международными фондами на обучение НКО, послужили сигналом для многих организаций войти в этот рынок, а значит, и в борьбу за ресурсы. Сегодня этим организациям приходится конкурировать с ресурсными центрами и даже с коммерческими консалтинговыми группами.

Ваша организация должна быть готова к тому, что если вы добьетесь успеха в какой либо области, рано или поздно, у вас появятся конкуренты. Организация в этом случае должна ориентироваться на постоянное повышение качества услуг, более эффективное использование инструментов по связям с общественностью и непрерывную работу по построению своей репутации. Главная стратегия – отстаивание своих позиций.

Соперничество с существующими конкурентами

Скрытые и явные конкуренты за существующие или потенциальные ресурсы являются следующим фактором, влияющим на деятельность организации. В зависимости от их поведения меняется среда, в которой вы привлекаете средства. Стратегия может заключаться в опережении конкурентов, более четком донесении до доноров ваших преимуществ или попытке превратить конкурентов в партнеров.

Влияние благополучателей

Ваше видение проблемы и путей ее решения не должны отрываться от реальных потребностей тех людей, на которых направлена деятельность вашей организации. Рано или поздно, потребности ваших благополучателей повлияют на то, что вы делаете, а также на мнение о вас организаций, предоставляющих ресурсы для удовлетворения этих потребностей. Влияние клиентов - важный фактор успешного фандрайзинга, особенно, если организация ориентируется в привлечение средств от международных фондов или местных бюджетов.

Влияние финансирующих организаций и частных доноров

Приоритеты организаций, финансирующих деятельность НКО – это следующий фактор, который должен быть учтен при формулировании стратегий. Даже если организация предлагает уникальные методы решения проблемы, доноры могут иметь собственное видение по этому вопросу или ограничения по финансированию той деятельности, на которую вы привлекаете средства. В случае если донорами выступают частные лица, например, население, то важным фактором может являться общественное мнение по той проблеме, которую пытается решить организация. Важно проанализировать совпадение ценностей доноров и ценностей организации.

Угроза со стороны смежных и похожих услуг

Для многих доноров, например коммерческих компаний, не так очевидна разница между услугами, которые предоставляет ваша организация и похожими услугами других организаций. Стратегической задачей является разъяснение нюансов той деятельности, которую осуществляет организация, а также того, чем ваши услуги отличаются от других похожих услуг.

Хотя охарактеризованные выше модели помогают целенаправленно оценить ситуацию, они все же не дают ответа на вопрос: «Что же делать дальше?»