 |
Стратегический мониторинг внешней и внутренней среды организации. STEP и SWOT – анализы. Матрица возможностей. Матрица угроз.
|
|
|
|
Анализ среды предполагает изучение 2-х ее составляющих:
1)Внешней среды:(макроокружения; микроокружен).
2) внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и микро- окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчит-ть фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, к-ые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружени я включает изучение влияния эк-ки, правового регулир-ия и упр-ия, полит-их процессов, природной среды и ресурсов, соц-ой и культурной составляющих общ-ва, научно-технического и технологического разв-я общ-ва.(STEP). Микроокружение анализируется по след-им осн-ым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возмож-ти, тот потенциал, на к-ый может рассчит-ть фирма в конкур-ой борьбе в процессе достиж-ия своих целей. Анализ внутр-ей среды позв-ет также лучше уяснить цели орг-ии, более верно сформулировать миссию, т.е. опр-ть смысл и напр-ия деят-ти фирмы.
Внутренняя среда анализир-ся по след-им направл:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
|
|
|
Сильные стороны:
• выдающаяся компетентность;• адекватные финансовые ресурсы;• высокая квалификация;• хорошая репутация у покупателей;• известный лидер рынка;• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;• преимущества в области конкуренции;• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
Слабые стороны:
• нет ясных стратегических направлений;• ухудшающаяся конкурентная позиция;• устаревшее оборудование;• более низкая прибыльность потому, что...;• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;• мучение с внутренними производственными проблемами;
Возможности:
• выход на новые рынки или сегменты рынка;• расширение производственной линии;• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;• добавление сопутствующих продуктов;• вертикальная интеграция;• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;• самодовольство среди конкурирующих фирм;• ускорение роста рынка.
Угрозы:
• возможность появления новых конкурентов;•рост продаж замещающего продукта;• замедление роста рынка;• неблагоприятная политика правительства;• возрастающее конкурентное давление;• рецессия и затухание делового цикла;• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;• изменение потребностей и вкуса покупателей;• неблагоприятные демографические изменения.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид
|
|
|
СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Матрица возможностей
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения вероятности использования (высокая, средняя, низкая) и степени влияния (сильное, умеренное, малое) на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации.
|
|
|
